企业战略并购后财务融合问题研究

恽伶俐

（黑牡丹（集团）股份有限公司，江苏 常州 213000）

一、企业并购后融合问题的研究背景

当前贸易保护主义及逆全球化思潮暗流涌动；我国经济社会受“三期叠加”的持续影响，经济下行压力大。为突破“中等收入陷阱”，我国立足于基本国情，保持战略定力，认识和把握发展规律，持续深化改革，在危机中育先机，于变局中开新局。

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035远景目标纲要》指出：发展壮大战略性新兴产业，鼓励技术创新和企业兼并重组，防止低水平重复建设，这对于新发展阶段企业进行战略性并购重组具有重要的指导意义。

表1数据显示我国企业并购市场在2018年出现了质的变化，主要表现为2018年我国企业并购市场的平均成交金额实现了飞跃并保持这一变化。比如2015年～2017年我国并购市场并购数量与成交总金额同方向变化，但平均成交额基本保持不变；2018年并购数量减少，但成交总金额增加，平均成交金额由4.73亿元跃升为6.26亿元；2019年～2020年并购数量进一步减少，虽然成交总金额也同方向下降，但平均成交金额继续维持在高位运行，意味着我国企业并购行为更加谨慎、并购的战略性更加突出。优化产业布局是企业提升其内生动力、经营能力、抗风险能力和盈利能力的明智之举，也是应对贸易保护主义和逆全球化思潮的企业保护自身供应链安全的现实之举。

表1 2015年～2020年我国企业并购市场概况

企业战略并购后融合的有效性，对于发挥并购双方的协同效应、实现战略并购目标至关重要。企业融合离不开财务融合，有效的财务融合可以使并购双方在企业资源配置上发挥财务协同效应、提升资金的使用效率，促进企业高质量可持续发展。在国家的积极引导、企业提升综合竞争力及保护自身供应链安全的需求下，战略性并购重组案例预计将会有增无减，那么如何做好企业战略并购后融合将会是企业面临的重要课题。为此，本文以企业战略并购后财务融合实践为例，探讨企业战略并购后财务融合问题，以期实现对读者遇到类似案例提供一些经验与启示。

二、财务融合过程中的难点

1.并购双方财务管理目标的差异

企业财务管理目标分为利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化，三者之间有共通之处，但也存在显著的区别。比如：利润最大化没有考虑取得报酬的时间；股东财富最大化有时会损害债权人的利益；企业价值最大化随考虑了时间和风险，但操作性较差，及引起新的委托代理问题，等等。故不同属性的公司在不同的发展阶段会相机决策选择不同的财务管理目标。比如：相较于非上市公司，上市公司要维护股民的利益；相较于其他类型企业，国有独资企业或国有控股企业要承担更多的社会责任，秉承“国家利益高于一切”的理念进行企业经营活动。如何使并购双方的财务管理目标实现有机统一则是并购双方急需解决的难点之一，也是实现后续财务融合工作有序推进的重要前提。

2.并购双方财务管控体系的差异

企业的财务管控体系是财务法律意识、财务规范意识、财务议事规则及财务制度规章等组成的有机统一体，企业的财务管控体系要服务于企业的财务管理目标及经营目标。如前文所述，不同属性的企业在财务管控体系的内涵上会存在天壤之别。比如：相较于非上市公司，上市公司必须遵守《证券法》、证券交易所对上市公司的规章制度，严格执行《企业会计准则》，并依法履行上市公司信息披露制度；相较于其他类型企业，国有独资企业或国有控股企业必须接受国资委的监管，遵守“三重一大”议事规则，确保国有资产的安全及国有资产的保值增值。

尤其是企业属性差异较大的并购双方往往在财务管控体系上存在较大的差异，当财务管控体系质量较高的一方尝试优化另一方时往往存在一定的“抗性”，如何处理好这一融合过程中的“抗性”将是对并购双方的考验。

3.缺乏文化认同感

对企业而言，每一家企业在其发展的过程中均会无形之中形成自身所独有的文化，可称之为隐性制度，显性制度（即企业的各项规章制度）与隐性制度共同组成了一家企业的制度规范，甚至隐性制度会发挥较大的作用。

对被并购方而言，被并购后在规章制度（即显性制度）上需要适应并购方的管理要求，这一改变将会迅速发生；但是企业文化（即隐性制度）是常年累积的结果，无法实现瞬间改变，则会导致显性制度与隐性制度的脱轨，引发抵触和不满情绪，造成制度规章虽已经完成优化，但贯彻执行效果不佳，无法实现对被并购企业经营的有效穿透，严重点则会导致无法实现战略并购的目标。因此，增强文化认同感也是并购双方需要严肃面对的一项课题。

三、企业财务融合的目标

笔者结合企业战略并购后财务融合过程中的难点及财务融合实践的具体情况，有针对性地提出财务融合实践案例的财务融合目标。

1.财务战略并轨

财务战略并轨是企业融合过程中的重要组成部分，是企业有效融合的重要保证，是开展财务融合的重要前提。财务战略并轨的核心内容是将合并双方的财务管理目标实现有机统一。统一的财务管理目标是财务融合的行动指南，是衡量财务决策是否适当的判断依据，是财务管理体系有效运行的重要保证。故为确保实现并购目标需要对合并双方财务战略进行并轨。

2.财务管理体系融合

企业往往依据其使命愿景、发展阶段、市场环境等因素制定相关财务政策，合并双方作为独立实体已运营多年，均有一定的财务管理基础。并购及财务战略并轨后，财务管理体系需服从于财务战略目标，依照企业的整体利益与目标为准绳，坚持“去粗取精”的原则，实现财务管理体系的融合。

3.实现财务协同效应

财务协同效应是基于资本市场资金供给职能内部化及融资规模效应，具体指在企业并购后，一方面，通过对合并双方财务资源的梳理，将并购企业的自有资金投入到被并购企业；另一方面，依靠并购企业的财务资源拓宽被并购企业的融资渠道，提高企业整体资金使用效率和被并购企业的“造血能力”，实现改善企业整体财务状况、提高偿债能力、提升信用等级及获取外部借款能力、压降企业融资成本，故实现财务协同效应也是我们的目标之一。

4.加强企业文化融合

如前文所述，企业文化，即隐性制度，作为企业制度规范的重要组成部分，对企业战略并购后的有效融合发挥着重要作用，是企业规章制度有效贯彻执行、实现对被并购企业经营的有效穿透的重要保证。因此，在重点关注显性制度实现融合之外，同时需加强对企业文化融合的重视。

四、财务融合的举措与效果

1.财务融合的总原则与模式

并购企业的存量业务与被并购企业的经营范围存在一定的差异，但也存在相通之处，这也是并购企业进行战略并购的重要前提——以制造业管理经验为抓手切入新兴制造业，实现弯道超车，更新升级企业的增长引擎，实现产业升级，提升企业的发展内生动力、经营能力、抗风险能力和盈利能力。

在并购过程及并购完成后，双方管理团队充分沟通、精诚合作，立足于实际，经过充分调研、科学论证和反复修正，对被并购企业的发展定位、发展目标、发展方向和资源配置等战略层面达成高度共识，擘画并购后企业的宏伟蓝图，发挥战略协同效应，促进被并购企业的高质量增长，实现“1+1＞2”的效果。

在符合企业整体利益的前提下及保障被并购企业经营自主权的基础上，并购企业对被并购企业的整体策略为“董事会负责制”，采用渐进融合模式对并购企业进行优化补强。

2.完善财务管理制度

（1）调整财务组织架构

为应对被并购企业的快速发展及适应并购企业的财务管理体系，对被并购企业财务组织架构进行了部分调整，比如：派出财务总监作为财务部负责人；重新梳理财务管理职能并分为核算、资金两大体系；对财务人员专岗专责并定期轮转。这将有利于并购企业对被并购企业财务部的垂直管理，满足并购双方的管理需求，组建一支专业且稳定的人才梯队。

（2）优化财务制度体系

财务制度是财务管理体系的基础，因此并购后需对被并购企业的财务制度进行梳理，结合其具体业务及并购企业的财务制度，加强对被并购企业财务制度的优化完善。这将有利于财务制度从无到有、从粗到细，形成财务流程更加规范化、内控管理更加完善、风险防控能力更高的财务制度体系。

（3）加强资金管控能力

保障投资资产及资金链安全是企业管理的重中之重。为此并购企业需根据财务制度对资金融通等制定权限指引，在办公系统固化相关审批流程，并由内审部门“不定期回头看”进行执行效果评估；编制资金滚动需求计划；建立资金监控平台实时监控资金使用情况；加强在被并购企业中的话语权，对“三重一大”事项进行事前审批。这将有利于对被并购企业资金链安全实施有效监管及促进其高质量快速发展；提升企业整体财务状况及被并购企业的“造血能力”，实现良好的财务协同效应。

（4）统一财务核算体系

统一的核算体系是保证财务工作顺利开展、提升财务信息质量的前提，故为实现合并双方财务核算体系的统一化，并购企业财务团队需提前介入进行评估并制定财务融合预案；并购后及时调整财务管理职能、分工及组织架构及加强并购双方财务人员的沟通交流，统一会计科目、账务处理、会计估计等会计政策，规范财务核算程序、报表编制方法等财务基础工作。这将有利于及时、准确、高效地完成财务报表编制、财务预算管理，向管理层提供高质量会计信息满足决策需求，提升企业经营管理效率。

5. 加强财务信息化建设

财务部作为企业资产负债情况、经营成果的汇总分析机构，其信息的及时性、准确性显得尤为重要。一方面，合并双方需加强双方财务系统的对接，确保财务信息可以及时准确汇总呈现；另一方面，合并双方需要各自加强财务系统与业务系统等的对接，统一财务口径与业务口径，实现数据穿透。财务数字化转型将会是新历史时期财务工作的重要课题之一，并购双方可以投入更多的人力、财力和物力提升企业的财务信息化水平，适应新时代对财务工作提出的新要求。

3.加强并购双方财务团队的协同

为有效加强并购双方财务团队的融合，并购方除了对被并购方财务组织架构进行调整并实现垂直管理之外，还可通过线上与线下、定期与不定期相结合方式组织财务条线同事交流学习平台，以及财务条线团队轮岗、C岗及师带徒传帮带等制度，加强对彼此工作的认知，教学相长，有效实现财务团队的融合，增强文化认同感。

五、财务融合的经验与启示

综合财务融合的目标、举措和效果，笔者认为此次财务融合是成功的，故希冀提供一些经验与启示供读者参考。

1.制定财务融合预案、分阶段推进

当所处行业、发展阶段、成长背景与管理风格等存在差异的企业进行融合时，制定融合预案及应急预案就显得尤为重要。通过并购双方管理层的充分沟通、财务融合团队提前介入并制定符合实际的财务融合预案及应急预案，坚持“原则性”与“灵活性”相结合的方式，坚守底线并保持适度的弹性。在制定财务融合预案时，根据原则性与急迫性等维度将各类事项分类汇总，并结合实际情况分阶段推进。

同时财务融合过程切忌急于求成，以审视监督的态度强制要求对方执行各种政策，给对方形成“强烈的压迫感”。

2.建立科学的财务组织架构

组织架构的功能在于分工和协调，是实现组织目标的重要抓手，故财务组织架构需服从于财务组织目标。在实现财务战略并轨及明确财务管理目标后，应及时调整被并购企业的财务组织架构。

随着财务融合的逐步推进，及被并购企业经营情况的变化，被并购企业会产生新的财务管理需求，则需及时修正、补强财务组织架构的薄弱环节，确保财务组织架构适应财务管理的要求。比如随着企业的业务高质量快速扩张，其应收账款规模也呈现同方向变动，为有效应对信用风险，财务部门增设与业务部门对接的专责岗位，一方面，加强对应收账款的催收管理；另一方面，协同业务部门加强对客户的授信管理。

3.加强资金管控，维护资金链安全

资金链安全是一个企业赖以生存的关键，并购后被并购企业往往加大对资金的需求，实现业务的高质量增长或为了完成业绩承诺。为有效控制非理性投资及资金调拨，通过规范化并固化资金使用、融通审批权限指引并将相关权限上移；加强内审部门对权限指引执行情况的监督评估；编制资金使用计划以及建立资金监控平台实时监控资金使用情况，制定合理的“三重一大”决策机制，保障投资资本及并购双方的资金链安全。

4.组建专业且稳定的财务融合团队

企业财务融合的成功离不开一支专业且稳定的财务融合团队，在这一过程中“稳定”更为难能可贵，尤其是财务融合团队的核心成员，融合本身就是一个“求同”的过程，在这一进程中尽可能降低外部不确定以确保财务融合的顺利推进。

通过定期和不定期、线上和线下相结合的方式召开财务条线例会或业务培训不断提升财务团队的专业能力；还可以通过借调任职，一方面有利于财务文化的交流，另一方面有利于财务人员的彼此认同。

5.持续推进、完善财务管理体系建设

财务融合是一个长期的过程，并购双方需坚持前瞻性思考，根据“原则性”与“灵活性”相结合的方式，不断完善企业财务管理体系；坚持全局性谋划，构建财务管理体系优化的长效机制，夯实企业财务管理基础；坚持战略性布局，紧跟数字化中国建设，拓展企业财务管理的内涵与外延；坚持整体性推进，深化财务预算管理工作，全面构建财务工作高质量发展新格局，为企业的健康有序高质量发展保驾护航。