建设工程项目总承包管理组织结构优化研究

2022-05-14王琰玮

中小企业管理与科技·下旬刊 2022年2期

王琰玮

【摘要】当前，建筑业形势正在发生变化，建设工程项目呈现出总承包一体化、技术工艺复杂化和产业分工专业化等特点，客观上要求工程管理系统化、科学化和标准化。组织是管理当中最为基础的问题，欲提升总承包管理能力，必先解决总承包管理组织结构问题。论文以某总承包公司M为例，对工程项目总承包管理组织结构存在的问题进行了研究，通过深入挖掘系统组织思想等前沿理论，分析其与组织结构优化的结合点，提出了总承包管理组织结构的优化措施。

【Abstract】At present， the situation of building industry is changing. Construction engineering projects show the characteristics of integration of general contracting， complexity of technology and process and specialization of industrial division， which objectively requires systematic， scientific and standardized engineering management. Organization is the most basic problem in management. In order to improve the general contracting management ability， we must firstly solve the problem of general contracting management organization structure. Taking M General Contracting Company as an example， the paper studies the problems existing in the general contracting management organization structure of engineering projects. By digging deeper into the frontier theories such as system organization thought， this paper analyzes the point of combining it with the optimization of the organization structure， and proposes the optimization measures of the general contracting management organization structure.

【关键词】建筑工程;总承包;组织优化;企业管理

【Keywords】building engineering; general contracting; organization optimization; enterprise management

【中图分类号】TU71 【文獻标志码】A 【文章编号】1673-1069（2022）02-0070-04

1 引言

当前，建筑市场正在发生深刻变化，项目规模日益增大、技术要求逐渐提高、管理难度持续加大，客观上要求工程建设管理系统化、科学化、精细化、标准化，要求建筑施工企业全面提升总承包管理能力。总承包管理的需求与现实之间的矛盾越来越突出。国内建筑市场的趋势与建筑工程本身的特点，要求提供复杂性、系统性和综合性的总承包管理，而国内总承包企业的综合能力的现状不尽如人意。国家的期望、建设方的要求与总承包企业提供管理服务之间的差距短期内难以有效弥补。

M公司拥有房屋建筑工程施工总承包新特级资质，可承接房屋建筑、公路、铁路等各类别的工程施工总承包、工程总承包和项目管理业务，在超高层建筑施工、复杂空间钢结构建筑安装、特殊构筑物施工、绿色建筑施工技术、计算机信息技术等方面具有独特优势。近年来，在政府加大建筑市场引导力度的情况下，面对日益增多的工程项目难题和业主日益增长的总承包管理需求，M公司的项目履约水平和管理能力受到严峻挑战，各项管理能力亟待改进。要解决上述问题，提高项目总承包管理团队的整体效能，优化项目总承包管理组织结构是一条有效途径。

本文借助系统组织理论，深入调研M公司在建项目总承包管理组织结构的现状，分析影响因素，认清问题所在，评价、分析和优化管理组织结构，评价分析结构优化方向，设计出可复制的组织结构模型，能够较好地应用于本企业的总承包项目管理实践，提升项目管理水平，进而提升企业竞争力，也可为建筑工程总承包企业提供指导和借鉴，提升国内企业的整体实力。

2 总承包项目管理组织结构优化的理论基础

组织结构是组织理论最早研究的内容之一，研究的重点是结构与有效性的关系，研究的历程呈现出由偏到全、由浅到深、由“静”到“动”的特点。组织是项目的基础，组织结构为项目提供保障和支撑，决定各类要素间的关系，决定管理的效率，对管理绩效产生主导作用。

2.1 组织理论的演进

2.1.1 古典组织理论

古典组织理论主要研究的是在以工作为中心的基础上，从分工、层级、责任、制度和职能等问题入手，寻求组织结构达到合理的最佳状态[1]，在组织结构设计、组织运行原则以及管理的职能等方面硕果累累。例如，组织内要分工明确、要清晰划分权限与责任，等等。此阶段的研究开创了组织理论的先河，创造的精神财富供后人汲取，也为本文的研究提供了思路上的指引。要实现总承包管理组织结构的优化，古典组织理论已经对组织内部的各个“器官”完成了解剖，清晰明了地供人们审视观察。

2.1.2 行为科学组织理论

此阶段的研究将行为科学引入组织理论之中，研究的重点发生了变化，关注的焦点由物变成了人，由静变成了动，由物理转向了心理，研究的方法也变得更加客观。此阶段的研究注重从社会、心理的需要研究人的行为，将非正式组织纳入研究的范围，并主张组织结构扁平化和分权[2]。这对研究组织结构优化非常重要。

2.1.3 现代组织理论

随着信息技术的发展，系统观和权变观进入研究领域，对组织的研究视角由内向外，强调外部环境与组织的相互关系，而且认为组织具有多变量性，不存在普适性的永恒原则。这个时期的组织理论将组织当作一个对外的开放系统，视为各个子系统的有机统一[3]。现代组织理论对本文的启示在于要用系统观和权变观来研究总承包组织结构，研究要内外并重。

2.2 组织结构的基本形式与变化方向

2.2.1 组织结构的基本形式

随着实践和研究的进展，组织结构的主要形式呈现出职能（直线）式、直线参谋式、事业部式、矩阵式、立体多维式和集团控股式6种。职能（直线）式组织结构从上到下垂直领导，只有一条指挥的等级链。在这种组织结构上建立的关系不受个人情感的影响。直线式组织结构责任分明，命令统一，适用于规模较小、生产能力较低的企业，大规模的企业若应用此种模式容易生产管理职能集中到一个人身上的问题，部门间协调性较差，管理困难。直线参谋式组织结构是在直线式组织结构的基础上进行了改进，在上下级管理人员之中，增加了参谋职能部门和人员，协助上级进行管理，当好参谋，并对下级的业务进行指导。事业部组织结构一般出现在规模庞大的组织之中，依靠产品或项目而建立起来的事业部拥有较高的自主权。矩阵式组织结构中，存在职能部门和项目性小组，既明确了任务的承担者，又得到了职能部门的支持，各部门的人集中在一起，工作效率大大提高，有利于任务的完成。立体多维式组织结构是矩阵式组织为适应新形势而产生的一种新形式，由按产品划分的事业部、按职能划分的参谋职能部门和按区域划分的地区利润中心组成的三维组织结构。集团控股型组织结构是通过控股来进行产权管理，派遣代表来影响子公司的决策，而不进行直接的管理和控制。

2.2.2 组织结构的变化方向

观察先进企业的组织结构，其变化方向主要表现为扁平化、柔性化和虚拟化。扁平化表现为“一减一增”。“一减”是指组织内部的管理层级减少，“一增”是指扩展管理幅度，有利于信息传递和提高管理效率，降低管理成本[4]。柔性化是在外界环境的影响下，组织自身不断调整内部结构，以适应环境的变化，满足市场要求。柔性化特征具体表现在企业内部会出现一些临时小组、小团队，调整非常便捷。虚拟化是指组织结构受信息化水平提高的影响，通过信息化工具联系在一起的一种新的组织形式。

2.3 总承包管理组织结构的内涵

工程项目总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。总承包模式归纳为施工总承包管理、工程总承包管理和项目总承包管理。常见的总承包模式主要有EPC模式、DB模式、EP模式、PC模式和BT/BOT模式[5]。总承包模式对总承包管理组织结构产生至关重要的影响，采取何种模式承包，就决定了建立何种组织结构。国内常见的模式为施工总承包模式。总承包管理组织结构指的是在总承包管理项目部中各要素的存在形态以及联系方式。从外部来说，合同约定的内容会影响组织设置，工程规模会影响组织的大小，员工的素质也会影响岗位设置，科技进步等社会因素也会带来组织的变革。在组织自身层面，“结构跟随战略”提出组织结构会适应企业的战略，组织结构设计一般要考虑权责、效率、跨度与层级相协调等原则[6]。

3 M公司总承包管理组织结构存在的主要问题

通过对M公司工程总承包项目管理组织情况进行现场摸底调研，初步了解总承包管理实施过程中的难题及阻碍因素，主要表现在项目管理层级较多链条过长、专业人才储备不足、信息沟通协调不够顺畅、配套制度建设不到位等方面。

3.1 项目管理层级较多、链条过长

组织层次复杂，管理体系庞大，职能部门设置过多，部门分工过细，各部门间存在壁垒，缺乏有效的沟通机制，降低了管理效率。在项目部门岗位设置上，岗位职能分工过细，一定程度影响了项目组织结构的变革。有些项目实行了总承包管理层与土建管理层分离，但没有建立有效的责权利体系和信息内部交流沟通机制，容易使得总承包层管理人员逐步形成官僚作风，不深入现场，加大内耗。对于改变僵硬固化的管理体系的需求，调查结果不同于改变思维那样急迫，而是大多数人认为要寻找突破口，以点带面地改变。

3.2 专业人才储备不足

尽管M公司员工总数近4 000人，且近四分之一具有建造师等执业证书，但从事总承包管理的复合型人才匮乏。總承包管理急需的装饰、钢结构、机电安装、幕墙、设计人才，因人事隶属关系不同，跨公司调动的难度非常大，人才横向流通阻碍重重。此外，M公司缺少培养复合型人才的职业发展通道、考核导向等机制，从而导致员工的职业发展受限，缺乏自我成长的动力[7]。项目层面岗位分工过细，且轮岗机会不足，掌握两个以上专业知识的综合型管理人员匮乏。

3.3 信息沟通协调不够顺畅

企业推行的官方办公平台应用不足，书面沟通和QQ、微信交流是最主要的方式。书面沟通速度慢，且不能达到同时沟通的效果，QQ、微信作为一种非正式的沟通方式虽然便捷但是严谨性不足。总承包管理组织内外部的信息传递速度较慢，沟通机制不畅通。信息传递环节稍多，管理层级多降低了信息传递的效率。

3.4 配套制度建设不到位

总承包管理法律法规不健全，各项法规和体系仍有待完善和优化，法律效力和实际推进力度不够、执法不严，产生了一定的负面影响。建设方的不规范行为不利于总承包企业发展。大多数建设单位仍然习惯于勘察、设计、采购、施工分别发包，一些项目建设方没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的积极作用和显著效益，甚至还热衷于将工程肢解发包。同时，受制于投资主体和管理体制等问题，建设方缺少工程总承包的内在动力，这些问题都为发展工程总承包模式增设了障碍。

4 M公司总承包管理组织结构的优化措施

调查发现，M公司在建项目的组织结构实际情况多是呈现职能式的职能型组织，由一名项目经理、多名项目副职、一系列职能部门和基层的专业管理人员组成。实现组织结构优化，建议对总承包管理组织实行扁平化的矩阵式的组织结构。

4.1 优化管理层级与链条

第一，实现矩阵式管理。在原来的职能式结构基础上引入矩阵式结构。在总承包管理组织内部，建造部从与其他部门并列而变成矩阵式联系[8]。同时，职能部门也服务于建造部。以这种结构为方向，旨在增强部门之间的配合与交流，减少相互脱节的现象。第二，实现组织结构扁平化。减少管理层级，将项目副总经理层级和部门经理层级合二为一，设置总监岗位履行二者的职责。总监在项目经理领导下，负责项目部特定职能的管理和执行的管理岗位。按职能分类，根据项目规模和管理幅度灵活设置一名或者多名管理人员，涵盖建造（施工）、技术、质量安全、商务、行政等职能。项目内的指挥链条为项目经理—总监—（责任）工程师—专业工程师。第三，确定部门及岗位设置。在矩阵式、扁平化组织架构下，除对部门设置进行优化，还以因事设岗、职责稳定、最少岗位数、规范化、风险与控制、管理跨度适宜为一般原则，以强化总承包管理职能、宽幅设岗和培养复合型人才为特殊原则，对原组织内部的岗位进行合并、撤销或增设[9]。第四，优化组织结构方案设计。根据承包合同额占总合同额的比例，针对不同类型的项目，分类设计总承包管理组织方案。以标准化的架构为总承包管理组织的优化推广提供基础。

4.2 完善人员培养与管理

第一，明确岗位。在岗位的设置上遵循复合型岗位、宽幅设岗的原则，避免岗位的过度细分，以利于培养员工的总承包管理能力。精简项目副经理、部门副经理等岗位，总承包建造部下设各专业责任工程师，对各专业分包进行对口管理。同时，以专业责任工程师为主导，各职能部门指派相关人员配合，形成对专业分包针对性管理的横向系统。第二，岗位归级。采取分类排序法对项目的岗位进行归级，将岗位划分为多个族群的序列。归级的参考因素有项目规模、项目管理模式、岗位能力要求等。项目规模越大，管理层级越多，对应的高层管理人员的能力要求越高，其岗位级别也应更高[10]。项目总承包管理模式对胜任力提出了更高的要求，项目标准化岗位体系是基于岗位胜任能力的岗位体系，本身具有阶梯式特点，岗位能力要求越高的岗位，其岗位级别也应越高。通过对岗位进行评估，对原有的岗位进行优化，形成岗位归级表。以技术工程师为例，从上到下分为主管级、高级、普通和助理级。第三，加强培训。不断增加培养方法，构建岗位的学习地图，系统开发培训课程，以达到预期的培训效果。能力培养的方法包括内外培训、网络培训、学历教育、资格认证、工作实践、行业交流以及其他活动。通过能力培养需求的调查，将培训方法分为四级，一级和二级注重培训学习和资格认证，后两级注重学习交流与课题研究。

4.3 畅通信息沟通渠道

第一，树立全员意识。总承包商应在单位内部加强教育，使每个员工认识到总承包商的协调管理是以业主为服务主体，以项目为服务目标，多方参与的一项全方位的综合管理工作，使全员树立沟通协调意识，并明确每个员工在该项工作中的作用与地位。第二，构建监理相关制度。总承包商与监理应建立各项制度，如与设计单位建立设计图纸技术交底会议制度;与业主及监理单位建立工程月简报制度;与监理单位建立工程月、周、日报告制度，通过定期与不定期召开例会、实行专题讨论会制度等相关制度来保证多方之间能够实施有效的沟通与协调。同时，在单位内部将该项工作量化为具体指标，纳入绩效考核中，直接与员工经济利益挂钩。第三，利用现代手段。充分利用计算机网络技术建立资源共享的信息平台，能够实现对项目实行动态综合协调管理，并通过网络技术实现网上信息查询、交流办公，提高工作效率。

4.4 建立相关配套制度

第一，绩效管理。体系优化后，项目成立绩效考核小组，具体负责试点项目岗位绩效考核实施方案的运行。各岗位人员的考核，原则上由直接上级来实施，有双重领导的岗位人员，需要设置双重考核指标和考核权重，由双重领导来实施考核。考核可分月度、季度、半年及年度开展，其中半年及年度考核必须开展，其他可选择性开展。考核指标根据项目目标责任书、岗位说明书等要求来制定，对专业职能部门突出其计划的完成情况，支持服务部门则考核其服务质量。考核结果与产值奖金挂钩，对长期保持优秀的岗位，则给予职级晋升、选拔任用和评优评奖等鼓励。第二，薪酬管理。总承包管理组织结构优化后，实施新的岗位能级薪酬标准。实行的前提是组织结构及岗位体系已调整到位、定期开展绩效考核与管理制度和业务流程正常运行。新的岗位能级薪酬标准与岗位发展层级相对应，薪酬包括岗位基本工资和能级津贴。每个层级制定统一的岗位基本工资标准。在每一个层级内部，再设置8个左右的档次，对应不同的能级津贴。新的薪酬标准与原标准相比有所提升。为提升员工的积极性，结合岗位归级管理，设置能级津贴提升的通道，当能级津贴提升到上一个发展层级后，岗位基本工资也相应提升。第三，组织结构调整与管理。总承包管理组织根据项目的进展进行调整与管理。调整与管理分为临时性和周期性两类[11]。首先，临时性调整与管理。临时性维护指项目部根据项目实际情况对项目组织结构、部门设置、岗位设置、岗位编制作出的不定期调整。需要进行组织结构与岗位临时维护时，项目应提出修正申请，报上级单位审批，并根据审批结果进行适当调整。其次，周期性调整与管理[12]。对实行的情况进行调研，根据新组织结构与岗位体系运行情况，针对组织结构标准、部门设置标准、岗位设置标准、岗位编制标准提出修正意见，并针对岗位任职资格、职业发展与培训开发、绩效管理、薪酬管理提出完善方案[13]。

5 结论

本文以某总承包公司M为例，对工程项目总承包管理组织结构存在的问题进行了系统研究，通过深入挖掘系統组织思想等前沿理论，将其与组织结构优化相结合，提出了总承包管理组织结构的优化措施，建立了相关配套制度，并针对岗位任职资格、职业发展与培训开发、绩效管理、薪酬管理等提出了完整的方案，有利于节约工程成本，提高管理效能。

【参考文献】

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【6】蒋峦，李忠顺，谢卫红，等.组织柔性与环境动态性下时间节奏对创新绩效的影响[J].管理学报，2015，12（9）：1337-1342+1360.

【7】李君.建设工程总承包项目管理实务[M].北京：中国电力出版社，2016.

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【9】吴迪，薛小龙.建设项目创新管理的耗散结构分析[J].工程管理学报，2015，29（1）：97-101.

【10】刘菲.工程项目组织与管理[M].北京：机械工业出版社，2020.

【11】陈津生.EPC工程总承包项目风险管理实用指南[M].北京：机械工业出版社，2020.