当领导的捷径

李一诺

当领导，要勇当“坏人”，要接地气。

这里的“坏人”不是品质上的坏，而是那个“难做的人”，其中有两个意思。

一是当团队遇到挑战的时候，你当那个堵枪眼儿的。麦肯锡公司里有一位我很尊敬的领导。有一次，我们一起和客户开会，幻灯片上赫然写着不该出现的公司名字，这属于低级错误。我当时是带项目的副董事，就慌了。这位领导却很淡定地说：“对不起，这是我大意了，我们会马上删除。”他一个人把责任都扛下来。那一刻，他在我心里的形象无比高大。

二是团队内部有分歧的时候，做那个“坏人”。其实团队内部产生分歧，往往不是有的人对、有的人错，而是大家看到的情况不一样，所以有不一样的结论或感受。这时候，领导首先不能清高，觉得自己拍板就行，而是要真正了解情况，再做决定。做决定依据的不是个人好恶，而是组织的发展方向。

“接地气”有三重意思。

一是你可以不做具体工作，但要知道“民间疾苦”。在麦肯锡做复杂数据模型，从结构假设开始到成型，工作量很大。员工最怕遇到的，就是领导一开始不给意见，等做完模型后轻描淡写来一句：“重新搞一下吧。”哇，您知道这有多少工作量吗？所以后来我自己做领导时，会针对影响后续环节的核心假设，早和团队讨论，早给意见，这样事半功倍。当然，这个前提是你对项目的核心有把握、有思考，而不只是表面勤快。

二是愿意同甘共苦。我在麦肯锡做经理的时候，带过一个韩国的项目，非常痛苦。客户、题目、团队，都有问题。记得有一次，第二天要开大会，第一天就要先和客户的总经理开会梳理一下讨论内容。总经理忙了一天，到晚上8点才有空闲。梳理内容时，他有很多想法。鉴于当时的各种情况，我们必须做这些改动。那时，团队成员已经回家，因为开完会已是晚上10点。我当时脑子嗡嗡响，不知道晚上该怎么做完这些工作。这时候，项目上的领导说：“你说需要几点做完，咱俩一起做。”于是，半夜12点，我俩在酒店会合，他说他现在PPT做得不快了，但是做数据模型，脑子还清楚。结果就是我像带着一个分析师一样“带着”这位资深领导，他做模型，我画图表、做PPT，干到凌晨3點完工。这样的领导，员工怎能不喜爱？

三是有“生活能力”。很多领导做到高层，每天活在被无数人抬轿子的世界里，以为这就是真实的世界。我做副董事的时候，有一次在上海开会，要来一个我没见过的内部大领导。开会前5分钟，我们都在忙前忙后地准备会议，这时我接到一通电话，是这个大领导打来的。他很不客气地说：“你下来一下。”我跑下楼，看到他从出租车里出来，对我说：“你付一下钱。”我当时有点儿蒙。他说：“我出差从来不带钱，但今天秘书给我安排的车半路坏了，竟然要用到钱了。”我心想：哇，是啊，“竟然”。所以要经常提醒自己，不管头衔多大，别成为这种脚不沾地的人。上面几点，更简练地说，就是上面眼睛看得远，下面脚跟站得稳，有使劲用的脑子、一颗爱心，加上一张“厚脸皮”。

（摘自《力量从哪里来》）