金融科技人才的培养与激励

蔡宁伟

对我国银行业而言，“金融科技人才”可能是一个相对较新的名词，它与新兴的金融科技企业相伴而生。但是，就金融科技人才的实质而言，在银行业中并不新鲜，他们是传统意义的银行信息技术人才，经历了物理金融、电子金融、移动金融等发展阶段。他们一路伴随银行业攻坚克难，是银行实现自动化、信息化、数字化的主要推动者，也是银行实现线下与线上交互、打造智慧服务、克服新冠肺炎疫情影响的重要建设者。回顾银行业金融科技人才的培养与激励，我们可以更好地洞察其发展的现状、问题与未来。

银行业金融科技人才的培养激励策略回顾

我国的银行业包含政策性银行、国有银行、股份制银行、城商行、农商行、农信社、村镇银行、民营银行、外资银行等多种类型，政策导向、成立时间、保有资源、区位特点和服务对象各有差异。因此，不同类型的银行机构往往采取适合自己的金融科技人才培养策略，这类差异化培养激励策略的根本原因由其组织特征和组织形态所决定。

国有大行采用内部培养激励策略。政策性银行、国有银行等国有大行因其人员数量较多、金融科技人才较为丰富，一般采取自己培养的策略。特别是改革开放以后，工农中建等国有银行各有分工，分别主要负责某一领域的信贷和储蓄等业务，逐步建立和培养了一支自有的金融科技人才队伍。一般而言，这类金融科技人才的激励方式与其他员工并无明显差异，与其他人才采取相似的培养方式。在培养过程中，一些大型银行在20世纪90年代后设立了科技总工程师，21世纪后设立了首席信息官等职位，用以激励金融科技的专业化人才，形成了一套独特的专家序列的晋升通道。

中型银行采用外包培养激励策略。股份制银行、个别较大的城商行、部分外资银行等中型银行因其人员数量相对有限、金融科技人才支持不足，一般采取外包为主、自有为辅的培养激励策略。由于股份制银行、城商行、外资银行成立或进入中国市场的时间相对于国有大行较晚，往往更倾向于借鉴国有大行的经验或者外资银行总部的要求，以自有的金融科技人才为核心，并选择专业化的外包公司或咨询公司，聘请第三方专业技术人员完成科技项目建设。在培养激励过程中，一些优秀的第三方专业技术人员常在项目完成后，加入银行金融機构，成为银行的正式员工。

小型银行采用外购培养激励策略。大多数城商行、农商行、农信社、村镇银行和民营银行等小型银行因其人员数量较少、金融科技人才普遍缺乏，部分农村金融机构因地理位置偏僻难以吸引优秀的金融科技人才加盟。由于上述银行成立的时间更晚，缺乏专业金融科技人力资源梯队建设，常常更愿意选择外购，借助集中采购项目选择合适的第三方公司现有或成熟的科技产品，满足自身的科技建设需求。在培养激励的过程中，第三方公司往往针对不同类型或需求的银行开发不同的产品，逐步形成多个产品系列，自己培养激励了一批专注小型银行的较成熟的金融科技人才。

银行业金融科技人才的培养激励问题

政策性银行、国有银行等国有大行，股份制银行、个别较大的城商行、部分外资银行等中型银行，大多数城商行、农商行、农信社、村镇银行和民营银行等小型银行因地制宜，采取了不同的金融科技人才的培养方法和激励策略。长期来看，这类培养方法和激励策略各有利弊，也给其未来的发展方向和科技建设思路埋下了差异化的伏笔。

大型银行科技领先，但人员成本居高不下。经过长期的建设和发展，政策性银行、国有银行等国有大行的金融科技系统实现了行业领先，许多国有大行拥有大量的专利和创新技术，支撑了其长期稳健的发展。不仅如此，工农中建等国有大行已经打造了一支上万人的金融科技队伍，并设立了同城或异地的灾备中心、开发中心、数据中心等专业机构，真正做到了金融科技人才的专业化、组织化、全球化。但是，这支队伍由于人员众多，培养和激励的成本较高，一般不低于银行的平均薪酬。而且，由于开发中心和数据中心等专业机构大多位于郊区或开发区，银行还须承担一定的交通成本。

中型银行选择灵活，但人才梯队难以成型。经过多年的选择和应用，股份制银行、个别较大的城商行、部分外资银行等中型银行自身形成了一套独特的金融科技建设开发思路。首先，由行方提出核心需求，再经内部的金融科技人才参与完成业务需求，然后选择合适的外包科技公司实施开发、测试和优化，最后，内外结合完成上线投产。然而，这样的模式尽管已成体系，也比较灵活、内外兼顾，但也存在一定问题。最大的难点在于银行自身难以形成金融科技人才梯队，而外包公司或咨询公司的人员流动性通常较大，优秀的技术、宝贵的经验和成熟的做法很难沉淀和传承。

小型银行外购方便，但不同系统亟待整合。经过一定的接触和磨合，大多数城商行、农商行、农信社、村镇银行和民营银行等小型银行已确定了一系列适合自己的金融科技系统采购流程。首先，由行方特别是业务部门提出需求，再经过公开招标走集中采购流程完成竞标，然后由中标的专业金融科技公司实施开发、测试、优化和上线，并提供一定期限的维护保障服务。然而，这样的模式尽管灵活易用，还可以多头并进，但也存在一定的不足。最大的瓶颈在于，如果科技系统或产品是不同公司中标，开发后的系统往往难以统筹和整合，存在各自为政、各行其是、自说自话的问题。

银行业金融科技人才培养激励的展望

综上所述，大型银行、中型银行、小型银行对金融科技人才的培养各有利弊，本质上是各自的组织资源和特征存在差异。经过综合对比上述三类银行的情况，笔者认为，未来各类银行对金融科技人才的培养和激励可以着重考虑不同的方向，从而解决各自遇到的不同问题，有针对性地化解痛点和难点。

大型银行健全机制，鼓励内部竞争研发。大型银行形成了完善的金融科技人才梯队，其关键问题在于人员成本居高不下。从组织机构上看，大型银行尽管设立了不同的开发中心、数据中心，但各个中心之间难以形成竞争关系，一定程度上存在“大锅饭”的情况。从岗位设置上看，不同岗位之间的差异较小，有的中心岗位设置专业、细致而分散，难以从业务或产品维度构建有竞争力的专业团队。因此，笔者建议从组织机构、专业团队、岗位设置等三个维度，建立不同的内部竞争机制，鼓励不同中心、团队、岗位的竞争性研发，构建内部竞争合作机制，促进“鲶鱼效应”。

中型银行完善体系，关注关键人才内化。中型银行形成了独特的金融科技建设套路，其关键问题在于人员队伍极不稳定。从边际效用上看，尽管银行金融机构有金融科技人才的全程参与，但囿于外包或咨询公司的人员变动，一些项目的成果难以固化和传承。毕竟，外包公司在中标后，更看重自己的成本控制，使得一些科技专才的薪酬较低。例如，某一长期系统建设可能历时三年，由于科技人才流动率较高，金融科技人才更为抢手，期间光外包公司的技术人员就换了三波。因此，笔者建议中型银行可以将某些项目的关键人才内化，从而有更充足的人才准备，形成“协同效用”。

小型银行把握核心，提前统筹技术架构。小型银行形成了适合的金融科技采购流程，其关键问题在于系统之间常常不兼容。从实际匹配度上看，尽管银行金融机构某个系统或某个产品的技术实施很合适，但由于缺乏各个系统之间的协调联动，特别是与其原有系统甚至核心系统的合理接驳，可能导致系统之间难以兼容合作，如推倒重来则更费时费力。因此，笔者建议小型银行更要看重自己的长远金融科技规划，提前选聘具备经验的金融科技人才，选择适合自己的科技架构模式。特别是需要在系统采购之前，做好评估和审核，确保新系统与原有系统之间融合适用，避免“排斥效应”。

（作者单位：中信银行合规部）

责任编辑：孙 爽