数字化转型的难点与要点

陈春花 彭剑锋 穆胜

当前，数字化转型已经成为时代热词，数字化对于商业社会带来的影响似乎不亚于前一波互联网浪潮。但相比趋势的如火如荼，数字化转型成果显著的企业仍是少数。企业的转型热情，似乎撞上了一堵隐性的“墙”——组织。换句话说，他们在IT领域的无限热情，被组织上的故步自封“锁住了”。

于是，我们忍不住要追问一系列底层问题——数字化转型究竟是什么？数字化转型和组织转型的关系又是什么？在应接不暇的观点中，我们需要慧眼来去伪存真，直达本质。

国内组织管理学家陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士在近期接受了《商界》杂志采访，讲述了他们对这一热门话题的独到见解。

一 数字化转型是大势所趋

《商界》：当前，数字化转型已经成为大势所趋，这种转型必然是成本巨大的动作。3位老师接触的企业是因为什么原因选择了数字化转型？他们的认知正确吗？

陈春花（以下简称“陈”）：选择数字化转型的原因主要有以下几个方面：第一，在很多企业管理者看来，数字化已经是企业发展的必选项，也是驱动成长的核心关键所在；第二，数字化可以帮助企业直接触达顾客，真正理解顾客并与顾客共创价值；第三，数字化能够重构产业价值或企业价值网络，帮助企业与生态伙伴展开创智行动；第四，数字技术可以帮助企业重构自身的价值，并获得组织效能的提升；第五，数字化本身也是新生代员工的需求。

企业管理者们对数字化的认知是正确的。企业之所以要进行数字化转型，首先是因为顾客端的变化。当人们已经习惯了数字化的生活方式，个体成为数字个体的时候，企业必须跟上这个变化。同时，数字技术正在重塑产业、再造行业，如果企业不能够完成数字化转型，也就无法跟上产业发展的变化，无法获得行业新成长的机遇，更有可能因此被淘汰。某种意义上说，数字化在今天是基本功，拥有数字化能力是企业的基础能力。

彭剑锋（以下简称“彭”）：中国经济发展到今天，正进入下半场。上半场主要是追求规模成长，下半场则要追求高质量成长。谁能抓住下半场的机遇，实现高质量发展？我认为就是五句话：上科技高山、下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、做三好企业，也就是“好人品、好产品、好组织”。我将数字化视为未来中国经济的战略增长点。这是一片蓝海，是社会经济发展大势，也是有洞察力的企业家与企业必然的战略选择。

穆胜（以下简称“穆”）：事实上，在投身于数字化转型的企业中，有很大一部分最初是希望能够接网获得流量红利，他们关注的领域是“数字化营销”。这种想法很自然，但多半都会碰壁。一是因为如今流量被洗牌到各个端口，开始贵起来，红利消失殆尽了；二是因为接网会考验企业的供给能力，让其内外部供应链的弱点暴露无遗。

真正的数字化红利不应该是流量红利，而是前面两位老师都提到的 “企业数字化”和“产业数字化”红利，说白了就是数字化管理、工业数字化（数字孪生、工业4.0）等领域。这可不是加载一个营销界面就能出效果的事，必须打通供需两侧，实现整体提效，需要企业进行长期投资。总之，在数字化转型的浪潮中，跟风的和清醒的都有，但后者是少数。

《商界》：这些企业的数字化转型是从什么方向切入的？结果如何？

陈：大部分的企业数字化转型都会从业务端切入，然后再把端到端的全价值链拉通，获得共生价值，从而完成数字化转型。也有一部分企业是从流程再造入手，通过流程驱动组织整体数字化转型。

彭：的确如此，这是一个系统工程。数字化本质上是一场认知与思维革命，一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。这需要生态化的战略思维、客户化的组织与流程、赋能式领导方式，涉及企业的战略、组织、人才机制的系统变革与创新。

目前，许多企业数字化转型升级还是执行乏力，效果不佳。这里面有几个主要的原因：一是将数字化作为一种投机而非长期战略，急功近利，准备不足；二是企业家和高层对数字化转型升级没有想透，没有共识，也没有基于数字化的顶层设计；三是数字化的管理地基不牢，一遇到问题就往回走，不愿持续推进与投入。

穆：这项系统工程的难度是“地狱级”的。彭老师指出了企业数字化转型失败的底层原因，我则希望找到一个关键的堵点，打通这个点，数字化转型就能迎刃而解，或者说，以这个点来切入，更能事半功倍。在我的视野范围内，这个堵点应该是“数字化管理”，大多数企业在需求侧抓数字化营销，在供给侧抓产业数字化，但要将产业的供给用于满足用户需求，必须要有企业作为枢纽。如果两头都是数字化的，而企业的管理却不是数字化的，那么“端到端”的逻辑就走不通。

二 数字化转型不仅仅是IT升级

《商界》：最近有种说法，数字化转型走到深处的企业，都想把自己做成一个软件公司。这似乎有点“走火入魔”了，毕竟一般企业和软件公司的基因显然是不同的。对于这个现象，3位老师怎么看呢？

陈：其实，随着数字技术的深入，未来每一家公司都将成为一家软件公司，每一项业务都将成为数字化业务。从这个意义上说，数字化转型走到深处的企业，率先把自己发展成一家软件公司，说明这些企业已经完成了企业的全方位变革，并让自己具有了开放、连接、协同共生的能力。

彭：产业互联网时代，是科技与互联网技术的综合应用，是人机物的三元融合。我认为未来没有绝对的软件公司，也没有绝对的硬件公司。所有公司都应该是软硬结合，软中有硬，硬中有软。

在一个产业生态中，软件公司和硬件公司是跨界融合的，但产业的本质还是产业，是硬碰硬的产品与服务。虽然要基于大数据进行决策，但决不否定企业家的创新精神与独特的洞察力。企业要有算力、算法，但算力、算法也要有温度，要体现人文关怀，否则人就被数据绑架，大数据就会作恶。

穆：2017年，我随海尔张瑞敏先生在纽约与时任通用电气CEO的杰夫·伊梅尔特进行了交流，他告诉我们自己正在将通用电气由一家硬件公司变成一家软件公司，这与陈老师的判断一致，未来每一家公司都将成为软件公司。彭老师认为，数字化应该围绕产业的本质进行，更应该有人文温度，我也举双手赞成。数字化应该为产业做“增量”，而不是吸产业的“存量”。当前某些互联网大厂受到反垄断规制，其实就是商业规律的反噬。

反对企业走向软件公司的，恰恰是某些软件或周边服务商。这是商业利益的站位，不是学术判断。举个例子，电商兴起时，淘宝告诉你，流量不用担心，他们会给，但企业最后还是要建立自己的私域流量。传统企业没有数字化能力，但他们可以借船出海，再宾主互换，也许会失败，但这是“难而正确的事”。服务商心态要好，要成就而不要挟持人家的转型，要追求共赢，而不要只想独美。

《商界》：这种想要成为软件公司的“走火入魔”实际上代表了一种趋势——大多企业将数字化转型看成是做一个IT系统（业务中台或数据中台）。他们的IT部门即使有外部咨询机构的赋能，也很难撼动自己企业传统的运作模式。这种尴尬为什么会出现？如何破解？

陈：如果把数字化转型看成是做IT系统，这本身就已经错了。我们可以把IT系统理解为信息系统，信息系统与数据系统，信息化与数字化，两者之间存在本质差异。如果不能理解这一点，那就会出现上述的尴尬。

穆：IT系统（Information Technology）被视为企业的武器，能让企业活得更好，可以由IT部门来承接打造，但数字化系统，或者称DT系统（Data Technology），应该被视为企业的一部分，是企业生存的必需，须由整个公司协同来构建。

彭：我也发现，不少企业的数字化转型仅仅成为数字化部门的独角戏，数字化与经营两张皮，各弹各的曲、各唱各的戏，这就很难实现数字技术与经营的融合。其实转型升级的“发动机”应该是企业家与全体管理者的责任。没有掌权者亲自去推动，数字化转型升级是难以完成的。

穆：根据我的研究，打造业务中台和数据中台的确是数字化转型的主要战场，但这并不是仅仅依靠IT部门或数字化部门就能实现的。业务中台和数据中台，不仅仅是IT工具，更是组织布局。除了领导带头，管理者上下一心，更要有组织上的精巧设计，也就是我一直主张的“平台型组织（Platformbased Organization）”。我甚至认为，没有转型平台型组织的企业，难以实现彻底的数字化。

不少企业成立了数字化转型委员会，老板和高管都进去了，但转型还是推不动，这就是因为他们的组织没有变，员工的责权没动，部门还是本位主义，他们有什么动机去分享数据、回应用户、协同作战呢？

说到底，只要沾上“变革”“改革”“转型”字样的事，都是“一把手工程”，最根本的动力还是来自于企业家的认知。他们看得到终局，就会一步步将自己眼中的终局铺排为具体任务，且认为过程中的辛苦都值得；他们看不到终局，每走一步，都会质疑是不是浪费了时间、成本，怎么还没出效果。

三 数字化转型靠外脑但更看决心

《商界》：不少咨询公司目前都入局数字化转型，企业为此支付了大量的成本。但也有不少企业反馈，在咨询公司辅导的数字化转型项目中，并没有买到什么。如此看来，企业是否需要自己探索数字化转型之路？咨询公司的作为又应该在什么地方？

彭：我认为，企业的数字化转型还是需要咨询公司提供专业服务。咨询公司的作用主要是帮助企业进行基于数字化的顶层设计、制定数字化战略规划、以客户为中心拉通组织与流程，以及进行基于数字化的流程再造、组织变革与人才机制创新，从而推动企业观念变革、思维转型、领导力提升。

穆：大多企业的心态是，找个数字化转型的全包商，帮他们把什么都做了，从方案到落地。但是，希望越大，失望也就越大。再大的咨询公司，也不可能完成这样一个系统工程。

当然，企业之所以产生不切实际的期望，也和一些服务商的过度承诺有关系。以前，有服务商承诺有通用产品，可以帮企业建立业务中台。但后来发现通用产品根本无法适配个性需求，最后弄得满地鸡毛。

彭：是有不少乱象，但我们更要看到机会。工业文明时期，中国咨询公司在专业能力与系统服务上与国外咨询公司差距很大。但在数字化的转型升级上，中国企业在应用层面与世界同步，甚至局部领先，许多数字化转型升级的实践案例比国外咨询公司掌握的还多，更接中国企业地气。

陈：在数字化转型咨询服务中，中国本土咨询业确实更有优势。但是，如果要做好这部分的专业服务，同样需要本土咨询业自己率先进行数字化转型，并借助于领先的数字化企业积累实践案例，上升到工具、技术以及解决方案上。这要求本土咨询业自己要有更强、更快的学习能力以及转化能力。

四 数字化和组织转型之间是“鱼水关系”

《商界》：数字化转型和组织转型到底有什么关系？数字化转型能否穿透组织，带来组织转型？组织转型又能否释放企业对于数据的渴望，推动数字化转型？实践中，应该以哪个转型为主呢？

陈：数字化转型首先是业务转型，然后需要组织转型来支撑。数字化转型一定是业务系统的全价值链转型，而体现在组织系统中，就是实现管理重构，即企业的组织转型。在我所观察的企业中，数字化转型能够穿透组织，带来组织转型，或者说数字化转型一定伴随着组织转型。在实践中，以业务转型为主。

例如美的独特的全价值链“端到端”数字化转型，具体是要实现数字化基础上的消费端带动生产端，产品、订单两条价值链拉通的端到端管理重构。美的先借助数字化为业务系统赋能，随后完成数字化的智能制造，再之后开始转型赋能供应链和渠道，最后完成端到端的全价值链协同共生。即产品生产是从客户下订单提出消费需求开始，而非仅仅从工厂进行生产开启，实现了以“需求”来拉动“生产”的巨大转变。

美的首席信息官张小懿指出，“美的数字化转型脉络非常清晰——以数字化连接研发、计划、制造、采购、品质、物流、客服等全价值链各个环节，打通制造与生活的接合点，实现全价值链端到端的全面协同，将制造与生活推往新的高度。”

穆：其实，陈老师提到的美的案例，应该是业务转型与组织转型同步进行。或者说，应该是业务的数字化转型引领组织转型，组织转型落地业务的数字化转型。因为，我很难想象，业务系统变了但组织系统不变。尤其是用数字化连接如此多的职能，这几乎改变了组织原来条块化的运作方式，一定是一种新的组织模式。所以，数字化和组织转型之间不是谁主谁辅的问题，而是相互依存的鱼水关系。

我还是要强调前面的观点，这种组织转型并不是随着业务系统进行简单调整，而是由金字塔组织向平台型组织转型。数字化转型要实现组织敏捷、柔性，只能通过组织转型来达成。

彭：同意。数字化的转型升级需要有顶层设计、系统思维、整体推进。

企业在数字化转型的同时，应该思考一系列“组织问题”：例如，如何从金字塔式的科层结构转向客户化、流程化、扁平化的网状结构？组织如何去中介化、去权威化、去中心化？如何打造敏捷、高效、灵活性组织？如何让组织方向正确，且始终充满活力？

五 数字化转型的成功三要素

《商界》：数字化转型似乎是天使，为企业带来效率和更多的可能性；数字化转型似乎也是魔鬼，让不少专业都失去了生存空间。日前，万科财务部门的虚拟员工崔筱盼拿下了2021年万科总部最佳新人奖，据说，她催办的预付应收逾期单据核销率高达91.44%。这意味着，数字化转型已经渗透到我们的传统专业了。未来，财务、人力、法务，甚至是生产、采购、研发等职能会被彻底击穿吗？3位老师是悲观还是乐观？

陈：我对于数字化转型持积极态度，并鼓励和支持企业数字化转型。数字化的根本价值是在于赋能于每个人，所以不是数字化给人们带来挑战，而是数字化给人们带来新的可能性。只要我们真正提升自己的学习力和创造力，借助于数字技术，会有很多创新与创造的价值释放出来，所以我对此乐观，并乐见其成。

穆：我赞成陈老师的积极态度，同时也要给实践者吹吹冷风。数字化转型，首先冲击的是业务部门，随后马上会冲击职能体系。

企业的生意，其实就是追求业务流、人才流和资金流的“三流”一致，即根据业务流的推进来配置人才流和资金流。那么，这种配置原则是什么呢？如果人力和财务拿不出自己的专业认知，数字化部门就可能用数据逻辑来洞穿专业。同样，在业务体系里，如果某个环节缺乏专业度，数据逻辑一定能够总结出更好的专业规律，并且完成对人的替代。

《三体》里面有句话，“高维世界的文明毁灭你，与你无关。”现实可能就是这么残酷，企业内的大量职能，可能并没有那么专业，他们在数字化转型的“强光”下，都会显出原形。反过来说，真正专业的人，他们能够驾驭数据和算法，如陈老师所说的释放出自己创新和创造的价值。

彭：对数字化的未来前景，我是持乐观态度的。

首先，虽然目前数字化转型升级的成功率低、推进困难，但作为一个大趋势，企业都必须顺势而为。这就像当年企业引进ERP，有个说法是“引进ERP找死，不引进ERP等死”。甚至，刚开始推进效果都不好，有些企业还成了先烈。但趋势还是一步步变为了现实。

同时，从数字化到数智化，对传统职能部门的工作与技能的替代是必然的，但数智化底层逻辑的设计还是人，最终还是服务于人，人是起决定作用的。机器人再聪明，永远比不上人类的创新精神和企业家精神，永远比不上对不确定环境的灵活应对与自适应。

当然，数字化是把双刃剑，用好了，是天使，用不好，是魔鬼。这是我一直比较警惕的。

陈：的确如此，真正起作用的还是人。我们不担心机器像人一样思考，而是担心人像机器一样思考。

穆：如果数字化是趋势，那么，人性就是驾驭这种趋势的关键。人性中的“创造力”和“向善之美”，是拥抱数字化时代的两个最大筹码。

《商界》：最后，如果数字化转型趋势不可逆，那么，请3位老师能否总结一下，你们各自认为的关于数字化转型的3个成功要素？

陈：一是从业务切入。我们探讨数字化转型，并不是为了数字化而数字化，其核心还是要为顾客创造价值。对于企业而言，为顾客创造价值，直接体现在业务端，所以，数字化转型也应该以业务端为切入。

二是有专门的预算。数字化转型需要持续的投入，如果没有专门的预算，很难真正实现数字化转型。

三是有协同共生的文化。数字化转型可以说是企业发展逻辑的变化，也是企业构建内外部新能力成长方式的变化，所以，需要企业能够与内部、外部的相关方展开广泛合作，并共创共生新的价值。如果没有认知的改变、共生的理念、协同的文化，是不太可能成功的。而新文化的打造，也意味着数字化转型需要企业最高领导者的亲自参与和推动，是最高领导者的责任。

彭：其一，企业家及高层领导重视并亲自推动；其二，要加大对数字化的资金与人才投入，对数字化要舍得投、连续投；其三，要有基于数字化的顶层设计与战略规划，要选择合适的软件合作伙伴，共同开发、优化软件平台。

穆：一是企业家的数字化认知水平较高。这是真正的动因，不建立在高水平认知上的转型需求，都是昙花一现，属于“找特效药”式的投机。这个条件不能强求，企业家领悟到了就有，没领悟到，就没有。

二是战略优秀。优秀的战略让企业有更大的成长空间，事大了，人的格局才能大，企业才能够容纳更加剧烈的改革。

三是组织到位。也就是企业要转型平台型组织，只有这样才能让员工上下同欲，平台型组织和数字化转型是绝配。