全面推进项目全经营周期管理和水平提升

高登瑞

项目全经营周期管理从理念和思维上，打通了项目标前策划、标后管控和后项目管理三大环节，更加突出成本管控这一核心。通过成本穿透、纵横协同，有效落实两个“纲领性”文件，公司经营质效不断提升，高质量发展的基础更加牢固。2019年以来，以落实项目全经营周期管理要求为契机，积极转变管理思路和管理方式。纵向上坚持项目全经营周期管理，以施组管理为主线，成本管控为核心，紧密围绕“提升经营质效”这一目标，认真做好“两个策划”，重点抓好“五个阶段”，最终形成“施工组织设计、标后预算目标”两个纲领性文件，并以考核贯穿整个管控过程。横向上以“334”工程为支撑，狠抓“三基”工程，推行“三全”管理，强化“四化”升级，提高项目总体管理水平。

一、深化标前策划，提高项目中标质量

为充分实现标前策划和标后预算的深度融合，避免标前标后出现较大利润偏差，公司在固化以往成熟经验做法的基础上，对标前方案策划及成本测算进行了再深化、细化，确保创效源头。一是通过固化标前策划模板、流程、审核程序，使得标前策划进一步规范;二是区分不同类型项目，有针对性地选择跟踪团队，将关口前移，加大对接力度;三是重視现场考察、专项方案编制，必要时公司技术部门参与，合理编制施工进度计划和配置资源，为精准测算成本提供依据;四是推行“背对背”成本测算，以准团队实物量法、市场开发部经验成本法测算，并对结果偏差超出±2%的项目进行对比分析，最终形成相对合理的标前成本，为公司投标决策提供支撑;五是加强标前策划方案的审核，标前策划必须经片区负责人或分管领导及公司相关部门审核后，报公司董事长签批同意后投标。通过标前策划的有效实施，公司2019年新中标项目，标前、标后利润偏差率基本控制在±2%以内，过程基本受控。

二、做实项目策划，形成管控目标文件

在标前策划的基础上，通过网络进度管理、合理资源配置、优化生产组织模式、临时设施专项策划、重大方案的技术经济性论证等，科学地形成项目 “施工组织设计、标后预算目标”两个纲领性文件，为项目实施绘制“蓝图”，建立规则和目标，指导项目生产经营全过程。

1.强化项目策划，形成科学施工组织设计。项目策划是有效实施标后经营管理的有力保障，也是形成科学施工组织设计的有效支撑。策划以项目为主体，以网络进度管理为主线，以成本管控为目标，突出项目的定位和目标，明确项目的组织架构和管控模式，明确项目的工区、大临等基本布局，明确项目的关键路线，明确项目的主要实施方案和资源配置，最终形成指导项目管控的施工组织设计文件，过程严格落实施工组织设计文件，对照文件检查、纠偏，实现既定履约目标。一是项目完成策划初稿后报公司，公司根据项目特点，挑选有同类型项目管理经验的内外部专家参与策划，按照业务类型，分组与项目主要管理人员进行深入讨论分析，最终形成策划建议;二是策划团队对项目标前、标后成本偏差进行分析，找出发生偏差的原因，制定纠偏措施;三是利用网络进度管理思路，明确项目关键线路，确定里程牌节点目标，确定项目资源配置模式，充分利用自由时差，调整相应工、料、机等资源投入节点;四是利用BIM，实现大临工程专项策划的可视化布局和电子化算量，大大提高大临费用量、价预算的及时性和准确性;五是对投资类项目做到分阶段策划，第一阶段以商法、合同策划为主，第二阶段组织施工策划;六是提级项目策划书审批，以闭环式的审批，确保项目策划成果有效运用，提升项目策划的指导性和适用性。

2.优化标后预算，实现项目全面预算管控。标后预算作为项目全经营周期管理的总预算目标，坚持实现全面预算管控为目标，高预算目标导向为原则，不断细化标后预算算法。通过大临工程清单化、间接费模型化、细化劳务分包限价、合理材料单价取值、量化周转材料及机械费摊销值、投资类（开口合同）项目分阶段下达成本指标等方式，不断提升标后预算的科学性，严格超预算审批程序，标后预算管控水平不断提升。一是大临工程清单化。发挥大临预算导向作用，依据发布的标准化施工图册，结合项目特点，以项目分类、工程规模为基础，固化建设规模及地上构筑物布局，建立大临工程预算化清单。目前，公司已形成包括项目驻地、工地试验室、拌和站、钢筋加工厂、小型构件预制场、预制梁场等21个类别大临工程标准化“预算清单”，提升了大临工程预算的权威性，为精准下达标后预算起到支撑作用。二是间接费模型化。公司按照项目区域、类型、规模、工期、生产组织模式等要素，以管理人员数量为基准，按照不同专业人员在岗时间，测定管理人员薪酬、差旅、办公、社保等，分类制定间接费用测算指标，以此作为间接费下达和控制标准。目前，公司已建立路面、市政、桥梁、隧道、路基、改扩建路基路面一体化、地铁等11个类别的间接费模型数据。三是周转材料、机械费数量化。结合推行扩大劳务分包模式，适时细化了周转材料、机械费摊销值，为精准下达标后预算奠定了基础，为实现过程成本管控提供了依据。

通过科学的预算引领、可视化大临布局、合理的管理人员配置、扩大劳务分包模式，标后预算管控重难点的大临工程、间接费、机械费明显下降，基本扭转了大临工程、间接费严重超标后预算的局面，实现了全面预算引领项目管控的目标。

三、夯实成本管控行为，实现项目利润目标

公司经济活动分析，围绕全面预算指标、项目六大费用的对比、专项减亏治亏活动三个维度开展公司围绕局全面预算指标、项目六大费用对比、专项减亏治亏活动三个维度开展经济活动分析，针对当前工序化分包带来的资源投入大，大临、间接费、机械费普遍超预算等管控难点，公司推行了PM系统分部分项核算、优化管理人员配置、大临工程专项策划、扩大劳务分包、提级招标采购、技术创新等管控手段，公司创效水平持续提升，2019年新中标项目标后预算利润率回升约1%。

1.依托信息化系统，实现分部分项预算和核算管理。以实现全面预算及全成本核算为管控目标，立足现有信息化管理系统，通过在PM系统建立分部分项工程成本核算单元，为全面预算及全成本核算搭建统一的核算对象;通过在统一的成本核算单元下编制劳务、物资预算，做到全要素预算管控;通过劳务分包结算及物资浪潮系统的材料出库数据回流至PM系统，最终在PM系统形成实时的分部分项工程劳务分包费、物资机械预算及成本实时对比，为项目成本管控及过程纠偏提供依据，有效降低线下核算工作量，同时提高核算分析的准确性。

2.实施预算引领，动态管理，优化人员结构和配置。以标后预算间接费为引领，严控班子人员数量，严格执行工资标准，提级外聘人员管理，强控履职待遇（包括差旅、交通、办公、住房），构建精简高效的项目管理团队，降低项目间接费开支。一是以局相关文件为指导，结合项目特点，严控项目班子成员数量;二是生产部门与人力部门联合，对停工、半停工现汇项目及投资项目准备阶段的人力资源优化配置，进行专项策划，做到人员的合理进退场;三是不断优化外聘管理人员数量，提级外聘人员管理，实行外聘人员统一由公司聘用及调配，有效杜绝项目超员配置现象。自2019年以来，公司累计清理冗余外聘人员800余人。通过有力管控，公司人均产值贡献率有所提升。

3.开展大临专项策划，降低非主体工程建设成本。公司严格按照“办法先行、标准指引、预算引领、动态管控”实施大临工程管理。通过标后预算清单化引领，严肃大临工程方案、预算审批流程，有效规避“未批先建、超标建设”现象;通过发布标准化大临图集，实现了大临建设的标准化、科学化;通过应用BIM可视化建模、快速出图及工程量输出等功能，实现大临工程方案比选数字化、实用化。通过方案比选，以整体购买、以租代建、永临结合等方式降低场站和驻地建设费用。

四、加强审计监督，推动经营管理迈上新台阶

公司健全内部审计监督机制，充分发挥内部审计机构职能，广泛树立权威，坚持以审计牵引，查摆问题，督促总部部门及项目及时整改落实，提升管控能力，有效发挥内部审计作用。内部审计工作以局全经营周期审计实施细则为基准，开展标前策划、项目策划、施工经营过程、完工等环节的全覆盖审计，切实将项目事后经济责任审计向过程管控审计前移，有效预防经营风险。同时，以经济效益审计、经济责任审计为切入点，重点审计标前亏损项目和标后亏损项目，全面查摆问题、深入分析原因、及时提出意见建议，建立审计跟踪台账，并持续监督整改落实情况，提高审计工作质量。

五、提级后项目管理，打通项目经营管理最后一公里

公司坚持按照“强化一个考核” （项目完工阶段性考核）、“落实两个及时” （及时结算、及时收账）、“坚持三个明确” （明确责任人、明确责任目标、明确完成时间），有序推进后项目管理。一是实行总部与项目联动发力，提级后项目管理等机制，强化后项目管理;二是通过完善缺陷修复方案审批流程，达到缺陷修复有方案、有清单和线上审批，使缺陷维修费用得到有效控制;三是及时下达项目完工通知书和签订《完工项目经营目标责任书》，变更索赔、减亏治亏实行台账式管理，制定考核办法，通过目标比对，实现及时纠偏，确保变更索赔批复率;四是在PM系统新增“完工项目管理”模块，对完工項目实施动态管理，提升完工项目信息化管理水平。

六、结语

总之，把抓好“施工组织设计、标后预算目标”两个纲领性文件，做为落实项目全经营周期管理和 “334”工程建设的抓手和切入点，通过不断优化公司、项目管理界面和管理责任，项目管控水平不断提升，全经营周期管理理念已深度落实，在以后的工作中公司将持续推进全经营周期管理及“334”工程，不断提升总结，为企业高质量发展奠定坚实基础。

（作者单位：中交二公局第三工程有限公司）