基于EPC模式的涂装车间项目采购管理

2022-06-07上汽大通汽车有限公司上海200438

建设监理 2022年1期

汪林（上汽大通汽车有限公司，上海 200438）

0 引言

涂装是继冲压、焊接装配之后的一个重要汽车生产工艺。涂装生产线中不仅设备系统复杂，质量要求高，而且还需要满足多种能源和环保的要求，因此涂装生产线建设中在保证建设质量的前提下控制成本和缩短建设周期非常关键，是涂装生产线建设的一个关键技术。

汽车涂装主要包括热水喷淋、表面脱脂、浸洗、表面调整、磷化处理、再次清洗、电泳、清洗、烘干、强冷、密封处理、表面修正、中涂、烘干、补灰、烘干打磨、色漆、罩光漆、表面修整等关键工序[1]，整个生产线所涉及的设备仪器多且复杂。其中，电泳池的建设对土建有特殊要求，涂装过程中还需要考虑水、电、气等能源动力供应，以及一些非标设备设计、标准设备选型等[2]。涂装生产线的建设是一个复杂庞大的系统工程，各企业应根据自身特点选择合适的承包模式，确保涂装生产线建设的成本、进度、质量达到要求。

设计采购施工总承包（Engineering Procurement Construction，EPC）模式是指项目立项后，经过招投标一家公司对工程设计、采购、施工进行总承包，也就是设计、采购、施工、试运营一体化的模式，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责[3]。与传统承包模式相比，这种模式的优点是：强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化[4]；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量的控制；建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人[5]。因此，EPC模式在工程建设中得到了广泛应用。

本文以某涂装生产线建设项目（以下简称“该项目”）为对象，详细探讨如何在EPC模式下的涂装生产线建设项目进行采购管理和如何解决采购过程中的疑难问题，以期为相关项目建设提供参考。

1 涂装生产线建设背景及建设目标

公司为了扩大生产，需要新建涂装车间。该项目工期紧张，成套设备的组成部分较多，各个环节之间的连接均较为复杂并且具有一定的技术含量，且由于其特殊性，对于能源、环保等要求甚高，项目实施过程中，涉及多专业交叉作业，施工难度大，因此，如果没有一个完善的施工组织设计方案及具有相应施工经验的管理者和安装施工队伍，质量和工期很难得到保证。

传统招标模式下，由于涉及供应商数量多且水平参差不齐，项目成本与项目质量兼优实现难度大，而且不同供应商之间的协调与过程质量管控难度大，易出现责任难界定的风险，使得项目建设质量、项目建设周期与总造价控制存在较大风险。再加上当前公司暂不具备这种多专业交叉作业的项目管理能力，因此，采购部提出将EPC模式引入到该项目的招标中，通过EPC总承包模式让总承包商对项目设计、采购、施工、试运营及售后服务等全过程进行负责，由此提出基于EPC模式的项目采购管理。

2 EPC模式项目采购管理

2.1 规划采购管理

采购规划管理是EPC采购管理中很重要的环节，包括采购标的物、预算、采购周期、采购方式等内容。在本次涂装生产线采购项目中，经多方讨论，形成项目设计准则，见表1。准则中明确产能规划、产品、工艺技术等问题，同时明确项目实施日期。根据设计提资，分析项目进度及工艺的复杂程度，确定采购方式为EPC总包模式。

表1 某涂装车间设计准则（Statement of Work，SOW）

确定设计准则后，就如何选择合同类型进行了充分分析。该项目定点前仅有设计提资，无法确定土建清单及设备清单，须在定点后进行充分设计，才能获取详细的标的清单。故，本次拟采用固定总价加奖励费的模式，即设计、土建、设备、管理进行总合同包干。固定总价模式对于买卖双方均存在一定的商务风险，如何将风险降至最低，就需要前期双方进行充分的技术交底，同时也需要大量的商务经验数据予以支持。该项目参考行业内多个涂装车间造价，对设计上面的差异化进行详细分析，前期介入部分核心设备的询价，最终形成招标限价，以保证业主利益最大化。

2.2 实施采购管理

做好规划采购管理工作后，就进入采购实施阶段。此阶段包含潜在供应商选择、询价（Request For Quotation，RFQ）、技术交流及评审以及公开招标确定供应商等过程。

2.2.1 选择潜在供应商

涂装线EPC项目较为复杂，需要供应商有较强的综合实力。此类供应商需要有涂装工艺、土建、机运线的专业背景，同时又需要具备强大的项目管理能力和资金实力，而同时具备这些能力的公司并不多。最终，该项目选择杜尔、艾森曼、机械工业第四设计院、上海机电设计院、北京海登工业智能技术有限公司作为潜在交流供应商。几家供应商中，杜尔、艾森曼为国际知名公司，对于设备制造、安装、调试质量标准的把控更为严格准确，但相对来说，成本也会比较高。国内几家公司在成本方面相对有优势，包括人力成本、管理成本、采购成本及服务成本等，且近年来，随着国内汽车行业的飞速发展，其技术能力和项目管理能力提升较为迅速，因此更具竞争优势。

2.2.2 RFQ

与供应商进行充分的技术交流后，采购部须进行RFQ编制，要求供应商按照统一模式进行报价，这样可以更为直观地看出报价的高低，同时也能较为容易发现报价的异常性。对于复杂项目的RFQ，也可以要求供应商提供细分报价（Breakdown），作为制定目标价的参考依据。该项目中，业主的RFQ根据工艺实施段，将标的分成15大项、若干子项，分别按照设计、材料/设备、制作、运输/保险、安装/建造、项目管理、调试/系统验证、文件、培训/陪产、深度清洁、利润等多维度进行报价。在后续回标时，采购发现供应商存在报价差异过大的问题，因此提出质疑。经过澄清及复核，价格回归正常水平。

2.2.3 技术交流及评审

前期技术交底是否充分对于项目成本以及项目风险至关重要。针对项目SOW，各家提供汇报文件，包含公司介绍、项目经验、技术方案，项目管理制度、团队人员介绍等相关信息，制造工程部召集各专业人员对此部分进行综合性技术评审。在评审过程中，对于不满足业主技术要求的部分，供应商可提出偏离意见，如果业主认可，则可按照偏离进行报价，如果业主不予认可且无法再通过满足要求的方案，则业主有权评判此供应商不具备参与投标的能力。

2.2.4 公开招标

该项目采用EPC招标模式，在与各主流潜在供应商进行充分沟通后，进行公开招标确定中标单位。最终确定一家公司作为最终供应商，并与之进行合同谈判、签订合同。在此次招标过程中，因当地未进行过EPC模式，无具体政策支撑涂装车间EPC模式，项目一度陷入僵局。采购部在了解当地招标政策后，多次不断与项目属地省、市招标主管部门沟通，对该项目招标方法进行突破和创新：按照两次公开招标进行。具体如下：首先在投资公司属地进行EPC总包公开招标确定总承包商，其次在项目属地总承包商和业主联合进行土建工程二次公开招标，从而完成了整个项目EPC公开招标。这样既满足了业主项目要求，又能按照当地政府要求进行项目建设后续步骤（包括建筑工程备案和施工许可等），从而使得该项目顺利进行。

2.3 控制采购管理

项目合同管理是控制采购、管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程，是采购管理中的重要环节之一。该项目采用固定总价＋奖励费合同，即合同签订后，如技术提资无重大变化，合同总金额原则上不做任何变更，总承包供应商须承担项目风险，如供应商按期保质完成项目，则支付奖励金额。另外，为满足土建工程施工二次招标所需的相关手续，同时优化税收结构，工艺设施和厂房土建机电安装建设合同形式分开，工作内容边界由总承包供应商自行界定。针对付款节点，合同中也予以明确说明，根据具体施工进度及验收情况分阶段付款。这样可有效降低项目进度和资金的风险。

项目采购管理的最后一个过程是合同收尾，即最终验收审核。除了实物验收以外，还要注意项目管理的验收，包括所有文件的输入，如合同、施工相关报规报检文件、施工图、设备清单等文档类资料。此部分工作主要是为后续审计做好准备，同时也确保向本工程其他执行组织成功转移。

3 EPC模式项目采购管理效果

涂装车间按照EPC模式进行采购管理，为企业降本增效、增强市场竞争力提供了有利的条件，具体如下。

（1）经济效益：对比集团内其他2个规模相似按照传统模式建设的涂装车间，该项目采用EPC模式后总投资成本分别节约了约2 400万元和4 400万元（具体见图1），节约率为5%～8%；同时因建设周期提前至少3个月运行投产，增加企业效益约1 000万元。因此该项目采用EPC模式后，至少为企业带来3 000万元以上经济效益。