裕元的兴衰

一排排废弃了的破败厂房和宿舍，耸立在眼前。

开车绕着厂区外面兜上一圈，要20多分钟。厂区里错落的马路、小湖、大树，都能体现出当年规划者的用心。厂区里当年设有医院、幼儿园，甚至还有自设的消防站。仅仅打量这些附属设施的规模，都可以想象出繁盛时这里人声鼎沸的景象。

厂区里的建筑都有着灰色的高大墙体，在繁华时显得厚重，在破败时却显得很压抑。巨大的厂区中，偶有几个留守的人员无聊地闲坐着。厂区外面坑洼的水泥路边已是杂草丛生。

这里是台资企业裕元集团设在东莞市高埗镇的稍潭厂区。裕元集团是世界上最大的制鞋业代工厂——台湾宝成国际集团在大陆设置的子公司。

巅峰时期，裕元在大陆合计雇用了20多万人，仅高埗镇的几个厂区就雇用约10 万人。从2008年开始，裕元的产能逐渐向外转移，尤其是向同属宝成旗下、设在越南南部的宝元集团转移。

到 2014 年，高埗厂区的工人被裁减了近一半;到 2017年，高埗厂区的工人仅剩 8000 人左右。

这演绎了一个制造业外溢的故事。

雁阵模式 

裕元集团在1988年进入大陆，先在珠海前山镇设厂，1989 年，又到高埗镇设厂并发展出三个厂区，随后在珠三角、长三角、江西、湖北等多个地区陆续设立工厂。

陈志军先生开车，带着我们到稍潭厂区转了好久。20世纪90年代初，他就来到东莞，亲眼见证了这个城市的发展历程。

1989年大学毕业后，他没能进入心仪的工作单位，不得已去了刚刚成立的裕元公司。

裕元的母公司宝成集团，1969年成立于台湾，一开始主要生产编织鞋、凉鞋和拖鞋。20 世纪 70 年代初，宝成成为台湾拖鞋大王。

宝成的成长过程，正好伴随着台湾制鞋业的高速增长。

1976 年，台湾一跃成为全球最大的鞋类出口地。拖鞋的利润率太低了，宝成便努力升级产品线。

它從1978年开始生产运动鞋，1979年抓住了为阿迪达斯做代工的机会，快速发展起来;到 1983年，宝成又由OEM 转型为ODM。

随着劳动力成本的逐渐上涨，台湾鞋业开始遇到压力。

雪上加霜的是，为了平衡对美国的大幅出超，台湾当局在1987年决定让新台币对美元升值，汇率一年之内由40∶1降至 28∶1，台湾鞋业出口的压力更大了。

台湾鞋厂纷纷把目光投向岛外。当时，它们关注的地区有东南亚和正在开放吸引外资的大陆。

宝成先是来到大陆，于1988年在珠海成立裕元集团，1989年开始投产。同年，宝成又拿到了耐克的代工合同，生产规模继续高速扩张。

到1990年，大陆取代台湾成为全球最大的鞋类出口地，大陆最主要的出口鞋厂，都是迁移过来的台资企业。宝成在台湾已经有了比较成体系、规范化的企业管理制度，这也是它能够拿到国际大品牌代工订单的前提。

当年的宝成，投资规模和产能都十分巨大，建立一个厂区，就能拉动周边庞大的供应链网络，直接提供的就业规模也十分庞大。

高埗镇原本是农村，到处都是农田，能够发展成现代化城市，都是裕元拉动的结果。高埗镇的常住总人口只有20万出头，裕元一度有10 万工人。

宝成这样的台湾企业，一度是大陆的廉价劳动力与美国品牌，进而是全球市场之间至关重要的连接点。

挖掘历史逻辑，我们会发现，台湾企业的这种连接能力，与东亚的大背景相关。

基于著名的“雁阵模式”，日本作为头雁，从20世纪70年代，逐渐把自己陷入比较劣势的产业，向周边地区转移，也到中国台湾建了很多厂，成为中国台湾最大的外资来源地，台湾就从这些日资企业中学到了管理和技术。

之后，一批台湾人自己出来创业，西方国家也愿意向中国台湾敞开市场，台湾企业家的自主创业有了最初发展的基础。台湾逐渐以自己的代工能力，发展为制造业高端环节与最终市场之间的中介性存在。

台湾的高速发展令当地的人力成本逐渐上升，20世纪80年代后期，新台币相对美元又大幅升值，台湾企业家便有了走出去的需求，希望找到更大的经济腹地，把低端的生产环节投放过去，把高端的关键生产环节保留在自己手里即可。

20 世纪80年代后期，台湾企业开始到东南亚以及中国大陆投资建厂，并获得了巨大成功。尤其是在大陆，廉价的高素质劳动力结合台湾的管理与技术，再通过台湾企业对接美国市场。

这一切，让大陆和台湾都获得了巨大的成长机会。

大陆的经济奇迹多了一个重要的拉动力，台湾则“钱多淹脚目”。

因此，美国—日本—中国台湾地区—东南亚/中国大陆之间，形成了一个层层递进的经济拉动关系。

等到中国大陆的经济起飞，又开始反向塑造之前的梯级性拉动关系。

耐克订单

整个传递过程背后一大动力机制，就来自美国向东亚雁阵敞开的巨大市场。

其经济逻辑非常有趣。以耐克公司为例，它和各地鞋厂之间，有着各种深刻关联。

耐克公司的前身，是两个美国人在1964年建立的“蓝带体育公司”。蓝带公司，主要代理日本品牌运动鞋“鬼冢虎”在美国的销售，还基于对美国市场的理解，主动帮鬼冢虎设计产品。

蓝带公司帮鬼冢虎打开美国市场，但发展速度达不到日方的期望。

1971年，鬼冢虎考虑绕开蓝带公司，换一家更有实力的销售代理公司，来深耕美国市场。蓝带公司的两位创始人一气之下，决定创立自己的品牌，于1972 年注册了耐克公司。因为他们以前只做销售和设计，并没有生产能力，就把生产外包给日本的代工厂。

之后，由于日本人工成本上升，日元不断升值，1975年起，耐克开始把代工任务，转移到韩国和中国台湾地区的工厂。到20世纪 80年代初，90%的耐克鞋是由韩国和中国台湾地区的工厂生产的。

实际上，耐克考虑过到人工成本更低的中国大陆设厂。

1980年，耐克与天津的一家国营鞋厂合作，请其代工。但是，这家鞋厂的管理能力和生产水平，完全达不到耐克的要求。耐克做了各种努力后仍无济于事，只好在1985年终止合作。直到 20 世纪80年代末，台湾的鞋厂到大陆设厂，耐克的订单才跟着再次回到大陆，并且生产规模迅速扩大。

耐克订单两次进入大陆的效果大不一样，这是为什么呢？有学者认为，最重要的原因在于：

第一次，是耐克直接与国企合作;第二次，则是通过台资与大陆的地方乡镇企业、地方政府合作。

两种合作模式下，外资厂商、政府、大陆合作工厂、工人几方的博弈关系是大不一样的。

对国企来说，即便丢了耐克的订单，企业的生存也不会出现什么问题，国企管理层的利益更不会受到损害。所以，国企不愿意改变自己来适应耐克，甚至会与工人联手，抵制耐克的一些品控要求。

耐克对大陆文化很陌生，不知道该如何应对。

地方的财政逻辑则大不一样，对与台资企业合作的乡镇企业和地方政府官员来说，如果把耐克的订单丢了，就会面临巨大的经济损失。所以，他们会尽力满足外资企业的要求。

台湾企业又对大陆文化较为熟悉，懂得如何进行一系列的润滑工作，这种合作就进行得较为顺畅。

这就是为什么耐克的订单从日本转向韩国、中国台湾地区，可以完全绕过日本代工厂，自己直接与韩国、中国台湾生产厂商打交道，但是，耐克订单再从台湾转向大陆时，必须和台商一起转，单凭自己很难做到。

对这个过程的观察，我们可以理解，台湾企业与大陆经济共生高速成长的历程，以及大陆内部各种类型企业的演化逻辑。

随着裕元在大陆的成长，更加有趣的逻辑展开了。

裕元的大客户都是国际品牌，对这些国际品牌来说，如果其50%以上的产能，都分布在同一个国家，就面临很大的风险——万一这个国家在国际环境中遭遇什么变故，品牌商可就吃不消了。

所以，品牌商对宝成提出要求，一定要在中国大陆以外的地区，再设工厂。于是，宝成把目光投向了东南亚。

当时，有两个备选项——越南和印度尼西亚。宝成不想把工厂都布局在具有同样意识形态的国家，以免遇到意料外的风险，就于1991年先在印度尼西亚投资设厂，1992 年投产。

宝成一开始的打算是，复制在中国大陆成功的过程，尝试培训印度尼西亚以及马来西亚的干部，让他们管理工厂。

但是，工厂始终无法步上正轨。

这种状况持续了两年之后，宝成被迫从裕元调大陆干部过来管理，工厂很快就步入正轨，开始赢利。

“黄埔军校”

在大陆，宝成有机会培养了一批得力的干部。

起初，刚一到大陆，他们就发现，原来那套管理制度不敷使用了。

台湾和大陆在文化方面又有一定的差异，在台湾行之有效的管理方式在大陆未必适用，必须做一定的文化调适。但是，裕元的台湾管理层，一度未找到恰当的调适办法。

当时，大陆条件相对艰苦一些，宝成总部很多人不愿意来大陆。宝成只把工厂迁到大陆，研发、市场等部门仍被保留在台湾。

这样，来到大陆的台湾管理者，并非公司内部的一线人才，而是二线、三线人才，他们并不清楚如何在裕元适应性地执行宝成的管理制度。

结果，裕元内部就形成了一种人员配置上的张力结构。

进厂的大陆雇员，除了一线工人外，还有一批大学毕业生，这群人即使放在大陆这么大规模的人口，也属于一线人才。碰上不敷使用的裕元（宝成）管理制度，这些大学生雇员就有了施展拳脚之地。

他们学习了来自裕元（宝成）的管理制度，又基于大陆的状况，对这些制度做了一系列文化调适，摸索出了将制度细化落地的办法，以适应更大规模工厂的管理，裕元的管理能力获得了提升。

这样，较为高层的大陆干部，还有更多的一线工人，逐渐成长起来。这些大陆雇员与裕元公司，构成了一种相互成就、共同成长的关系。台企向大陆进行的管理能力输出，并不是一个单方向输出的过程，而是一个双向互动、共同成长的过程。

大陆员工填充了裕元低、中、高各阶层的管理岗位，同时，裕元培养出大批的熟练工人，制鞋业的“黄埔军校”就这么生长起来了。

一家新材料上市公司的创始人，1992 年进入裕元工作，逐渐做到管理层，1997 年被宝成集团派往印度尼西亚工厂做高管，几年后回国，曾兼管越南业务。2007 年，他离开裕元自己创业。

他告诉我们，进入大陆设厂的台资鞋厂有很多，裕元只不过是最大的一家而已。国内各大鞋厂的技术人员、管理人员，很多都是从以裕元为代表的台资鞋厂走出来的。这些台资鞋厂，不仅为大陆鞋厂培养了人才，还传授了很多管理模式，培养、拉动了大量的供应商厂家——很多供应商厂家的创始人，就是从台资鞋厂走出来的。

这批人才，也是宝成在东南亚成功发展的关键要素。

台湾干部无法把裕元发展出的管理细则照搬到东南亚并教给印度尼西亚干部，大陆干部则能找到办法将宝成的管理制度转化成落地的规则，适应庞大工厂的管理需求。因为那些管理细则，是在裕元与大陆员工的文化调适过程中逐渐演化出来的。

拥有文化调适能力的前提，是管理者面对被管理者时有进行换位思考的能力，这恰恰也是大陆干部的长处所在，其中有很多的“隐性知识”，只在大陆干部的头脑里有，而台湾干部的头脑里没有。

台湾企业在大陆设厂，没有语言方面的问题，在印度尼西亚却不一样。年近知天命的台湾干部，学习当地语言的动力严重不足，多半不会当地语言，事事都靠翻译。

这些大陆干部，比同厂的台湾干部普遍年轻15～20 岁，多半能较快地学会当地语言。

有了在印度尼西亚的經验，宝成于1994 年在越南设立宝元工厂的时候，一开始就调集很多大陆干部过去管理，越南工厂便很快获得了成功。

外溢效应

在中国干部故事的起点时段，东亚经济结构的雁阵模式，行将解体。

雁阵模式要想持续，一个条件是，在雁阵中，日本能始终保持相对于其他雁阵国家的产业优势，随着“亚洲四小龙”的成长，日本的产业优势不再明显，作为头雁的拉动效应也大幅下降。

更为重要的是，到20世纪90年代，中国发展起来了，这带来了前所未有的一个要素，就是中国的超大规模性。

之前，任何一个雁阵国家，体量都不大，即便出现了经济奇迹，也无法在实质上冲散雁阵结构，只能助力日本飞得更高。中国的规模太大，经济高速成长之后， 直接把雁阵结构冲散了，东亚的经济秩序开始发生深刻转型。

雁阵模式被冲散的起点是，中国在20世纪90年代依凭低廉的要素价格，吸引了大量制造业，从东南亚国家转移到中国。

中国的政治自主性，是东南亚国家完全无法匹敌的。所以，制造业向中国的转移，并不是简单地改变了雁阵中的尾雁，而是带来了一种深刻的政治经济秩序变迁。

在雁阵模式的时代，东南亚国家的工业化进程，让大量人口从乡村转移到了城市。人口结构的大规模变化，要求东南亚国家有相应的制度演化，以便消化由此产生的各种问题，并满足各种新的需求。

在东南亚国家的制度演化还未跟上的时候，制造业又转走了。进城的人口，很难再回到乡下，城里却不再有足够多的工作机会，这就引发了很多社会动荡乃至政治动荡。

中国则逐渐发展出一个庞大的供应链网络。到21世纪的第二个10年，随着各种经济条件的变化，中国的供应链开始向东南亚外溢。

此时，已是第四次工业革命的时代，产业逻辑发生了深刻变迁，中国供应链的外溢过程，并不像日本的雁阵模式那样，低、中、高端产业依次向外转移。

这些产业仍然在中国，只是产业中一系列的生产环节被细化出来，那些对于供应链要求不高、劳动力成本的占比又较高的环节，外溢到了东南亚。这个外溢过程使东南亚的制造业再度发展起来。

比如，中国的制鞋业，并不是全流程转移到越南去了。

制作出一双鞋有上百道工序，转移出去的主要是最终粘接成鞋的工序;生产鞋材的很多工序仍然对中国的供应链有依赖，这些供应商同时也面对着更大的出口市场——越南。

随着国产品牌的鞋厂崛起，许多供应商转而为国产品牌供货。

中国鞋业的统计数据显示，2012 年，中国产鞋 135.4 亿双，占全球产量的 66.3%——这是占比巅峰;2017年，中国产鞋126.2亿双，占全球产量的 55.8%。中国产量的全球占比，下降了 10 多个百分点。

同期，2012 年中国制鞋业的收入是 5719.8 亿元，2017 年是 7442.16 亿元。总产量小幅下降，总产值却大幅上升，这说明中国的制鞋业在向高端方向升级。

2015 年，裕元已在高埗镇裁员一大半，其常住人口数量并未出现实质性变化——高埗镇的户籍人口这一直不到 4 万，剩下的十几万都是外来人口，他们并未因为裕元裁员，离开高埗镇。

而且，高埗镇的 GDP 始终保持增长状态，居民可支配收入、社会消费品零售额，都在稳步增长，这说明，高埗百姓的日子过得都还不错。

高埗镇的产值并不仅仅靠鞋业供应商撑起来的，有更多的产业在不断成长。比如，眼镜业和制药业，都已经成为高埗镇非常重要的新产业。

至于裕元为何放任高埗厂区处于大规模空置的状态，据熟悉当地情况的人说，当地政府对于厂区土地有通盘规划，裕元仍在与政府商谈，暂时未做其他处置。

但是，厂区的土地已经大幅升值。

本文选编自《溢出——中国制造未來史》，施展著，中信出版集团出版社授权刊载，2020 年1 月出版。