进化之声，HR的自我救赎

刘凤娇

变化必然发生，这是不变的铁律。当前组织进行自我革命的根源主要在于三个方面：一是全球化和多元化，二是经济和市场的结构性转型，三是技术升级和人工智能的使用。技术升级和人工智能的使用，对工作设计、人岗匹配、培训发展、人员激励等传统人力资源覆盖的各个方面都产生巨大挑战，未来的工作场景是怎样的？目前还没有一个非常清晰的图景。那么，组织变革的趋势是怎样的？未来工作如何定义？工作场景如何呈现？这些是HR需要思考的战略性问题。作为HR如何能否在高速发展变化的环境中立足呢？HR如何实现自我救赎，才能让自己的角色配得上口号里喊得那样重要呢？

成为OD型HR

HR自行业诞生之初，仿佛就一直在寻找自己的价值定位。从原先的人事部到后來的人力资源部，都在展现HR不断寻求自我的价值升级。如果要让HR转型去做OD的话，就不得不去思考，OD到底是什么，怎么才能把OD做得更好，HR做的和OD做的有什么区别。

OD（Organization Development），即组织发展，这个职位核心工作三件事：建体系、管人、管组织。 想要建立一个强大的组织，就需要有强大的人才去玩转组织。在这个背景下，HR在企业里面的价值是受到挑战和质疑的。在互联网经济浪潮下，一些互联网企业搭上了时代的列车，凭借着技术、资本、流量等优势迅速做大做强，成为头部企业。不可否认，在此期间，HR确实为企业做了很多贡献。随着这些企业增速趋向稳定，不需要HR在十天内招聘几百人，也不需要HR一日面谈20名离职员工，那么现在的HR该如何摆正自己在组织中的定位呢？许多HR认为企业过河拆桥，企业扩张时需要我拼命招人，就把我捧上天，不需要我时，便要“炸掉人力资源部”，其实，现在正是HR进行自我革命的最好时机，即在组织上下功夫。HR原先的定位虽然是辅助支持业务部门，但HR很天然地属于能在组织层面发力的部门，只是不知道如何发力。

HR有两大天然优势。第一，HR本身就与人相关，OD虽然讲的是组织发展，但组织无论如何发展还是以人为主。第二，HR本身的素质基础，决定了在人与人的方面存在优势。所以，企业需要相应的人才完善组织，将HR转型为OD是最明智的选择。

当OD型HR使用OD的功夫开始打造组织时，HR的价值便会开始闪现。对企业来说，这是战略性价值。当组织的发展不适应外部环境的时候，就会出现各种各样的解决不完的问题，例如战略不落地、业务发展不理想等等。有些是部门之内的问题，有些是部门之外的问题，有些是跨部门整体系统性的问题。组织管理者往往是按下葫芦起了瓢，就像面对一个亚健康病人一样，总是出现各种头疼脑热。

同一维度的问题，不能用同一维度的办法解决。同理，企业一旦出现问题，不要责怪员工不配合，更不要责怪中层管理不力，一定是战略系统出现问题。管理者需要从战略层面反思，进而重新调整组织战略。比如赋能组织、突破业绩、人才规划都是战略性的价值，这些对于HR来说，整个过程都能获得企业的高度认可，工作的价值感会大幅度提升。HR拥有了OD能力后，可以成为外部专家，这样一来，便打破了职业周期率，成功自我革命，突破职业天花板，延长职业寿命。

OD型HR想要拥有组织变革的能力，便要转换自己的身份角色，不能再以仰视的角度看待业务部门。以往HR处于服务角色，要看所有人的脸色，而OD型HR需要以专业的口吻与所有人对话：这是我的专业，请听我说。前提是，HR需要有专业的能力，否则就像一位医术不精的医生，无法得到病人的认可。

HR要有业务思维

今天的人力资源管理和经营系统已经无法分割，要改变传统分裂的生产关系才能真正应对用户的个性化需求。因此，就需要组织创新、细分裂变、赋权赋能、独立核算，用数字驱动全面数字化，让每个员工创造的价值具有可量化性，以客户价值为导向实现全员参与经营，同时围绕细分市场实施小组制经营模式创新，用经营的思维把管理变得简单化。因此，HR必须要有客户意识、经营思维和利他思维。

HR要随时为业务服务，根据需求，配置团队。这其中既包括新招募，当然也包括考核和处置不合适的人员。HR具有业务思维，这是HR对自我很高的要求。孟子说：“行有不得，反求诸己。”顶尖的思维要求你能挖掘自我内在的力量。

第一，HR要懂业务的语言。如果HR想要用业务部门的语言去解释和解决人和组织存在的问题，那么HR自身必须具备非凡的亲和力和强大的咨询力，不仅要与业务部门产生良好的互动关系，而且要与业务部门产生共鸣，在沟通中抽丝剥茧，站在业务部门的立场上，以润物细无声的能力就问题的解决方案达成水到渠成的共识。此时，“业务导向”的重要性在于，HR能够判断业务的发展趋势，展现竞争对手或对标企业的做法，一击必中问题的核心原因，同时站在对方的立场上提出既具有操作性又兼顾各方利益的解决方案，并以高超的领导能力帮助落实这种方案，最后以完美的结果展现自身价值。

第二，HR要从业务中来，到业务中去。HR本应与业务如连体婴一般不可分割，HR重要的工作是找到业务发展中的痛点和痒点，将业务活动作为自己的直接客户，通过高效的运作和问题解决，最终帮助业务、人、组织和HR实现多面共赢。因此，HR应该成为一个有利于业务活动的资源平台，业务可以在上面自取所需，无论是人员配置、人才发展，还是业务拓展，业务总是能在HR这个资源输送平台上找到自己所要的。举个例子。如何才能招到业务部门需要的员工？HR应与业务部门就用人的目的、标准、预期、评估手段、存在风险等达成高度一致，此时HR应该学会利用“业务知识”适当地去发掘和引导业务部门的真实需求，同时发挥他们自身引人的积极性和能量，不要简单地用诸如岗位、薪酬，甚至流程等规定粗暴地拒绝业务部门的想法。

第三，HR要结合经营数据开展工作。每个公司的本质都是一样的，商业智慧要求我们了解赚钱的各个环节，而赚钱的业务由四个基本要素组成：现金净流入、资产收益率（利润率和周转率的结合）、业务增长以及消费者，业务中任何其他要素都是由此产生的。我们的业务是否在产出现金？是否获得了很好的资产收益率？我们是否留住了顾客？这项业务是否在持续增长中？如果对这些问题的回答都是肯定的，那么直觉就会告诉你，你的业务运行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家大型集团公司，最终也必将变得举步维艰。4EB57032-7108-4B3E-A7B5-EF6A5457E58E

我们看待HR具备业务思维，是要把它作为自我内在驱动的一种使命和意识。不停地自我要求，把组织能力建设、全局人力资源统筹的思想，具体通过事件指导进行全面地梳理。只有这样，才能真正凸显HR部门的价值，巩固部门在企业组织内部的地位。

HR要玩转跨界

我们可以看一下全世界最优秀的企业，它们的人力资源管理者极少有人力资源专业科班出身的。有的是法务出身，有的是财务出身，有的是销售出身。HR本身就具有非常强的跨界基因。HR入门很低，但要做好HR很难。只有当HR跳出人力资源、跳出固有的思维定式，才会看到自己过往的不足。具体做法如下：

第一，跳出传统HR的工作范围。HR需要对行业基本面进行充分的了解，对行业主流玩家的业务动向紧密跟进，积极参与业务讨论。无论是跟随头部企业的脚步，还是自身需要创新变革，都需要人才落地实施，故业务决策也逃不开人的因素。HR要积极参与公司战略制定，对各团队业务目标进行拆解，再落实到每个人。从行业到业务再到战略拆解，HR的工作范围超出了传统HR的工作边界。要知道，企業的顶层管理者，是很希望有更多的人可以站在他们的高度一起交流、碰撞的。HR不要指望老板有耐心听你讲今天入职几名员工、明天离职几名员工。HR要学会用业务、财务、法律的语言去和高层对话。

第二，HR要从公司根本利益出发做事情，而不局限于自己团队或者个人的利益。在很多大公司里，有些HR为了刷存在感，会再做些非必要的锦上添花的事情来体现自己的价值。要知道，老板更喜欢雪中送炭的HR。有些事虽然不在传统HR职责范围内，但不代表HR不能去做，只要有助于公司，HR都应“自动补位”。当然，这个过程中要注意自己的方式方法，关注其他同事的感受，不要为了抢功，挑战组织文化。

第三，HR要注重企业文化锻造。企业文化是渗透到每个人的DNA中的，它又实实在在地体现在每一位员工的一言一行上。尤其HR面临着复杂代际的职场关系，70后、80后、90后、00后，每一个代际要求的企业文化是不一样的，如何求同存异，考验着HR对人性的理解和把控。HR可以鼓励所有员工畅所欲言，结合企业战略、产品定位和用户导向，制定出适合企业一以贯之的企业文化。

以腾讯为例，它们对于HR的跨界提出了明确的要求。

●支持战略级项目：与COE（HR领域的专家）及HR各职能/业务部门合作，识别和诊断关键人才管理问题，基于战略管理、组织管理、组织行为等学科，综合使用定性、定量的研究方法，分析问题、诊断原因、构建模型、验证假设、提出解决方案、撰写研究报告，并帮助推动实施落地；

●开展前沿的人才分析研究：跟踪前沿中英文学术研究和科学管理实践，进行创新的人才分析研究，引领行业发展，产生内外影响力；

●协助打造管理工具：与其他HR数据化产品和数据科学家等团队成员紧密合作，打造智能/数据化管理工具和产品，助力组织发展与变革；

●与HR各职能及业务部门等团队合作，识别和界定关键人才管理问题，设计和开展专题研究，运用心理学、组织行为学等原理，综合使用问卷、实验、访谈等定量、定性的研究方法，分析数据，撰写研究报告，向专业和非专业受众传达研究、结果及影响；

●开发和优化与人才识别/测评、组织/团队诊断等相关的量表和工具，进行信度/效度检验；

●与其他人才数据分析团队有效配合，协同推进基于科学实证分析的人才管理决策与措施。

当今企业人力资源管理的发展趋势说明，企业比任何时候都需要HR的帮助。企业不仅需要HR的专业知识，更需要HR将静态的知识转化为推动企业有效运转的催化剂，以促进企业日益增多的新老问题的解决。HR应该放开胸怀，不要仅仅把自己当作一个HR。HR要想在未来有自己的一席之地、取得话语权，就要主动寻求变革、实现自我救赎。4EB57032-7108-4B3E-A7B5-EF6A5457E58E