强制分布法在电力公司绩效考核中的应用研究

2022-06-07张珍珠宋玉美梁伟汪泳周海兵张宁

中国市场 2022年14期

张珍珠宋玉美梁伟汪泳周海兵张宁

摘要：一直以来强制分布法的运用在提高绩效水平上有着突出的优势，特别是在大型企业中对其使用更是频繁，但也由此引发了结果不公平和可能导致恶性竞争的评价。文章以A电力公司为例，首先对强制分布法进行相关介绍和优缺点的分析，其次对实际应用的过程中员工的绩效考核结果所出现的问题进行研究，最后为企业更好的应用强制分布法提出了相关建议。

关键词：电力公司;强制分布法;绩效考核

中图分类号：F224;F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）14-0159-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.14.159

1 引言

在绩效管理中，绩效考核是非常重要的环节之一，有效的绩效考核可以让员工感受到公平感和安全感[1]，而不良的绩效考核方法则会降低员工绩效水平，打击员工工作积极性，甚至有损团队合作。在绩效考核中，强制分布法（forced distribution method，FDM）作为一种常用的考核工具，最开始运用于通用公司将强制分布法并取得优异的管理成果，之后越来越多的企业将强制分布法引入中国[2]，强制分布法在区分员工业绩差异，保证各层次绩效员工合理分布，规避趋中效应等方面发挥重要作用[3]。强制分布法会在最开始确定好不同绩效的分布比例，依据员工绩效考核结果强制分类到事先划分好的比例中，从而形成优劣之分，对于不同等级的绩效分类结果采取奖励和惩罚手段，达到绩效考核的目的。在案例中，A电力公司为了改变绩效评价的“宽大误差”和“老好人”组织氛围，持续应用了强制分布法开展员工绩效评价工作。然而，随着绩效考核结果对员工的薪酬、晋升、评优等许多方面的影响越来越大，绩效评价结果的公平性、合理性与可接受性都面临一定质疑与管理的挑战，因此本文以A电力公司的绩效考核情况为例，开展强制分布法在绩效评价机制实践应用的问题情况与优化建议研究。

2 强制分布法概述

2.1 基本概念

强制分布法也称为强制正态分布法，是企业开展员工绩效考核时常用的评价方法，其遵循的原理是正态分布原理，其分布曲线呈现的特征是“中间大、两头小”，在對被考核者进行绩效考核之前先确定固定的等级并明确在每个等级中的占比，绩效考核时将被考核者根据考核结果排序并列入相应等级。McBriarty（1988）[4]在文章中指出，强制分布法作为绩效评估的工具，旨在能强制的区别出同一组织中的不同员工在绩效水平上的差异，优秀、中等、较差业绩的员工需要被严格的区分开，这样也可以避免管理者在进行绩效评估时容易出现的仁慈主义问题和员工绩效结果的趋中问题，科学解决了员工绩效结果缺少差异的情况。

杰克·韦尔奇的“活力曲线”如图1所示，强制分布法在运用过程中，优秀、中等、较差业绩的划分比例是A2∶B7∶C1，也就是说将被考核员工按照既定的比例进行划分，形成三个等级。A等级的员工占比为20%，这部分员工是在业绩考核中表现非常出色的员工，是企业中的优秀员工，对于这部分员工，根据绩效考核结果给予最好的成果激励，一般包括升职、加薪、奖金甚至股权激励的方式。对于处于末端的C等级员工，他们的绩效考核结果存在很多问题，没有达到最初制订的绩效计划目标，对于这类较差绩效的员工，会留职观察并给予相应的指导，如果后续的绩效考核情况依然不佳，将会面临被淘汰的可能。可以看出，这种严格的绩效考核划分工具将员工划分为A、B、C三个等级，可以科学地规避绩效考核趋中情况。在现实的绩效考核情况下，有一些管理人员碍于情面将接近8成的员工的考核结果安排在中等偏上的水平，营造全员业绩良好的假象，这对于优秀员工来说是不公平的，他们没有得到应有的奖励，激励水平不足和感受到的不公平感可能会使企业失去这些优秀的员工，绩效管理也空有其名。

可以看出，强制分布法在绩效考核中发挥了一定的作用，该方法也受到国内外企业的关注，但是强制分布法也存在一些弊端，不同企业在运用强制分布法解决实际问题的过程中会产生很多负面效应，学者和企业界对强制分布法的作用和不足进行了更深入的研究和总结。

图1 活力曲线图情况活力曲线图是一种有效的绩效评价方法，即一个团队以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

2.2 强制分布法的优缺点

优点：①划分出的等级清晰，易操作，通过强制分级，只需要将不同绩效水平的员工放入等级池中，明确筛选淘汰对象即可;②绩效强制分级所带来的可能会被淘汰的压力以及优秀员工的奖励机制会在组织中形成较强的竞争环境，给员工以鞭策和激励;③强制分布法会避免因人情因素带来的考核温和主义以及考核结果的趋中倾向，避免出现考核结果的无效性，实现绩效考核的科学性和真实性。对不同等级赋予不同奖罚措施，体现了绩效考核的目的，实现了组织绩效考核的公平和激励，规避了平均主义，也规避了差绩效员工滥竽充数和“摸鱼”现象的存在。

缺点：①灵活性和适应性不足，尤其是组织人员过少时难以操作，强制分布法对组织规模有一定要求，只有在较大组织规模中才会有较好的效果。而且，对组织的文化也同样有要求，企业文化要适合强制分布法的实施，良好的绩效考核文化环境是其能否发挥有效性的关键因素;②强制分布法对优秀、一般、较差员工进行非常严格的划分，让团队员工形成非常强烈的竞争关系，不利于组织中员工的合作，甚至会损害团队士气，无形中给员工带来了非常大的心理压力，增加了与员工与同事在人际关系维护上的成本，焦虑和紧张的心理情绪也会对日常工作产生消极影响。同时，对绩效分布的过分强调也会造成员工的关注点聚焦在短期收益，以短期利益为工作诉求，忽略了长期效益的作用，不利于组织的战略性发展;③绩效考核评价者的主观因素会影响结果公正性[5]，考核结果容易出现“轮流坐庄”现象从而缺乏客观性;④绩效考核重点关注优秀和较差员工，然而中等绩效水平的员工占比最大，但是这部分员工的激励手段可能会引起员工不满，而且在优秀和一般员工的划分上可能会出现“断崖式”绩效奖励差异，也存在公平性的缺失，导致人员流失，在一定程度上不利于企业发展[6]。

3 强制分布法在A電力公司绩效考核的应用

3.1 具体应用过程

绩效管理是人力资源管理中一个重要的部分，通常将绩效管理看成一个闭环系统，包括五个环节，分别是绩效计划、绩效实施、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈和应用，可以看出，绩效管理是符合PDCA循环的管理流程[7]。其中绩效考核是一个周期性的检查和评价员工执行绩效计划的管理过程，也就是HR组织有关人员以适当的方式对前期进行的绩效完成状态进行考核评估。而此时，绩效实施阶段所收集和记录到的个人行为的数据和最初绩效计划阶段的目标设定，都是判断被考核者是否达标的依据。此阶段是绩效管理中最为人所熟悉，也是最受到关注的环节，但是在实践中也是产生矛盾和困难较多的环节。绩效考核最终的呈现形式往往是一些数据和表格，但是这并不是最后的结论，要多挖掘这些数据背后的意义和问题才是管理者更重要的工作，而这也是下一环节的开始。绩效考核结果的一种呈现，就是运用强制分布法将员工分为若干等级进行绩效评比和后续奖惩。

以A电力公司的绩效考核为例，结合《国家电网公司绩效管理办法》规定和访谈实际情况，了解到考核结果分级如下：A电力公司在实际考核过程中分阶段进行，时间维度分别是月度、季度和年度，在这三层维度上再划分考核对象，分别是部门负责人、一般管理人员和一线员工[8]。在确定好考核周期和考核对象之后，将考核结果分为四个等级，分别是A 级、B 级、C 级、D级。在此基础上划分比例：A级占比20%、B级占比65%、C级和D级合计占比15%。为了体现团队作战的整体优势，提高团队成员的合作意识，对于同一部门、项目团队、班组等形式的组织在考核中评级为A级水平的，在不影响本单位整体绩效归级比例的前提下，可适当提高所属员工 A 级占比，提高比例不超过 5%。考核为 C 级和 D 级的组织适当降低所属员工 A 级占比。提高或者降低的调整比例需要由公司绩效办公室向公司绩效委员会提出申请，根据规定确定最终比例，一切流程合规、合理、有依据。同时，在公司内部建立员工绩效等级积分制度，员工在月度、季度和年度考核中的绩效考核结果等级均可纳入积分系统。其中，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0分[9]。除此之外，员工获得论文、职称也可以获得积分。

3.2 应用反馈结果

综合对调研情况进行分析，电力公司关于绩效计划与指标方面的规定和实施情况均存在一些问题。各项问题选择人数频率如图2所示。首先，有41.50%的受访者提出职能部门员工临时性工作多，但是不算在绩效中，这是选择人数最多的选项，可以看出在考核前设置考核指标时已经存在指标设置不合理的现象。其次，部门人数过少，难以强制将员工分为ABCD等，员工工作情况差不多，评级困难，分别有36.83%和35.84%的受访者选择这两个选项，这两个选项反映绩效评估人员在考核前没有对被考核对象进行充分的调研和了解，导致考核过程不够灵活。同样有1/3左右的受访者认为绩效考核过于烦琐，工作量大，以及有8.78%的受访者反映考核的频率过高，工作量大，这是对考核过程中存在的问题做出的反应。最后，制度绩效考核制定过程中也存在一定的问题，有19.83%的受访者认为绩效考核没有实际性的开展，应付式地走流程;18.98%的受访者认为绩效计划直接由领导制订，员工参与度低;17.56%的受访者提出考核评分直接由上级领导给出，缺乏客观性的问题;14.02%的受访者认为绩效考核之后缺乏绩效反馈，常常不清楚个人的绩效评级;12.04%的受访者觉得考核结果在绩效工资、评奖评优没有明显应用。

综上所述，强制分布法在绩效考核中存在的问题可以归纳为：首先，绩效计划和指标制定过程中主要以考核ABCD等级为主，比例设置不合理，无法有效体现一线员工的实际工作成效，考核指标繁多也导致整个绩效考核过程工作量过大;其次，绩效考核的绩效打分环节存在主观性判断问题，降低了绩效考核的公平性;最后，考核结果与员工沟通不足的情况，反馈不及时的情况也经常出现，绩效结果的运用没有达到要求。

4 强制分布法在应用中的误区

在绩效考核中，将员工的实际绩效与绩效计划中列出的绩效目标进行对比得出差距情况，从而进行考核。强制分布法作为考核中的一种工具，则是将团队中的各员工进行横向比较得出差异化结论。由于横向比较是存在于同一层级和部门中，因此就算员工在团队中被认定为绩效较差的群体，也不能表示他不能胜任工作，绩效的好与坏在团队中是相对存在的，最后结果只能说明他在所属团队中表现相对较差。同样的，对于优秀的员工，可能在其所属的团队中，优秀者过多，其在外部可能会被评定为优秀，但是在该团队中只能划定为一般，这对于其个人来说也是不完全公平的。对于公司来说，在绩效考核中评定为优秀的群体也不一定就是实际中表现最为优秀的群体。评定为最差等级的员工可能也不是不胜任工作的群体，却要面临被淘汰的风险。

这种应用误区的存在会使上述的个体感受到不公平，也会造成人才流失。因此，在将强制分布法运用到实际中时，需要结合现实情景及企业自身情况，灵活运用。在A电力公司的实际绩效考核管理过程中，分析总结出以下问题需要关注。

第一，固定化员工的考核分布比例。目前，许多公司在应用强制分布法时往往出现公司高层和人力资源管理部门设定一个统一的分布比例，在其基础上，每个部门都需要按照这个比例完成绩效考核，可想而知，每个部门的实际情况存在差异，这种比例是否符合部门实际情况需要每个部门决定，因此忽略部门差异，固化比例无法达到强制分布法的有效运用。个体水平差异是否需要与整体部门绩效有关有待考虑。

第二，忽视不同部门工作性质差异。不能将强制分布法运用到所有的企业或者所有的部门。不同部门性质的差异会在很大程度上影响到强制分布法的效果，例如在销售、市场等部门通过量化指标销售量、销售额等数据可以很好地进行绩效考核，在这些部门可以不需要采用强制分布法。对于一些无法用量化指标进行考量的部门，例如人资部门、行政、财务等职能部门，为了避免考核的形式主义或者考核结果的趋中可能，可以采取严格的强制分布法[10]。因此由于各个部门的工作性质不同，对于绩效的考核标准也不同，在运用强制分布法时忽视不同部门工作性质的差异会导致不公平现象的存在。

第三，忽视不同部门规模差异。强制分布法对于考核群体或团队的规模也有要求，在规模小、人数少的部门不建议采取强制分布法。如果在这些部门采取强制分布法反而会带来一些不利影响。在人数很少的部门强制严格的划分等级必然使得一部分绩效还可以的员工被迫分到低绩效等级中，进而会引起员工的不满与不公平感，绩效考核的效果也大打折扣。

5 使用强制分布法进行绩效考核的相关建议

从统计学的理论上来看，当进行绩效考核评估阶段应用到的绩效指标完全合理，得出的各数据也是准确全面的，那么当所有员工的绩效结果在统计学上进行分析一定是呈现正态分布的，也就是说在不进行严格的强制分布法时所有员工的绩效成绩与进行强制分布法时是一致的。但是由于在实际的考核过程中会出现各种主观的不可控因素，绩效考核过程无法做到完全的准确和全面，因此如果不采用强制分布法，考核结果不一定符合正态分布要求的。因此，强制分布法在一定程度也起到修正和优化考核结果评估的作用。但由于强制分布法存在一定的主观性，所以要結合自身的主观性特点来使方法发挥到最优效果。针对强制分布在绩效管理中所出现的实际问题，根据企业自身的部门情况与经营特点给出建议与解决方法。

第一，员工绩效与部门绩效进行关联。员工的绩效不能简单地用个人的绩效来表示，这样很容易形成个人主义，将员工的个人绩效与团队或者部门的绩效相关联，可以提高团队中个体间的合作。具体操作就是，当某一项目组或部门的绩效较好时，其内部的员工绩效优秀者人数应该按照一定比例上升，绩效评定不好的人数也应该按照一定比例下降。也就是说根据部门的绩效差异安排相应的系数，将个人绩效和部门绩效挂钩，最终员工的强制分布绩效结果根据部门的绩效调整系数有一定变化。员工的考核结果就应该是考核系数乘以部门调整系数之后的结果[11]。

第二，统一绩效考核标准和考核官。强制分布法在一定程度上也存在主观性，并且会受到考核标准和考核官的影响。在不同部门之间，考核标准和考核官不相同，主观性会放大，因此不能将不同部门的被考核人员绩效结果放在一起进行强制分布。在进行强制分布执行时，需要保证在同一部门进行，因为同一部门的员工绩效考核结果都是由该部门经理进行统一评价的。如果不同部门的经理是同一个人或者将不同部门的绩效考核结果进行二次处理之后再进行强制分布也是可以的。所以针对A电力公司部分部门的实际情况，采用谁主管谁考评的方法，尽量做到评价标准的公正。

第三，明确项目组成员评分规则。对于项目制的组织，需要灵活制定组织评分规则。在实际的工作中，很多时候一个部门的成员可能会因某个项目而被划分为多个小组与其他部门成员共同合作完成工作，此时，各个部门的人员就重新组成了一个新的临时部门。根据新组成的小组的人员构成，由临时小组的负责人来作为评价员工的管理层进行打分，使得对员工表现的评价更加客观公正，避免出现部门的名义管理者对员工的不客观评价。此外，根据员工绩效考核当年参与各个项目的重大程度，对各个项目管理者的绩效评价赋予权重，综合得到最终的分数。

第四，灵活处理部门人数过少的情况。当部门规模较小时（人数少于10人），采取强制分布法可能会造成员工的不满，因此需要灵活处理。这种情况下，管理者不需要要求在日常的考核周期如月度考核中员工完全满足强制分布比例，在年度考核时，一个年度内所有的绩效考核等级人数符合强制分布比例即可。同时，小规模的部门也可以采用“联合考核”的方式，也就是说在考核结果中每个部门的管理人员在本部门中选择出“优秀”和“较差”的被考核者放在公司的绩效考核结果池中，最终的“优秀”和“较差”的被考核者则从考核结果池中选择出来。如果部门当期的考核结果中无法得出“优秀”和“较差”的被考核者，也可以将考核周期扩大到两个或三个考核周期。通过这样的灵活处理可以让强制分布法不过于死板，也可以在一定程度上提升强制分布法在绩效考核中的效果。

第五，适当给予部门经理调整的权限。企业对于强制分布法中的比例范围给定宽泛区间，具体到部门实际划分，给予部门经理调整的权限。具体来说，一般强制分布法会根据绩效结果将被考核对象分为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。放权的形式下，企业层面只框定AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，对于AB级、DE级中应该如何分配交由部门经理来决定。如果部门考核官觉得部门任务完成得非常好，可以将A等级中放入更多的员工，提高员工的积极性，实现即时激励。如果部门绩效完成情况不佳，A等级中不是一定要放入被考核者的，可以将考核人员全部放入BCD级中，这样可以使绩效考核更加人性化。

针对特定班组的绩效考核，电力公司可以考虑设置班组长赋予积分权重的权限，通过班组长对工作任务的了解情况，给同样的“一分”增大或减少权重，从而切实反映一线员工工作完成情况。班组长是给一线员工下达任务以及验收成果的直接负责人，这样的角色对于考核员工特殊工作情形十分重要，班组长了解各类特殊情况，可以根据每月或每季度的特殊情形，给予部分员工“一分”更大或更小的权重，更有利于体现员工切实的劳动成果，调动一线员工的工作积极性，使得他们更好地在技能与服务类岗位中展现工作能力，激发工作活力。

第六，细化绩效考核等级。对ABCD等级进行细化，将等级重新设置成A1A2B1B2C1C2D1D2等，拉开并细化指标差距，在分布比例固定的前提下，可以设置等级区间，例如A1对应96～100分，A2对应91～95分，在分布比例上可以不必强制，有些部门员工整体积分水平偏低，可以根据具体情况减少该部门本月A1名额，保证工作任务积分的公平性和有效性，提升整个部门的工作积极性。

第七，加强绩效考核沟通和反馈。沟通的畅通和高效与否在制度是否顺利执行的过程中发挥一定作用，在运用强制分布法的过程中需要明确的是工具的运用并不是为了将员工分为三六九等，绩效考核和强制分布法的最终目标是推动绩效管理的持续改进，提高员工的业绩[12]。因此，在进行绩效考核过程中要与员工保持沟通，包括在制订绩效计划时的沟通、绩效实施过程中的绩效辅导以及绩效考核之后的绩效反馈面谈。绩效管理以及强制分布法的运用均需要企业具备绩效管理的氛围和文化，绩效的持续改进与提升需要在绩效管理的目标基础上发展。

6 总结和展望

本文综合性地概括了强制分布法的概念和优缺点，并以A电力公司为例，详细说明了在公司绩效考核中强制分布法的具体应用，通过资料收集和访谈分析得出当前在A电力公司强制分布法应用过程中存在的亟待解决的问题。基于理论解释和实际分析，总结阐述强制分布法存在的误区，并基于误区提出针对性建议，促使强制分布法更加合理和有效的应用。

鉴于中国的文化，人情管理难以避免，就目前来说还未出现一种方法能替代强制分布法的绩效考核分布工具，因此企业绩效管理的首选工具依然是强制分布法。作为企业的人力资源管理者或组织绩效改进者，需要思考的是如何改善强制分布法的应用，设计出适合自己企业的强制分布比例和应用措施，并根据企业不同的阶段不断地去调整、修正，最终实现适合本企业文化的绩效管理工具。

参考文献：

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