走在前列的密码

黄敬怡 徐姝静

“‘三年行动’完成率达到95%，连续17年获央企负责人经营业绩考核A级。”这是截至2022年4月底，中国海洋石油集团有限公司交出的答卷。

在北京东二环、外交部斜对角线上，一座形似海上钻井平台的建筑矗立，这就是中国海油总部。

日前，《国企管理》记者应约来到这里，录下了这样一组数据：

渤海油田，连续12年油气稳产3000万吨;

南海东部油田，产量突破2000万立方米大关;

南海西部油田，近5年来首次在第三季度提前完成全年储量目标;中联公司全年产量预计同比增长逾56%......

“连续”“突破”“提前”“增长”这些关键词，背后隐藏着哪些奥秘？

震荡之中的定力

2021年全年，中国海油增储上产捷报频传。然而，从外部环境来讲，这一年并不太平。

2021年1月8日被美国政府加入涉军企业名单;3月9日，中国海油ADR被纽交所暂停交易。随后的10月22日和12月31日，中国海油分别从纽交所和多交所退市。此外，新冠肺炎疫情反复，为经济复苏带来不确定性，世界石油格局震荡，新机遇和新挑战不断出现;主要经济体积极做出碳中和承诺，油气仍将在较长时间内在全球一次能源消费所占比例超过50%......

“对于在资本市场中搏击的中国海油而言，2021年是不寻常的一年。”1月11日晚间，在中國海油2022年战略展望媒体电话会上，中国海油首席财务官谢尉志如是描述中国海油2021年在全球资本市场上的经历。

动荡的环境中更需要定力、魄力和实力。中国海油增储上产的决心始终没有动摇过。

自2014年，习近平总书记在中央财经领导小组第六次会议上提出“四个革命、一个合作”能源安全新战略以来，中国海油迅速行动、积极动员，启动实施“七年行动计划”，全力推动国内油气增储上产，“十三五”期间油气产量保持较快增长，累计生产原油、天然气较“十二五”期间分别增长24%和13%，有效发挥了油气增储上产主力军作用。2020年，公司国内原油增产240万吨，占全国原油增量的80%。

激情岁月中，“我为祖国献石油”是一种时代精神;位于新发展阶段的当下，这句话仍被中国海油奉为坚守初心的责任和使命。

“十三五”期间，中国海油投资金额达4600亿元之多，累计生产原油3.83亿吨、天然气1166亿立方米。公司的资产负债率常年保持在40%以下，资产规模稳健增长，发展质量持续增强，累计实现利润总额3290亿元。

2019-2021年，中国海油国内原油累计增产663万吨，天然气累计增产78亿立方米，累计增利超百亿元。其中，2020年、2021年连续两年原油增量占全国总增量的80%左右。渤海油田原油上产更是超3000万吨，成为我国第一大原油生产基地。

“国内是中国海油勘探的主战场”，谢尉志介绍说，中国海油将坚持“油气并举，向气倾斜”的战略，稳定渤海、加快南海，并推进陆上非常规油气开采，并将继续以寻找大中型油气田为主线，实现勘探可持续发展。海外勘探方面，将围绕热点油气盆地，坚持价值勘探。此外，中国海油将加大天然气勘探部署，促进低碳发展，扎实推进南海万亿方大气区勘探工程;加快陆上非常规天然气再增千亿方储量工程，争取在天然气增储上产方面取得重大突破。

2022年4月21日，中国海油正式登陆上交所主板，当日股价涨幅逾28%，傲然回归。

降本增效“绝活儿”

2011年，国际油价全年均值约110美元/桶，直接将中国海油当年的净利润拉高至867亿元。然而，市场的不确定因素往往会令油企饥饱不均。在2015年，受到国际油价暴跌的影响，中国海油的利润直接下滑66.9%。

这让公司认识到排除市场环境不利因素干扰的重要性。

2020年，受新冠肺炎疫情冲击，国际油价高幅振荡，一度触底成为负数。但中国海油在这一年的净利润却达到了475亿元。

“这是我们实行降本增效的结果”，中国海油财务资产部总经理李云贵介绍。“一切成本皆可控”成为中国海油上下共同坚守的战略信条，集团把降本作为系统、全面的工程来抓，通过提高技术、实施数字化转型、提高储量替代率、增加出产比等等，不断降低成本。

财务上，以“两金”管控、亏损企业治理等专项工作为抓手，保持“两金”总量低位运行，坚持“全面覆盖、重点突出、分类治理、一企一策”的亏损企业治理原则。

经过不断调整，到2021年，“两金”占流动资产比例持续下降，存货周转率和营收账款周转率均超行业良好水平，亏损企业户数与亏损额“双降”。

“做大分母，做小分子，自然就实现了降本增效”，李云贵介绍，这是中国海油国际一流财务管控目标中的一部分，公司近年来努力实现的目标是“打造世界一流财务管控体系”。打造以财务内控制度体系、财务共享体系、财务管理报告体系、财务数智化体系、财务人才队伍体系“五大”体系的能力建设，其中，制度体系为根本、共享体系为基础、管理报告为途径、数智化为手段、人才队伍为保障，构成相互承接，有机结合的整体管理架构体系。

李云贵进一步介绍，降本增效管理体系不断深化，效果显现比较明显。2020年，公司实现降本120亿元;2021年继续实现成本下降110亿元，公司实现净利润875亿元，创历史新高。“我们正处于加速建成中国特色国际一流能源公司的转型阶段，可以说，在不断探索中，中国海油实现了高质量发展”。

“1+4+N”激活力

如今，在中国海油，年人均创效达到360万元。这一数字是央企平均水平的6倍。

“中国海油的业务不是纯市场化，但是思维、基因、政策引导都有市场化的考虑参与其中。”中国海油企业管理部主任徐永昌介绍，“健全市场化的经营机制，首先得益于抓住了三项制度改革这个’牛鼻子’”。

2021年7月，中国海油将目光投向干部人事、劳动用工和收入分配，在5家所属单位开始推行“1+4+N”改革试点。

这是继2003年之后中国海油再次对三项制度进行大刀阔斧的改革，为做好这一轮改革，中国海油2020年11月便组建起改革课题研究组进行专项研究。经过多轮调研、访谈、座谈后，改革方案出台，配套下发28个制度文件及实施细则，“1+4+N”三项制度改革新模式被构建起来，三项制度改革的决心之坚、力度之大亦由此可见一斑。

所谓“1+4+N”，“1”就是以《深化三项制度改革实施方案》为总纲领，“4”是指在三项制度之外，用好绩效考核这根“指挥棒”，“N”则是围绕实施方案出台一系列配套措施，为加快建设中国特色国际一流能源公司提供坚强的组织保障。

“相比较而言，新一轮三项制度改革对管理人员的选聘使用更加体现了高素质、专业化、年轻化的导向，用工制度的改革更加体现了效率优先、公平公正的要求，分配制度的改革更加强化市场的作用，突出效益的影响。”中国海油人力资源部负责人表示。

2021年7月底，一场中层领导人员竞聘在中国海油研究总院举行。105人次竞聘51个岗位，新提拔任用17人，5名干部因未竞聘成功或放弃竞聘而退转。

张厚和是竞聘成功的中层领导人员之一，也是中国海油两次三项制度改革的亲历者。2003年改革中，他从项目经理成为首席兼专业经理，这一次，则成功竞聘上岗规划研究院院长。

中层领导干部“起立、坐下”，实行公开竞聘、择优选拔，是中国海油此轮干部人事制度改革、推动干部能上能下常态化的举措之一。这既是中国海油干部队伍结构的现状使然，也是激发各级领导班子活力的必然要求。

中国海油各级领导班子和干部队伍存在平均年龄偏大、年龄分布集中、专业结构不合理、综合能力不足等问题，成为制约公司竞争力提升和高质量发展的重要因素。

为优化领导干部结构，中国海油在公司上下全面推行“两制一契”——对经营类班子/经理层成员实行任期制和契约化管理，中层及以上领导干部实行聘期制和契约化管理，其中后者在国有企业三项制度改革中属于首创之举。

“国资委要求的是对各级企业经理层成员实施任期制和契约化管理，我们自我加压，对干部全员推行契约化管理，实现优进劣退，激发干部员工干事创业的活力。”中国海油人力资源部负责人介绍。

一直以来，国有企业用工制度因为流动性差无法激发企业发展活力被各种诟病。对于中国海油而言，之前的用工制度也暴露出种种弊端，已经无法满足企业高质量发展的需要，改革劳动用工制度势在必行。

近3年来，中国海油主动解约人数仅占全部离职人数的3%，员工退出力度不够。内部存在新劳制、社聘制、控股直签等多种用工形式，员工流动困难。此外，将员工划分为管理、技术、操作三种序列，其中管理人员占比高达35%，与其他中央企业存在较大差距，同时技术队伍规模也与企业高质量发展不相匹配。

为解决这些问题，中国海油此次劳动用工制度改革在简化用工制度、强化退出管理、优化总量控制等方面重点发力，建立健全以合同管理为核心、以岗位聘任管理为基础，人岗匹配、进出通畅、灵活高效的市场化用工制度，力求端掉“铁饭碗”。

为优化岗位序列设置，此次改革在原管理、技术、操作3个序列的基础上，新增业务序列，作为所有岗位的基础序列。改革中“起立未坐下”的、符合“非优必转”条件的中层干部转入业务序列。同时，对于那些不适合从事管理工作，并且具有业务或技术特长的干部，可以选择从管理序列转到其他序列。

徐海波就是其中之一。在此次改革中，他从研究总院党群工作部群团经理竞聘到工程研究设计院机电仪室主任。能够专心从事专业技术工作，他觉得十分满足，“能发挥自己在海洋工程设计方面的特长和优势，为海洋石油工業关键核心技术攻关贡献价值。”

“以前，大家挤破脑袋都想上管理岗位，现在有了‘两制一契’‘非优必转’等措施的约束，管理岗位不再是‘铁交椅’‘香饽饽’，各个序列之间流动起来，让专业的人做专业的事。”中国海油人力资源部负责人表示。

“中国海油有着1300多亿元的资产，300余家公司，能保持精干高效，靠的就是‘企业的自律’”。徐永昌介绍，截至目前，中国海油企业管理层级控制在4级以内，法人户数由压减工作之初的649户减少至506户，压减比例达22%。

“三年行动”完成95%

2021年底，中国海油圆满完成全年改革

任务，三年改革完成率达到93.1%。到2022年4月底，这一数字达到了95%。

“国企改革三年行动是有效破解发展难题、推动公司高质量发展的现实需要，是构建新发展格局、积极应对能源转型升级的重要举措。”中国海洋石油集团有限公司董事长、党组书记汪东进如是说。

按照国务院国资委整体要求，中国海油制定印发了中国海油改革三年行动实施方案，共有10个部分72项改革任务，改革台账细化130个改革小项，明确了中国海油完善中国特色现代企业制度、推进公司产业布局优化和结构调整、加快培育高质量发展新动能、积极稳妥深化混合所有制改革等8个方面重点改革任务。

为保障改革取得实效，中国海油加强组织领导，党组成员亲自挂帅，推动重点改革任务落实，主要负责同志是推进改革的第一责任人，既部署谋划好深化改革“最先一公里”，又打通改革举措落实落地的“最后一公里”，逐级压实责任，传导压力，层层抓落实。

“中国海油以改革创新为动力，坚持问题导向、目标导向、结果导向，通过成功实施产业重组、体制机制改革、混合所有制改革等一系列改革创新举措，切实增强公司的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，有效推动我国海洋石油工业高质量发展。”汪东进表示。

中国海油的改革不是来势汹汹式的，而是把握稳健的节奏，进行渐进式、不动声色但精准的改革。正是这样的改革，给了中国海油40年源源不断发展的生命力。

国企改革，意在优化经营机制、激发员工潜能。随着三年行动实施，中国海油各项改革均走深走实，公司治理效率效能持续提升，高质量发展新动能加快培育。“2022年，改革将全面落地，“三能”制度机制进一步完善，有效支撑集团公司高质量发展。”徐永昌表示。

编辑/车玉龙