推进教育集团化发展的探索

陈一鸣　张燕

近些年，偏远区域的学生向镇街中心小学流动，镇街学生趋于选择市区知名学校就读，似乎成为一种潮流和趋势;全市中小学阶段的择校、就读压力越来越集中到为数不多的几所所谓的名牌学校身上，随着社会经济的高速发展，优质品牌学校相对短缺之势日趋明显。为满足城乡百姓对优质教育的迫切需求，有效地缓解困扰当地政府、教育主管部门所面临的“择校”“入学、入托难”“大班额”等压力。所以如何减轻这方面的压力，满足人们日益增长的教育需求，推进教育集团化发展是非常可行的方法。

  一、集团化办学的新尝试

教育集团化办学是这几年教育改革与发展的趋势，它最初出现在20世纪90年代，是一种以契约为纽带构建的大规模多层次组织形态，是通过优势互补或以强带弱，推进教育资源优质均衡发展的办学模式。名校不仅仅只是具有设施设备、物质环境、教师队伍、经费等有形资源的优势，而且具有鲜明个性的办学理念或文化底蕴，有着丰富的育人经验，拥有提高教育教学综合质量的“决窍”，亦或是科学、合理、灵活的办学机制，等等。因而，名校就是品牌，依托名校推进教育集团化建设之举，就是重在发挥名校的名牌效应，有效利用其资源优势和品牌优势，来实现教育的优势扩张。

  二、目前教育集团化的探索模式

1.“名校带新校”。这种模式由政府主导，将基础教育不同类型的学校进行合理重组，把新建校或校区作为名校优质资源的重要组成。在新建过程中，名校可以参与校园建设规划、教育资源整合等事宜，这种模式可有效地解决城市不断扩张中优质教育资源紧缺的问题，实现教育的良性发展。

2.“名校带民校”。这种模式下，民校依托优质名校的资源支持得到快速发展，在较短时间内可以使办学质量和教学水平得以提升，从而获得良好的经济和社会效应。

3.“名校带村校”。目前，城市中小学与乡村学校的差距主要表现在文化、师资、设备、管理等软硬实力上，这种模式的集团化办学，可以形成互帮、互促的整体或发展联盟，对城乡教育的均衡发展起着重要的作用。

4.“名校带分校”。即“一校两区或一校多区”的紧密型一体化集团办学模式。我们提出的依托名校一体化集团办学的模式，其核心是：依托名校的品牌效应，通过名校输出品牌、办学理念、管理方式、管理干部和优秀师资、现代教育技术等，创新办学机制，尝试紧密型一体化办学，从而使得优质教育资源合理扩容，使得优质教育资源惠及到更多的普通学生。

  三、在教育集团化发展中出现的困惑

1.依托名校的整体办学模式，本部分校之间的管理和文化都追求统一化，导致学校在教学理念、教师培养模式和管理模式、课程设置、教学方法等方面几乎没有差别，目的是为了保持名校扩张后的原汁原味。但是，现代教育追求的是个性化、多元化。因而，名校在输出先进的理念、管理和文化的同时，又要让分校有培育自己个性特色文化的空间，避免简单复制或同质化发展的倾向。

2.当下，众多家长对名校的追求和社会的吹捧，不外乎是名校的优质教育资源和优质的教学质量，一旦优质教育资源因快速扩张而降低质量，名校品牌的优势和价值自然就会随之降低。名校在优质扩张的过程中，要充分发挥其品牌效应，合理高效地利用其有形和无形的资源优势，在输出优质品牌的同时，更多地将先进的教育教学理念、完善的管理制度以及优秀的管理人才和教育教学骨干合理调配，“自我造血”，化解集团校的教育依赖。以期在扩大规模的同时，保持高质量的水平，避免盲目扩张、质量下滑、品牌受损。

3.虽然名校储备了大量的优秀人才，但是，培育教育教学的优秀人才需要一定的时间，输出太快，就会出现人才的断层（通常称之为“稀释效应”），最终将导致整体教学质量的滑坡。教师资源是集团化发展的动力之源，要避免单向输出，借助课题推进、名师带动、对等交流、优师帮教、团队指导等多元化交流形式，促进教师专业化提升，从而保证优质人才资源不稀释、名校集团化办学质量不打折。

4.如何管理分校（或联盟校）也是摆在名校面前的一个课题。除了应该传承名校原有的思想、理念和模式、方法之外，还应该念好“再生经”，及早规划着手培养自己的队伍，扎实的专业素养和潜在的发展条件对后续成长尤为重要。

5.有效规避集而不团带来的的后劲不足问题。集团化办学是解决现实新的教育实践问题的一种新的创举，既要避免盲目扩张导致的管理效能低下，学校办学自主性降低等问题;又要避免集而不团，表面集团化实质独立化倾向。有效规避这些问题，才能促进名校集团化办学的健康、可持续发展。

  四、建议实践中探索的新机制

经过实践，我们认为，在借鉴和传承的基础上，加以改进并尝试构建符合自身发展规律且富有特色、充满活力的运行机制，是探索集团化办学改革、创新发展的根本和关键。

1.建立现代學校制度，是名校集团化办学的重要保障。现代学校制度的关键词是民主、自由和解放，通过学校与政府、教师、学生、家长、社区之间的关系重建，解决制约学校发展的相关问题，从而激发出学校的创造性力量。名校教育集团应在这样的基础上建立一套完整的管理和运行目标体系，根据不同岗位需求制定不同的岗位职责，明确各岗位成员的责权利，相关岗位管理标准，使得内部管理以制度体系为框架、以规则程序为纽带，理顺决策、执行、监督、保障、总结的各个环节，使得学校管理更趋于制度化、专业化、现代化和规范化。

2.实行扁平化或网络化管理。校长属于第一管理层，副校长协助工作属二级管理层，受校长直接领导，对校长负责。确立以校长领导下的行政分级管理和以年级组长、班主任为核心的年级组管理模式、以教研组为核心的教学科研管理模式。点面结合、职责分明，努力达成本部和各分校之间人、财、物实行统一规划的一体化管理，设施、设备统一调配使用，通过内部的有效流动，降低管理运行成本，有效实现资源共享，从而达到以强带弱，整体提高的目的。

3.建立以互动为特点的内部交流机制。学校坚持“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，大力推进教职工全员聘（任）用制，并以此为基础，不断探索并建立与之相配套的激励和培训机制等。

4.目标机制。各分校把实现从“原学校”到“特色精品学校”的跨越式发展作为学校的奋斗目标。加大顶层设计和路径规划，有效吸纳合理扬弃，努力构建富有本校区特色的“办学机制、师资队伍、教育模式、校园文化等”，促进名校集团化办学的优质发展。

5.加强学校民主管理。以事业激励为目标、评价激励为导向、情感激励为辅助、竞争激励为动力等各类激励机制。以制度为保障，逐步构建起较为科学的教职工评价、交流奖励、竞聘等机制。

6.注重以名校为基础的校园文化在两部之间的培植、融合，促进文化认同。

（作者单位：中共太原市杏花岭区委党校 陈一鸣 张燕）