打好国企改革三年行动“收官战”

关健宏

两年来，在中央和各级党委政府的坚强领导与大力支持下，经过国资系统上下的共同努力，国企改革三年行动方案在中央和地方国有企业中得到了较好的落实。步入第三年，如何做到有的放矢，实现完美收官，需要我们有所思考。认识到位，方向明确，重点突出，精准施策，将有助于我们更好地完成好三年行动改革任务。

“清”：改革认识、工作标准清晰到位

首先应做到“清”，就是在对改革的认识上、工作的标准上要清晰到位。

三年行动方案实施以来，国企的运行体制机制，以及内外部环境都发生了不小的变化。实践证明，国企改革三年行动方案所提出的任务和要求，是符合国企实际的，是完全有利于国企提升发展水平的。事实说明，“企业改与不改大不一样，真改与假改大不一样。”因此，首先要解决对改革的重要性、必要性和紧迫性认识不足的问题。一些企业还停留在“小富即安”的“舒适区”，改革的动力压力不强。一些企业在改革上还存在畏难情绪，怕得罪人，不敢动真碰硬。有的企业对一些已经明确要求全级次、全覆盖推进的改革任务，还在小步推、逐级推、试点推，工作不紧不慢、四平八稳，工作进度滞后。这些思想认识问题和工作现象的存在，必然影响到改革的成效和发展的实绩，企业的未来前途堪忧。思路决定出路。增强改革的主动性和紧迫性，是落实好三年行动任务的关键所在。

解决了思想态度问题，还需要调整好思想认识问题，这就是工作标准要清楚。比如，关于发挥党委（党组）作用，优化“前置清单”问题，现在都有了清单，但清单在具体实施中，如何界定好具体范围，特别是对讨论事项，究竟应当讨论到何种程度、何种状态，需要有所明确。这就是要把是否符合党的理论和路线方针政策，是否贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略，是否有利于高质量发展，是否有利于实现国有资产保值增值和是否有利于维护社会公共利益作为评判标准。其他的内容，应该交给董事会、经理层去研究决策。这其中，一定要注意，讨论不能代替决策。当然，讨论通不过，也就无需再进行后续的决策，这是前提。另外，还有关于“子企业”的划分问题，相关文件已有明确的表述，核心标准其实就是一个：“规模”。体量足够了，其作用和地位自然不同，必须当作子企业来看待。还有，董事会应建尽建的“应”的范围问题，其实质也和子企业的划分一样，规模足够大了，运行和影响都不小了，不是一个执行董事就能有效、及时、正确地把控了，自然就要建董事会，这样才能保证企业不走偏、少失误、更健康。

“准”：制定制度、实施措施用劲准确

其次，是要准，就是在制定的制度上、实施的措施上，用劲要准确。

认识提高，标准明确，为发力精准提供了基础。三项制度改革（劳动、人事、分配）是国企改革最需要攻坚的关键一环，也是三年行动方案中最难、最较劲的部分。经理层是三项制度改革的“牛鼻子”，因为是存量改革，是对现有权力和利益格局的调整，所以要得罪人，面临的压力最大，操作起来也最不容易。国企改革三年行动方案明确提出，要全面推行经理层成员任期制和契约化管理。国务院国资委在2021年3月底出台了《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》，并召开了专题推进会进行部署。因此，我们必须敢下决心、敢出实招、敢出硬招，从任期管理、目标设置、契约签订到考核兑现、退出管理等各个环节，严格落实相关改革政策要求，研究制定好相关政策和办法，确保经理层成员任期制和契约化管理得到全面推行。与此同时，要大力实行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出;健全激励约束机制，向突出贡献者和一线苦脏险累骨干员工倾斜，进一步建立完善市场化经营架构，激发企业活力效率，推动企业高质量发展。

外部董事队伍建设是规范董事会建设的重要内容。由于外部董事工作起步相对较晚，因此，针对外部董事的相关工作应集中发力。比如，针对普遍存在的外部董事履职能力较弱的状况，一方面要组织专门性的培训，通过建立定期培训、交流机制，使外部董事成为一支政治过硬、素质优良、结构合理的国资国企维护力量;另一方面，要通过加强对外部董事履职的支撑服务，通过加强对外部董事的政策宣贯、工作指导和决策信息支持，保证外部董事参与决策的质量;针对外部董事来源有限的问题，要畅通专职外部董事与现职人员之间双向交流的通道，以专职化促进专业化、专责化;针对外部董事如何忠实维护出资人和公司利益，依法依规贯彻其代表的股东的意图的问题，要通过建立股东定期听取外部董事履职汇报、董事会议题提前与出资人机构沟通、决策过程与结果向股东及时报告的工作机制，切实发挥好外部董事应有的作用。

“深”： 深耕细作方能成果丰硕

再次，是要深，就是要对已经初步形成体系的改革成果进行梳理和研判，在落实和推动上体现细化、深化。

深耕细作，方能成果丰硕。实现工作的深入和細化，分层分类是一个重要路径。打好国企改革三年行动“收官战”，深化分类改革十分关键。要根据企业功能、层级、所有制类型、发展阶段、行业、规模等进行多维分类，在此基础上深化改革。比如，在已经制定的前置清单的基础上，可以进一步根据实际运行情况，进行差异化的修订完善。特别是在前期工作中，有一些企业出于完成工作任务的考虑，照抄照搬了上级或是其他企业的一些清单模板，一些内容并不太符合企业自身的实际，有些甚至根本没必要出现在清单内容里。对此，要本着简便易行、务实管用的原则，积极进行探索创新，避免机械套用，根据不同行业、不同层级和不同股权等特点，制定出真正适合企业实际的前置清单、权力清单、决策清单，实现精耕细作。

董事会向经理层有效授权，是建立分工合理、有效制衡的现代企业运行机制的重要内容。一方面，要进一步明确董事会向经理层的授权原则、管理机制和事项范围、权限条件等，另一方面，也是更重要的一个方面，要健全经理层抓落实的具体工作机制，通过完善任期制和契约化相关文件规定，通过内外部的市场化、公开化、规范化的选聘机制，将责、权、利对等授予经理层，激励经理层拥有更大的自主权，并主动承担更大的责任、愿意承受更大风险的考验与挑战，让经理层在企业发展中做出更大的贡献。

“有”：主动谋变做出关键制度性安排

还有一点，是要有，就是要有相关改革的想法，并做出具有占位性质的制度性安排。

不求有为，应先求卡位。董事会建设，处于公司治理的中心，是建立和完善中国特色现代国有企业制度的核心内容。而现实情况是，一些企业在董事会建设方面的制度支撑明显不够。关于董事会的组建组成、职责权限、运行机制，以及外部董事的选聘管理、考核评价以及激励约束等方面的规定与制度，都需要进一步系统和完善。特别在董事会的考核评价方面，多数企业还处于起步阶段，甚至沿用了原有的一些企业领导人员管理和考核的办法来对董事会进行考核，既不能体现新时代、新形势的新要求，也有些过于笼统（原来的规定，很多都包括了党组织成员、经理层人员在内），针对性、准确性和先进性都有所不足，这方面亟待探索突破。

落实董事会职权，是实现所有权与经营权分离，使公司治理各主体切实能发挥各自作用的关键一步。但现实情况是，由于原有的管理体制和传统观念，出资人对企业、国有企业董事会、特别是董事长对经理层，还存在着不同程度的不愿意放权、不舍得放权，或者说，不懂得放权、不知道怎么放权的状况。放权是大势所趋，不放是与中央的要求、现实的需要、企业的发展背道而驰。因此，进行放权是必然选择。有了放权的安排，就要在放什么权、怎么放权，怎么做到放而不乱、放而有序上下功夫、多探索、求创新。其中，要切实避免放了不管、放了无责的问题。保证权力的规范使用，保证对放出权力的监督和制约，保证放出的权力不能对企业、对国有资产、对企业职工的利益造成损害，仍是国资放权者不能放任自由的职责与义务。要通过建立董事会向出资人、总经理向董事会定期报告工作的相关机制，加强对放权情况的监督和管控，根据行权情况及时进行调整和处置。对越权或行权不当的，要及时进行纠正并按照有关规定进行处理。就此而言，对放授权的调整，必须在相关契约和文件中予以明确。

做到以上几点，客观地说，能够基本完成或者说通过三年行动的考核、评价。未来，还需要进一步将形成的制度成果、规范程序和标准模式，转化为实际成效、企业业绩和综合效益。改革不是目的，发展方为本义。相信，在党中央和各级党委的正确领导下，我们的国有企业改革发展一定会创造出新的更大成绩。