新办学校树立优质品牌的策略与实践

余勇

在我国城市化水平快速提升的社会背景下，城市学生数量普遍快速增长，出现了一批新建新办学校。这类学校普遍硬件条件好，承载了区域内人民对“家门口好学校”的美好期待，办学定位较高。但也普遍面临办学区位新、历史积淀不足、生源情况复杂等方面的客观问题。新办学校发展的核心动力源泉在哪里？新办学校如何树立优质品牌，实现跨越式发展？

在2018年的全国教育大会上，习近平总书记发表重要讲话，系统总结了推进我国教育改革发展的“九个坚持”：坚持党对教育事业的全面领导，坚持把立德树人作为根本任务，坚持优先发展教育事业，坚持社会主义办学方向，坚持扎根中国大地办教育，坚持以人民为中心发展教育，坚持深化教育改革创新，坚持把服务中华民族伟大复兴作为教育的重要使命，坚持把教师队伍建设作为基础工作。这“九个坚持”深刻回答了培养什么人、怎样培养人、为谁培养人这一根本问题，为推进教育现代化、办好人民满意的教育提供了根本遵循。

宁波大学附属学校是2016年创办的九年一贯制公办学校，学校位于市区城乡接合部，目标定位是成为市域优质学校。学校在认真研习党关于教育改革发展的新理念新思想的基础上，将“九个坚持”的教育思想作为办学引擎，尤其对“坚持以人民为中心发展教育，坚持深化教育改革创新、坚持把教师队伍建设作为基础工作”这“三个坚持”作深入解读和诠释，创新学校办学发展方向，为实现跨越发展厘清了思路。

一、坚持以人民为中心发展教育

如何践行“坚持以人民为中心发展教育”的教育思想？学校在深入研究区域教育实际需求的基础上，将“办人民满意的教育”诠释为首先要“办好家长和学生满意的教育”。因此，办学首先要了解家长、社会对学校的需求和要求，通过高效率的教育教学，针对性地满足他们对学校的期盼，提升家长对学校和教师的满意度和认可度。基于此，我们提出“从学生的发展需要出发，办家长满意的教育”，不被习惯思维束缚，坚决拒绝学校教育中的形式主义。与教学质量和学生核心素养有关的，要创造条件干;反之，关系不密切的事务或杂务，就解放思想少干，鼓起勇气不干。每学期，学校都会组织家长代表座谈会，请家长只提意见，不唱赞歌，以深入把握家长的心声，及时修正教育教学问题。

实施“从学生的发展需要出发，办家长满意的教育”，需要在学习优秀经验的基础上大胆创新。作为新办学校，我们明确了“旗帜鲜明抓效率要质量、扎实务实育素养促发展”的办学方向，将“质量和素养两手抓，两手硬”作为实践操作指南，从课程德育、社会实践和学校文化三方面建构德育体系，培养学生乐观积极的品格和品质，让学生学会创造幸福，分享快乐，实现师生之间心灵的沟通及人格的对话。

二、将坚持教育创新作为学校发展的核心动力

深化改革、坚持创新是教育事业发展的根本动力所在，也是新办学校卓越发展的必由之路。新学校没有历史的包袱，可以不被传统和习惯所束缚，因此，学校以教育教学的有效性为前提，进行了大胆的变革与创新，主要在以下方面做了尝试。

1. 通过完整的课程体系，系统培养学生核心素养，使素质教育真正落地

我校建构了完整的综合素养课程体系（见图1），通过课程系统地培养学生核心素养。其中，基础性课程是对学科的相关拓展;综合性课程包含历史文化、艺术审美、体育健康、科技创新等几大类60多门课程，每个学生在每一类中必选一门。不同于一般的拓展课程、社团课程，综合性课程是在国家课程之外，完全由学校自主开发，从一年级开始开设。其中，我们创造性地开设了法律常识课程，改良了体育和艺术教学，实行特长培养计划，培养每个学生都获得一项体育和艺术的特长。

图1 宁波大学附属学校课程体系

时间从哪里来呢？对小学生，我们充分利用课余时间，每周开出9节课;对于学业紧张的中学生，我们调整优化原有课程，仍能每周开设4节。

实践证明，合理利用时间开设综合素养课程，不仅为全面提升学生核心素养建构了良好的平台。同时，学生素养的提高对其学业水平的提高也起到积极的影响，实现了双赢的结果，有效破解了“分数与素质”的矛盾命题。

2. 整合资源，形成名校培育合力

作为大学的附属学校，其背后的大学资源是学校独一无二的优势，但如果不加以创造性地利用，那就仅仅是一个牌子，毕竟大学附属学校不太成功的案例也是很多的。因此，我们深入挖掘大学资源，实施了许多大学特色的教育教学活动。如大学师生参与课程开发，大学教授、中学和大学校友（社会）“三位一体共育”，校友资源的利用等。同时，学校努力与优质高中形成结对关系，以充分利用優质高中资源。例如，开设高中选修课程、强化学科兴趣特长，使优质高中的优势得以落地，初中、高中一体化衔接已经成为学校重要的特色。

3. 优化教学课程，提升教学效率

在办学之初，我们谨慎对待新的教学模式的实施和推广，而更加聚焦对常规教学过程的优化。例如，从低年级开始建立教学质量监测体系，抓质量，重效率;形成教学分析会商制度;严格实施“精选、先做、全批、周整理”的作业制度;将教学评价的重心放在课堂上，因为教师在所有教学环节上的问题会集中呈现在课堂上，因此，我们将听课作为教学评价最核心的手段;实施自习课制度，每周3～5节自习课，教师不占用中午时间讲课。重点培养学生自主学习能力和复习反思习惯;在认真分析各学科特点和学校实际情况的基础上，对有些学科的课程设置进行了调整。

4. 加强制度创新，提升管理效率

作为新学校，学校管理可以按最优化的标准建立各项制度。比如，绩效工资制度尽可能体现“多劳多得、优劳优得”。在2020年“停课不停学”线上教学时间里，不同学科教师之间，甚至同一学科不同的教师之间教学情况有很大差异，学校在绩效分配上尽可能体现了工作量的差异;在评优评先中不是比谁的嗓门大，谁会叫苦，而是“不让老实人吃亏”;在职称评比和岗位晋升中强化教学实绩导向，适当减少荣誉获得在评价指标中所占的比重，让教师能安安心心抓教育教学。

学校管理干部多身兼教育和管理两职，事务琐碎。惯性思维往往是上传下达，等人找上门。这也导致日常管理中，有许多问题很常见却无法得到解决，学校运行效率低下，师生满意度不高。学校通过改变工作思维方式，突破日常管理中的疑难问题，提升日常管理效率。在解决常见疑难问题（如值日为什么总不能按时做完，时间安排上有没有问题，卫生工具有没有问题？有些教师的备课为什么流于形式？学生作业为什么总是超量？）时，要深入思考问题产生的根本原因，改变常规的制度和规定，从而从根本上解决这些管理疑难问题。

三、坚持把教师队伍建设作为基础工作

勤奋敬业的教师队伍是学校发展的决定性因素。教师队伍建设首先要把好教师的入口关，其次是做到以下三点。

1. 管理团队身先士卒，营造勤奋敬业的工作氛围

不同于企業管理，当前中小学普遍缺乏良好的激励机制，教师们的努力程度取决于学校管理层是否带好了头。每天坐在办公室里是管不好学校的，从校长到班主任，都应该下沉到自己的职责范围去，每天要到自己的“领地”上转一小时以上。要求教师们做到的，管理团队一定要先做到，先做好，因此，勤奋是对所有学校管理者的最根本要求。管理者要及时发现和解决问题;经常去课堂听课，了解真实的课堂生态;经常与教师交流，了解学校管理中存在的问题和教师的想法、需求;与学生交流，从学生角度发现教育教学中的问题。管理团队还要从教师的角度思考问题产生的原因，帮助他们分析难点的解决办法，进而做出科学决策。

学校的管理团队还要坚持将情感下沉，坚决和所有教师“在一起”，设身处地为教师的工作和生活考虑，理解和接纳教师的工作情绪，努力帮助他们解决生活和工作中的实际困难，充分肯定教师们一点一滴的辛苦付出和贡献创造。

2. 搭建好教师成长平台，实现学校、教师和学生的共赢

在学校管理思维中，往往过于强调学生在学校的中心地位，而忽略了教师的感受。事实上，如果教师的幸福感较低，获得感较低，学校就不能实现可持续发展。因此，在新学校发展过程中，我们提出“学校办名校，老师成名师”，学校培养“四有好老师”，老师做好“四个引路人”，倡导打造师生发展共同体。“名师”不仅是一种荣誉称号，更是受学生和家长尊重的“无冕之王”。学校通过“请进来，走出去”，多渠道搭建教师成长平台，提升教师的职业素养和成就感，实现学校、教师和学生的共赢。

3. 多方借力，形成校本特色的教育价值观

学校的教育效果高度依赖于教师的主观能动性，因此，教师的教育价值观尤为重要。学校初步形成了“陪伴是一切教育方式的基石”“只须踏踏实实做事，不用瞻前顾后做人” “名优诚可贵，师德价更高”等共同的教育价值观，这些成为学校教师们的精神指南。

五年来，通过践行“三个坚持”，学校取得了快速发展，高效率的教育教学质量和全面发展的学生素养赢得了社会和家长的广泛认可，地段性生源增长速度极快，已经形成较强的区域影响力和辐射力。

（作者系宁波大学附属学校校长、宁波大学青藤书院校长、宁波大学教师教育学院副院长、中学高级教师）

责任编辑：孙昕