企业人力资源开发理论研究综述

2022-06-08柳泽斌

全国流通经济 2022年6期

柳泽斌

（中国农业大学，北京 100083）

企业人力资源培训与开发通常指组织从战略管理角度出发，采取多种形式对员工进行有目的、有计划、多层次的教育训练活动，旨在提升员工综合素质和能力，促进其绩效水平的提高，增强企业和员工的适应和应变能力，强化员工对企业的归属感和忠诚度。基于此，笔者主要从人力资源培训与开发的内涵、理论基础、系统模型和存在的问题等四个方面来进行理论研究。

一、人力资源培训与开发的内涵

人力资源培训与开发的主题是育人。旨在助力员工胜任工作并发掘其最大潜能。严格来讲，培训与开发是两个既有关联又有所区别的概念（见表1）。培训是企业根据实际业务的需要，对员工进行旨在提高当前绩效的理论传授和实训活动。开发主要是经营管理的开发，是对员工潜能的开发，旨在助力员工适应未来工作的需要而进行的各种活动，使其获得持续学习的能力，进行创造性工作，最大化实现组织的战略目标。

表1 培训与开发的对比

两者目标一致。即通过对雇员展开一系列的活动，提升其综合素质和能力，满足企业对人才的持续性需求，增强企业的核心竞争力，实现员工与企业的双赢。

二、人力资源培训与开发的理论基础

企业人力资源培训与开发的理论也在不断演变，笔者根据文献资料，将人力资源培训与开发理论归纳为：早期萌芽、中期创立和当前发展三个阶段。

第一，早期萌芽。企业人力资源培训与开发理论作为科研课题先是在科学管理与心理学领域进行（赵曙明等，2010）。管理者不懂用科学的方法进行管理，认识不到工作程序、劳动节奏等因素对生产效率的影响，尤其是工人缺少培训，不懂正确的操作方法，不会合理使用工具，影响生产效率的提高，所以要严格挑选一流的工人，并对其进行培训使之成长，以提高生产效率。Hugo Munsterberg（1912）提出将心理学应用于工业生产领域，探索生理、环境等因素对生产效率的影响，研究人—机系统的最佳配合、教育培训、职业生涯等问题。Viteles（1932）认为培训有助于生产效率和管理水平的提升。

Burrhus Frederic Skinner（1930）提出新行为主义学习理论，核心是操作性条件反射，认为人通过两类行为来学习：一是应答性行为，即由已知刺激引起的行为；二是操作性行为，是有机体的自发反应，与已知刺激物无关。Albert Bandura（1952）提出社会学习理论又称模仿理论，反对把动物实验所得规律随意套到人身上，认为人是通过观察模仿学会新行为，且人更多的是通过个人的直接经验模仿别人的榜样行为，人会通过模仿学会新行为模式；Albert Bandura提出模仿在学习中的作用，是对学习理论的又一重大贡献，对人力资源培训与开发实践具有重要意义，但也有其片面性，因为模仿只是人学习的方式之一，不能把所有学习实践都归为模仿。Donald.L.Kirkpatrick（1959）提出柯氏四级培训评估模式（Kirkpatrick Model），即反应层、学习层、行为层和成果层。

第二，中期创立。企业人力资源培训与开发理论作为工业与组织心理学课题的系统研究始于20世纪60年代。McGehee等，（1961）提出组织分析、经营/任务分析和人员分析的三种方法应用于选拔合格人员、制定培训计划、选择培训方法（赵曙明等，2010）。Gary S Becker（1964）提出通用培训理论，指出教育和培训对人力资源开发的重要性，将培训分为通用培训和专业培训。Paul Lengrand（1965）提出终身教育思想，突破传统的教育理念。Leonard Nadler（1967）提出人力资源开发（Human Resource Development，HRD）的专业术语，Leonard Nadler对HRD定义：由决策者提供在特定时间进行有组织的教育和训练，旨在提高职员的岗位绩效和发展个人的可能性。I.L.Goldstein（1974，1986，1989）提出采用解决问题的方法研究评估，并研究采用什么方式能获得培训系统中的信息。Mc Lagan（1989）的研究表明：HRD是组织综合运用培训与开发、组织开发和职业开发来提升个人、团队及整个组织绩效的活动；明确将组织开发和职业开发引入了人力资源开发（彭剑锋，2018）。Vernon Humphrey（1990）提出从组织整体考虑“集体培训”的概念，认为组织进行培训活动应具全局思维，从全盘角度考虑培训计划的制定；他所说的集体即组织，特别是复杂组织，培训是教与学的过程，学习是改善行为的过程，而集体培训可以改善复杂组织的行为；他提出了集体培训模式。此外，Malcolm Knowles为满足成人学习的需要而发展起来的理论——成人学习理论，人文主义色彩很浓厚，实践性很强；Knowles指出成人有内在学习的动机，主观上有学习需求，具备独立型自我概念，倾向于自主选择学习内容和方法，以解决现实问题。

Vernon Humphrey（1990）提出站在组织的角度来分析培训，认为组织是一个有机整体，包括组织目标、人员、程序、机构、设备和资源等六个组成部分。组织目标是基础；人员是实现目标的最关键因素，要使人才为组织服务，就要进行培训与开发；程序确保各工作的专业流程化；机构为实现目标而组建；设备是用来达成目标的工具；资源是组织的血液，包括资金、时间和技术等。通过分析整个组织，采用集体培训模式，确保组织行为为目标服务（赵曙明等，2010）。Peter M.Senge（1990）提出学习型组织理论，指出未来真正出色的企业是全员善于学习，制定务实高效的培训计划，全员学习贯穿于整个经营管理。

第三，当前发展。Phillips（1994）在Donald.L.Kirkpatrick的“柯氏四级培训评估模式”的基础上，增加对培训投资回报率的考虑。Kaufman（1995）对柯氏模式进行补充，指出反应层在了解学员的同时，要增加对培训投入的考察，还要增加社会效益层，检验培训带来的社会价值和影响。王鹏等（1998）阐述了企业培训的相关内容，涉及到需求分析、计划制定、内容评价、绩效考核及胜任力等问题。吕锋（2002）分析了培训评估的六步法，即培训需求分析、评估目标、评估数据库、评估层级、项目调整、沟通结果等。苏文平等（2004）提出完整的培训体系包括师资管理、课程内容、考核评估和培训开发体系，强调培训效果要和晋升及薪酬挂钩，通过效果评估与考核来分析培训体系中的问题，然后选择有效的方式。欧明臣等（2004）根据D.L.Kirkpatrick的评估模型，实证分析ROI培训评价的具体实施，指出培训评估可通过收集定性资料来考察是否达到了预期目标，定量检查培训的投入与产出。杨雅清等（2004）分析了培训风险及防范策略，如观念和技术等内在风险，及培训收益、人才流失和技术保密难度大等外在风险；指出加强制度管理，抵御培训带来的风险。

企业人力资源开发起初单指培训，后来人力资源开发的概念越来越宽泛，已被细分为组织开发、职业开发和管理开发，是企业向雇员提供当前工作必需或未来工作要用到的知识和技能，并根据个人及组织发展的要求，对雇员的潜能进行开发与职业生涯进行科学规划的过程；企业人力资源培训与开发包括：需求分析、计划制定、实施管理、效果评估与信息反馈等四个环节（彭剑锋等，2019）。

三、人力资源培训与开发的系统模型

以解决现实问题为导向，总结对比我国企业主要采用的六种人力资源培训与开发模型的优劣（见表2）。

表2 不同系统模型的优劣

综上，人力资源培训与开发是个系统工程。各模型优劣并存，企业因行业、发展阶段及领导人特质不同等因素，在建立系统模型时会有所差异。

四、人力资源培训与开发的问题研究

人力资源培训与开发中的各种问题是进行优化工作的前提。大批学者广泛开展了对不同企业所存在问题的调研，现对较严重和普遍的问题进行归纳。

1.费用承担

决策层缺乏正确的战略定位和投资理念。因人力资源培训与开发很难在短期内获得收益，故认为大量时间、人力和财力的投入，是在浪费企业的资源，还有为其他企业作嫁衣的风险，认为这是成本高且得不偿失的投资；把员工当做是成本，而非资本来看待，出于投入产出的考虑，企业应降低培训与开发的经费，提高经济效益。因决策层过分关注短期效益和强调投资风险，使人才开发缺乏长期和系统的战略性支持，无法发挥其巨大作用（龙星妍，2018）。

2.管理执行

人力资源培训与开发方案不能有效执行。管理层认为人力资源培训与开发仅是人力部门的工作，得不到其他部门的支持和配合；认为这是领导交待的任务，流于形式的现象时常发生；认为企业小，当务之急是求生存和提业绩！将培训与开发看成是对员工“给或不给”的福利，背离了人力资源培训与开发的初衷；希望招募到精英人才，直接创造价值，而不必进行培训与开发（沙莎，2020）。客观上对员工是否需要培训、培训内容及成果等情况不做调研，认为员工的技能满足现有需求即可，如再进行培训与开发，那就是在浪费时间，损害企业的利益。

员工的参与度严重不够，符裕（2020）认为，员工视培训与开发为负担，缺乏自我提升的积极主动性；认为培训与开发只是表面文章，实际无大用处，将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会；中高层干部的培训机会要大于基层员工，导致员工认为对参训人员的选拔厚此薄彼，极大降低员工对企业的忠诚度。

3.师资力量

师资力量有待加强。据相关调研报告：我国企业没有培训师资的比例为3.7%；有31.1%的企业有少量的兼/专职师资；有45.3%的企业表示，师资体系尚未建立；有19.9%的企业表示，已具备完善的师资管理体系。可见，我国企业人力资源培训与开发的师资力量参差不齐（程慧纹，2019）。人力资源培训与开发外包给外部师资来传授知识和技能，未意识到内部潜在的师资力量，忽视了对内部师资的开发使用（戴娜，2018）。

4.培训内容

培训内容缺乏实效性。或是和企业的战略目标相脱节；或是和员工的职业发展相脱节；看不到员工成长与企业发展的相关性，导致培训内容未将二者进行有效结合；员工的工作与其兴趣和特长有偏差，其培训需求和企业所提供的不一致，使员工认为个人与企业的发展目标不一致；忽视员工对心理素质、安全生产及学历提升的需求；导致培训内容和瞬息万变的市场需求等出现不相符合的情况；因培训内容与企业实际需求脱离，故人力开发效果较差（沙莎，2020）。

培训内容缺乏科学性。员工只学理论上的知识，没有付诸实践去应用，无法提高实际工作技能；简单机械地把员工组织起来学习，片面重视员工基本技能的培训与开发，人才开发没有考虑到企业背景、核心文化和价值观等方面，忽视文化建设，因此造成培训内容缺乏针对性和有效性（梁伟，2019）。

5.方式方法

方式方法过于传统和单一是个典型问题（汤欢欢，2019）。企业的长远发展和战略目标的实现，需要多方面的人才，而人力资源培训与开发的方式方法直接影响到员工参与学习的积极性；单一乏味的方式无法让员工获得知识和技能的提升，无法满足企业的实际需求，无法解决企业所面临的现实问题。

对员工的培训与开发方式缺乏创新（梁琛，2015）。对新员工只是机械地对着员工手册照本宣科，然后带领员工参观公司的各办公区等走马观花式的培训，使新员工较难快速融入到新环境中，更谈不上进入角色创造价值。对老员工仅采用讲授法存在严重的局限性，易形成“一言堂”的现象，使参训人员产生倦怠感，严重影响现场效果，大大降低企业投资的有效性。

国内外学者在企业人力资源培训与开发已建立起理论体系和模型，但在某些方面还有些局限，主要体现在：

（1）不同行业及企业在不同的发展阶段，在需求调研、方案制定、管理实施等方面均会有所不同，因而要具有针对性、实用性和可行性。

（2）企业要实现基业长青，需要各方面人才，对经营管理人才和对专业技能人才的培训与开发会有所不同，不可一概而论。

（3）实践中，随着互联网的发展、新冠疫情的影响、工作方式的变化等，人力资源培训与开发体系的构建要与时俱进，不断优化。