商业银行公司业务数字化转型思考

王海云

近年来，我国商业银行纷纷遇到数字化带来的机遇和挑战，积极探索数字化转型之路。然而，在商业银行内部，公司银行和零售银行这两大业务板块的数字化发展并不均衡，公司银行业务由于自身客户、产品、渠道以及组织和管理方式的特殊性和复杂性，数字化进程普遍滞后于零售银行。本文试图结合数字化转型的目标和国内商业银行的实践，就商业银行如何做好公司业务的数字化转型提出一些思考和建议。

数字化转型的三个问题

目前我国成功的数字化转型企业并不多，银行的成功案例更少。《2020中国企业数字转型指数研究》显示，2020年我国数字化转型效果显著的企业仅约11%，精通数字技术的行业（如电信、高科技）成功概率不超过26%，传统行业（石化、基础设施、金融等）成功概率只有4-11%。究其原因，大多数企业虽认识到数字化转型的重要性，但是对数字化转型的认识不统一，未能找到合适的路径和方法。因此，商业银行实施数字化转型需厘清以下三个关键问题。

（一）认识数字化转型的内涵

从国内外相关理论和企业实践来看，数字化转型是指商业银行运用数字化思维和技术，对银行经营管理各个层面带来变革，为客户交付价值、为银行提升业绩的持续性过程。其内涵有三点：一是以数字化思维为引领，数字化思维比单纯运用数字化技术更重要，这要求银行上下崇尚数学、尊重数字、关注数据，培育数字文化。二是以业务经营管理变革为突破。数字化转型目的是带动银行经营管理各层面，尤其是在客户经营、产品供给、渠道服务和风险内控等方面的数字化升级。三是以给客户创造价值、交付价值为落脚点，最终提升银行自身经济价值和社会价值。

（二）明确数字化转型的目标

有效的數字化转型必须设立和业务成功直接相关的具体目标，主要分两类：一是业务绩效指标，包括营收和盈利指标、增长水平指标、ROA/RAROC等发展质量指标。二是核心能力指标，包括获客能力指标、客户粘性指标、产品运用指标、运营效率指标、数据应用指标等。

（三）强化数字化转型的顶层设计

数字化不仅仅是IT部门的事情，也是整个银行的事情，必须要进行完整的顶层设计。要以业务经营管理数字化为牵引，带动并实现银行的数据驱动、科技赋能、组织变革、人才升级和文化重塑这五大变革。一是业务经营管理的数字化是商业银行的核心任务，是牵引力，离开业务谈数字驱动或科技赋能没有意义。二是银行高层要通过顶层设计，使各部门、各条线、总分支行协调一致，在数据驱动、科技赋能、组织变革、人才升级和文化重塑五个方面发生变革，以此塑造全行的数字化能力。

公司银行数字化的特殊性和挑战

（一）客户的差异性

零售客户都是自然人，分类较简单（普通、高净值、私行），客户行为和需求特征具有较强共性，金融服务相对标准化。而对公客户的差异性更大，行为特征更复杂，决策链条更长，金融服务影响因素更多（政策因素、经济因素、社会因素等）。从客户属性分，政府客户、企业客户、同业客户的金融需求和管理方式有很大不同;从行业类型看，不同行业客户在组织形式、商业模式、结算方式、业务流程、金融需求等方面差异巨大;从客户规模看，小微客户、中型客户、大型、特大型客户的内部管理方式、决策链条、服务要求方面差异也明显。总体而言，对公客户的分层分类管理要求更高。

（二）产品和服务的差异性

客户属性和行为的差异性决定了公司业务的产品和服务具有数量级大、复杂度高、标准化低、个性化强等特点。为满足不同类型对公客户的金融需求，一般大中型商业银行的对公产品数量有上百个，若算上不同场景、不同应用的子产品，数量级还要大。同时，由于对公客户的决策链条长、操作环节多，对公产品在功能、流程上的复杂程度很高。此外，行业和场景的差异化以及战略客户的个性化需求，决定了对公产品的标准化程度相对较低，个性化、定制化要求更高。

（三）组织管理方式的差异性

从总行组织模式看，公司业务特征决定管理相对分散，一般由风险、审批、法保、运营、财会、资负、合规多个中后台部门共同管理，很难像零售业务（如个人信贷）那样统一进行条线管理，对公条线的管理权限和资源配置能力较弱。从分支行的管理模式看，公司业务的经验营销和关系营销仍占主导，按零售模式进行条线化、专业化管理难度很大，各银行分支行对公业务仍主要以“块”为单位进行管理。

正是由于公司业务的复杂性和独特性，商业银行要在遵循企业数字化转型普遍规律的基础上，深入研究分析对公业务的差异性，充分认识到公司业务数字化转型的挑战，找到适合自身的对公数字化转型之路。

公司银行数字化的四大任务

客户经营数字化

客户经营是银行业务的源头，客户经营数字化是公司业务数字化的引擎。同时，公司客户特殊性也决定了其数字化转型不能采用“一刀切”的模式，必须充分考虑客户的类型、规模、行业差异进行分类施策。一是对于政府客户、企业客户、金融同业客户应该由相关部门分别研究制定具体措施。二是企业客户要“抓两端带中间”，战略客户及其集团内客户、供应链关联客户（一般为大中型客户）应按行业类型进行数字化的分类营销、深度经营，并提供定制化服务;小微型客户应根据区域聚集性、功能聚集性、平台聚集性、生态聚集性进行线上化的批量营销获客，并提供相对标准化的产品和服务。三是运用数字手段提升客户选择的准确性和有效性，要通过数据加经验相结合方式探索优化对公客户选择模型，在做大对公客群的基础上提升优质客户的获取率和营销成功率。四是打造数字化客户评价和深度经营体系。要以建设升级对公客户关系管理（简称CRM）系统为抓手，建立精准的客户分层分类评价体系，准确分析不同客户的经营现状和营销计划，并配合组织机制、工作模式、产品体系、系统工具、考核模式的优化，提升对公客户的深度经营能力。

例如，中信银行运用大数据建模技术，建立了“五等七星”的对公客户价值评价体系，并配合多维度过程指标考核，指导营销一线使用多种产品覆盖提升客户粘性和综合回报，深度经营客户。

产品供给数字化

金融产品是银行为满足客户需求、向客户交付价值的主要载体和供给形式，实现产品供给的数字化建设是公司业务转型的核心。从目前领先商业银行的实践看，要实现产品的数字化，主要是打造一个支点，做到四个实现。

打造交易银行数字化转型的支点。交易银行和投资银行是公司业务产品和服务的两个核心板块。与投资银行服务于企业战略性金融需求不同，交易银行是指服务于企业日常生产经营性金融需求而提供的银行产品和业务的总称，主要包括账户管理、收付款与结算管理、财资管理、短期投融管理、集团司库管理、贸易融资、供应链金融、国际业务八大类产品体系。从产品类型上看，交易银行产品具备高频化、线上化、数字化三大特征;从产品价值上看，交易银行业务具备“易获客、高粘性、低风险、轻消耗”四大价值。交易银行的业务特征和业务价值完全契合数字化转型的方向。近年来，商业银行纷纷把交易银行作为公司业务数字化转型的支点和核心竞争力，绝大多数股份制商业银行都成立了交易银行部，专门建设交易银行数字化体系。

在打造交易银行核心竞争力的同时，产品数字化建设还要实现四个变化。一是实现产品维度的核算与分析。目前大多数银行财会科目维度的核算强于客户维度的核算，客户维度的核算要强于产品维度的核算。而产品为维度的精细核算是产品数字化的起点和基础，只有能准确核算出各产品线及单个产品的规模、质量、成本、效益，才能真正实现对产品的评价和考核，从而更精准地指导产品研发、迭代和运维。二是实现端到端的产品研发全周期管理。产品作为一种金融供给形式，必须来源于客户端，用于客户端。银行应建立专用IT系统实现产品端到端的研发及生命周期管理，从多渠道跟踪市场趋势、政策变化，通过系统平台向营销一线及时、准确采集客户需求，量化评估产品创设风险和价值，并打通IT部门开发管理系统，实现需求分析、开发、测试、上线、迭代升级、退出的产品全生命周期管理。三是實现产品线上化、自动化、智能化的发展。数字化的前提是标准化，标准化的前提是结构化，要确保业务信息源头的结构化标准化，首先要实现产品线上化。在线上化的基础上，还要打通征信、工商、法院、税务等多方数据，实现银行在客户准入、放款核查、贷后检查的自动化处理，最终运用AI技术实现产品办理的智能化。四是实现公司产品供给体系从“产品提供者”、“方案提供者”到“系统/平台提供者”的升级。对公客户的差异性和对公产品的多样性，决定了仅提供标准化产品越来越无法满足对公客户复杂多变的需求，需要银行根据行业、产业、场景提供多产品组合甚至定制化的综合解决方案。近两年，随着对公客户自身数字化转型加速，业财资一体化发展，头部对公客户已经不满足于银行仅仅是一个无形的“方案提供者”，而更希望银行是有形的“系统/平台提供者”，即根据客户业务经营管理的发展需要，直接为其提供集业务、财务和资金金融服务为一体的IT系统平台。例如，司库数字化建设提速后，央国企要求银行提供一套面向集团各部门、各条线、各成员单位使用的司库管理系统。目前工行、建行、招行、中信等都在打造企业级的司库系统。

渠道服务数字化

渠道是银行产品及服务的传递通道，也是和客户价值交互的纽带，银行通过线下、线上多种渠道向客户交付金融产品、服务，甚至是非金融服务。因此，渠道服务的数字化是公司业务数字化转型的桥梁。

一是“统筹管理、分类建设”，丰富对公线上渠道。目前很多银行对公业务的线上渠道建设滞后于零售业务。近年来，随着企业内部管理数字化提速，加上新冠肺炎疫情的影响，企业客户使用金融服务的习惯也在加速向线上化渠道转移，这给对公业务线上渠道建设带来新的发展契机。一方面，银行IT部门要充分联动业务部门，加快建设对公线上用户中心、产品中心、服务中心、风控中心等技术中台，为对公线上渠道建设提供平台保障。另一方面，要充分考虑到对公客户的差异性，丰富前端渠道类型。从各银行的实践看，要根据不同规模客户、不同行业客户、不同场景客户分类建设多种线上服务渠道和客户端系统，包括面向普适客户的企业网银、面向大型客户的多银行财资系统、面向特大型客户的银企直连、面向供应链集群客户的供应链平台、面向企业客户内部不同用户的手机App、微信小程序、公众号等。二是实现线上渠道服务对象和服务模式的开放化、平台化发展。从服务对象看，对公客户的产业链特征和集群特征要求线上渠道的服务对象进一步开放，不仅要支持本行已开户、已签约客户，更要通过API、STK、SaaS等技术，建设开放用户体系，支持产业集群客户、第三方合作伙伴等生态圈客户。从服务内容看，企业内部业财一体化和管理数字化发展，使得企业对银行线上服务需求进一步向业务端、管理端延伸，从传统“结算+融资”服务向集采购、销售、供应链管理、费控、商旅、发票、福利等为一体的综合化“金融+非金融”服务转变。三是促进物理网点向交互性智慧网点升级。随着线上渠道的快速发展，公司业务需要临柜办理的业务越来越少，这将促使银行物理渠道的对公服务模式转型。银行要加快运用IOT、VR等技术手段，推动实体网点从直接提供产品和服务，向产品和系统展示、沉浸体验、业务及技术咨询辅导等的交互性智慧网点升级。同时，要加强线上渠道和物理网点互联互通，实现线上线下服务的一体化，实现高效、快捷的全渠道服务能力提升。

风控合规数字化

银行本质上是经营风险的机构，数字技术并没有改变银行业务的本质，风险防控仍是业务发展和数字化经营的底线，风控合规的数字化是公司业务数字化转型的基石。

一是建设风控规则引擎，实现业务风控前移。通过将风控政策、合规制度和内控要求进行规则化处理，并内嵌到银行业务流程和业务系统中，将目前大量的事后风险监测和处置前移，实现事前禁入、事中联控。例如，将反洗钱客户身份识别规则前置嵌入企业网银开户签约环节，可以大量减少合规风险。二是运用人工智能技术，提升风险识别的准确度和效率，减少风控成本。要充分运用NLP、OCR、RPA、图计算、物联网等人工智能技术，在对公业务的各流程、各环节进行机器自动处理和智能风险识别，减少人工检查失误风险，并提升业务检查效率。例如，在对公贷款“三查”中，可以运用RPA、IOT等技术提升贷款调查的准确性和真实性;运用NLP、OCR技术可以在放款、贷后环节自动、快速地实现贸易背景审查、融资用途审查等。三是运用大数据风控建模，使数据融资在公司业务中成为可能。目前在普惠金融、供应链金融等业务领域中，社会各界都在呼吁银行改变传统上基于信用的风控逻辑，依托大数据和人工智能技术实现数据融资。笔者认为，基于“场景+数据”风控逻辑的融资方式才是未来方向，要结合对公客户的行业特征和场景特征，依托有条件的数据建立风险识别和评估模型，核定客户融资额度，实现自动化的放款及贷后管理。

公司银行数字化转型的三大保障

公司业务数字化转型离不开数据、系统和人才保障。

（一）数据驱动

一是建设契合公司业务的数据架构和数据基础。银行数据部门不仅要通过数据仓库、数据湖建设解决数据量级存储问题，更要充分联动业务部门深入分析数据结构，选择建设适应对公业务数据特征的数据架构。同时，应根据数据类型、数据来源、数据应用场景的不同设计對公业务数据分类分层的管理机制，夯实数据管理的基础。

二是业技联动，强化公司业务数据治理。首先，银行应充分重视数据治理工作，组建融合团队长期持续治理;其次，要梳理建立契合公司业务的数字字典、数据标签、数据指标和数据清单，形成标准化、结构化的数据模型;最后，要建立数据采集、存储、分析、挖掘、应用全流程的数字管理体系，在数据循环应用中提升数据质量。

三是完善公司业务经营管理的数据应用。数据价值的发挥要通过数据应用体现。目前很多银行公司业务数据应用的主要问题是“结果性数据强，过程性数据弱”;“中后台数据强，前台数据弱”;“总行数据强，分支行数据弱”;“客户类数据强，产品类数据弱”。公司业务板块要深挖数据潜能，通过一个个数据应用专题，将产品、营销、风险、运营的数据联通，丰富客户、业务和环境洞察模型，最终提升前台数据、分支行数据、过程性数据和产品数据的分析应用能力。

（二）科技赋能

一是提升技术架构的弹性和延展性，支撑对公业务的个性化需求。公司业务的复杂性对银行系统的技术架构形成巨大挑战，不同行业与场景的金融产品创新频繁，大型和超大型客户的个性化、定制化需求层出不穷。要打造兼容异构，平台化、模块化、组建化的数字底座，推进技术架构向多节点并行、分布存储、负载动态均衡升级，实现IT系统资源的弹性部署和灵活调度。二是建立业技融合团队和机制，支撑对客户需求的快速响应。要加强业技融合，制定考核、激励等管理制度，并实施真正的敏捷开发机制，提升技术的快速响应能力。三是通过成立金融科技子公司等方式形成体系内和体系外双线科技赋能。公司业务受政策性影响大、专业能力要求高，后续运维服务工作量巨大，很多银行即使采用了业技融合和敏捷开发等方式，也难以从根本上解决对公客户的个性化服务、快速开发、持续迭代和高效运维等问题。为此很多银行通过在体系外建立科技子公司或者创新中心，提供和母行相对独立的商业化服务，使对公科技服务更专注、实施更灵活、响应更迅速、成本更可控。

数据显示，截至2020年，全国已有12家大中型银行成立了银行系金融科技子公司。例如，建设银行成立了建信融通科技子公司，配置超千人的团队，服务供应链客户超过5万户，由公司提供技术平台和技术服务的供应链融资量每年达到7000-8000亿元。

（三）人才升级

公司业务数字化转型最终还要依靠数字化人才的培养和升级。一是提升对公业务管理队伍的数字化能力。通过招聘一批、培养一批、转型一批，加快人才质量的升级和人才结构的调整，培养对公管理人员的数字化思维，锻炼运用数字化技术的能力，提升公司板块各层级管理人员数字化决策和管理水平。二是加强对公产品经理队伍建设。对公产品经理是提供数字化金融服务的主力军。商业银行应加快产品经理队伍的储备和培养，并建立一套产品经理准入、培养、考核、激励的制度机制，持续投入资源，在总、分行两级打造一支懂客户、懂产品、懂技术的复合型产品经理队伍。三是优化分支行对公营销人员的队伍结构。要优化营销人员结构，既要在分行班子、支行班子成员中增加数字化、技术型领导干部，还要在一线客户经理中培养善于学产品学技术、用产品用技术的营销人才，实现营销一线的数字化转型。

（编辑 宋斌斌）