传统企业面临的最大问题

苗兆光

我最近在想一个问题，管理学在20世纪50至70年代的时候是最活跃的，现在谈论的管理学知识都是那个时候产生的。现在虽然管理学的研究著作很多，但是给人们留下记忆的、产生影响的并不多。为什么？

有一天，我见到一位研究哲学的人，于是向他请教这个问题。他反过来向我提出了一个问题：“为什么在人类历史上，到现在还很活跃、还在产生影响的思想家是孔子、苏格拉底？两千多年了，现在仍然具有冲击力。为什么那个时代就能出伟大人物？”他认为，知识在没有产生之前，人们立足于对现实的观察，体验在先，知识在后，思想家们是把来自现实的体验结构化后，变成知识，所以知识是鲜活的。而后来的人总是踩在前人的肩膀上，可能50%来自前人的知识，50%来自自己的体验，所以越往近代走，知识跟现实世界的联系就越来越弱，冲击力也就越来越小。

回过头来看管理学也是如此，人们真正开始研究管理学是在20世纪初期，到20世纪50至70年代最活跃。虽然现在的研究成果很多，但人们谈论最多、记忆最多的管理学知识还是那个时候的。我们说德鲁克的思想到现在还有穿透力，原因就是他的思想甩开了当时的主流理论，多数来源于他自身的体验。

研究組织还是要关注那些正在发生的事情，从事实中去提炼。现在的企业命题分为两类：一类是业务，属于生意问题;另一类是组织问题，怎么落实生意。企业先要思考自己的生意，再思考自己的组织，思考组织怎么实现生意。

企业的生意是什么、怎么建立自己的生意？有三个要素：一是顾客，顾客对价值的认定、顾客的需求、顾客自身行为的变化等;二是完成顾客的需求，要考虑满足顾客需求需要什么样的资源，自己有什么样的资源形态;三是如何把资源与客户需求连接在一起，即业务过程。这三个要素的演变决定了生意模式，组织受它的影响。

生意在发生变化，哪些要素变了、哪些没有变？以顾客为中心的理念没有变，顾客也没有变。西方管理学的厉害之处在于，发现了知识劳动者和体力劳动者的不同，而不是90后和80后的不同，所以顾客的本质没有发生变化，还是自有的需求。

变的是资源的形态和掌握方式。以前，资源的形态是相对固定的，比如土地、资本在所有资源形态里很重要。现在，技术在所有资源形态里、在所有商业里变得很重要。笼统说就是知识，拥有知识的人成为商业的关键资源，这个变化影响了现在的商业逻辑。

以前，企业也是以客户为中心，只是当时的技术条件决定了无法按照消费者的需求做，工业技术、生产技术、研发技术都无法提供支持。在技术约束的条件下，核心永远是在资源和需求之间做平衡。现在，互联网等新技术带来了变化，比如智能手机、智能家居能把你的生活方式搞得清清楚楚，当然就对需求的理解变深了。

所以技术的变化，让需求的落实更到位，而知识和技术是承载于人的，所以人在组织中的地位就变高了，由此带来了组织的变化。

长期以来，主流的管理研究者认为企业的失败多数源于对外部机会的误判，为企业开出的药方往往集中于关注机会的变化、紧跟环境的变化。在研究企业成长的过程中，我们发现，这一观点并不正确，至少“在夸大机会在企业战略制定中作用的同时，低估了企业家们对市场环境的判断力，低估了企业内部能力的调整难度”。

事实上，企业失败的原因只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分是因为“无法调整内部组织以适应已经改变的机会”。诺基亚、摩托罗拉之所以陨落，不是因为没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。

传统企业面临的最大问题不是看不到移动互联网为企业转型带来的机会和挑战，而是无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的组织能力。

（编辑 周静 charm1121@sina.com）

传统企业面临的最大问题不是看不到移动互联网为企业转型带来的机会和挑战，而是无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的组织能力。