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认知-动机-关系理论视角下辱虐管理对员工留职的作用机制研究

2022-05-12杨春江陈亚硕

管理学报 2022年5期
关键词:八卦负面职场

杨春江 陈亚硕

(1.西北大学经济管理学院; 2.燕山大学经济管理学院)

1 研究背景

当下,“当众谩骂下属”“70公里步行惩罚”等领导者对员工的辱虐事件时有见诸报端。领导对员工的这些语言或非语言性的敌意行为(不包括肢体接触)被称为辱虐管理。有研究显示,辱虐管理不仅会增加员工心理压力[1]、职场不当行为[2]和反生产行为[3],还会降低组织承诺、工作满意度[4]、个体和团队绩效[5]、帮助行为[6]和创造力[7]等。据相关调查数据,有60%~75%的员工认为,现实中,员工在工作中的情绪压力和不当行为直接源于其主管[8]。由此可见,作为一个棘手的企业管理问题,辱虐管理的有形与无形损害值得管理者的高度警惕和研究者的持续探究。

目前,在员工流失问题的研究方面,辱虐管理对诸多主观态度变量(如工作满意度、离职意愿等)的影响已得到大量证实[9, 10],但对客观离职行为(如拖延、缺勤等)的影响却鲜有涉及。TEPPER等[11]呼吁学者们“有必要深化辱虐管理与员工实际行为关系的认识”。实际上,个体的态度与行为之间并非一致,不同类型态度对行为的预测效力也具有明显差异。GLASMAN等[12]指出,那些容易被回忆的、稳定的情绪/态度对行为更具预测力。另外,当通过辱虐管理解释和预测员工的“去/留”决策时,以往研究大多基于“去”的视角。然而,在现实的职场实际中,绝大多数遭受无礼对待的员工并没有一走了之。智联招聘公司曾进行过的一项调查显示,超过70%的受访者遭遇过职场冷暴力,但只有21.4%选择离职。ZHANG等[13]的元分析研究也显示,在低权力距离的国家中,辱虐管理与离职显著正相关(r=0.26),而在高权力距离的国家中,二者关系并不显著(r=0.04)。SENDER等[14]认为,人们很难从依附于生活的环境中脱离,因此,从“留”的视角研究离职议题更具普遍性和实际意义。鉴于此,本研究从“留职”的角度出发,追溯员工在遭遇领导的辱虐管理后所经历的一系列心理反应,并深刻分析其间发生的情绪和认知机理。

在辱虐管理效应的解释上,已有研究多基于替代攻击、社会学习、社会交换、需要满足、自我损耗和情感事件等理论框架[11]。本研究则认为,认知-动机-关系理论为解读辱虐管理与员工留职之间的关系提供了新颖且贴切的视角。员工在经历辱虐管理后,其负面情绪先被激活,再随着情绪的平复,进入更加理性的认知评价阶段,最终做出合理的应对行为。这一过程恰如认知-动机-关系理论所描述——个体的大多数行为不是基于初级评价下的“意气用事”,而是由次级评价阶段的认知所驱动的[15]。即员工被领导辱虐行为所唤起的消极情绪(如愤怒),很可能在经历认知的复原过程(如宽恕)后得到消减或平复,从而减少消极行为。OKIMOTO等[16]指出,宽恕能够弥补辱虐管理的危害,是修复上下级关系的关键过程。依据认知-动机-关系理论的逻辑,本研究认为员工起初会因被辱虐的经历激起对领导的愤怒,但随着宽恕机制在认知阶段发挥作用,领导者的不当行为可能被员工谅解,继而员工仍选择维持现状,即留职工作。

此外,本研究还认为受到辱虐管理员工的情绪变化会受到上下级关联和情境因素的影响。在上下级关联方面,员工对领导存在不同程度的权力依赖(员工对领导控制自身目标与资源的能力感知)[17]。俗话说,“事不关己,关己则乱”。当领导对员工的职业目标和前途影响越大,其不当行为就有越可能激起员工的情绪反应。在情境因素方面,员工在对被辱虐经历的意义建构过程中,来自情境的多源信息会帮助其判断自身情绪反应和行为策略的合理性。社会信息处理模型指出,员工从周围环境寻找线索,再参照已有的知识经验对自身经历做出解释。有关领导者的负面职场八卦(指员工在工作场合对不在场的领导的带有负向评价的语言)能为当事人解读辱虐经历提供额外的社会线索,成为其行为决策的重要依据。鉴于此,本研究认为在愤怒的唤起阶段,员工对领导的权力依赖是关键的调节因素;在调适愤怒的宽恕阶段,负面职场八卦起到重要的权变作用。

综上所述,本研究基于认知-动机-关系理论,通过两个离散式的情绪反映——愤怒和宽恕,揭示员工在经历辱虐管理后,消极情绪向积极情绪转化的过程“黑箱”,以弥补以往文献对受辱员工心理调适机理的研究缺失。另外,通过宽恕的心理复原机制,本研究希望能跳出受辱员工“以牙还牙”的传统思维,通过展示其更理性的调适过程和积极的应对策略,以对辱虐管理的效应机理有更全面的认识。此外,为响应LEE等[18]关于辨识辱虐管理效应边界的呼吁,本研究综合思考领导、同事等多方因素对焦点员工心理调适过程的影响,将具体检验权力依赖(来自领导)和负面职场八卦(来自同事)分别在“辱虐管理→愤怒”和“愤怒→宽恕”阶段的调节作用。最后,本研究以“留职”为落脚点,将上述心理机制、边界条件、行为结果整合在一个更贴近实际的逻辑链中,详细阐释员工在经历辱虐管理后,情绪、认知、行为反应的全链条过程,以及由消极情绪到中性/积极行为的转化机理,以期进一步拓展领导力、离职和冲突管理的相关研究,并为有关管理实践提供理论依据和实践启示。

2 理论基础与研究假设

2.1 认知-动机-关系理论

认知-动机-关系理论为分析辱虐管理所引起的情绪和行为反应提供了理论框架。该理论认为,当人们遭遇事件后会进行两阶段的评价,即初级评价和次级评价[15]。初级评价包括以下3个方面:①目标相关性,指遭遇的事件是否与自身利害相关,并由此决定是否会唤起情绪反应。如果有利害关系(即对自身目标有影响),则此遭遇会唤起情绪反应。②目标一致性,即对遭遇结果的利弊判断,决定着情绪反应的方向——正向还是负向。有利则唤起正向情绪,不利则唤起负向情绪。③目标内容,指影响具体的情绪反应类型(如愤怒、内疚、羞愧)[15]。次级评价关注的是对所遭遇事件的应对方式和预期。具体包括:①责备/信任及其指向,其中:责备/信任取决于能否将遭遇所产生的伤害、威胁或利益归因于某人,以及某人在此过程中的控制力,因此,归因、责任和控制力构成了有关要素;责备/信任的指向(如指向自己,还是指向他人)则影响着情绪的类型(愤怒/内疚/羞愧/骄傲)。②应对能力,即能否以及以何种方式改善人-环境关系。③未来预期,即设想在上述人-环境改变的过程中会发生什么结果(如情况是会改善还是会恶化、有效/无效的应对方式有哪些等)。上述这两个阶段评价之间联系紧密,决定着个体的不同的情绪反应。

2.2 研究假设

2.2.1辱虐管理与员工留职

领导对员工行为粗鲁无礼、大发脾气、嘲笑、使用藐视性的语言等是典型的辱虐管理表现。辱虐管理具备如下核心特征:①辱虐是员工对领导言行的主观感知;②行为过程为持续而非偶然,具有时间的持续性和事件的累积性;③是一种手段而非目的,即领导通过对员工的辱虐行为来实现管理目标[8]。现有研究主要基于以下3种理论视角来解释辱虐管理与员工离职的关系:①社会交换理论。该理论视角认为,员工与组织之间是一种社会交换关系,在互惠原则下双方持续进行着一系列社会交换活动。在组织中,领导通常被视为组织的代理人,其与员工的互动方式直接影响着员工与组织的交换过程和质量。由此,领导的指责、诋毁、辱骂、侮辱等不当行为势必会损害员工与组织的社会交换关系,导致员工对组织减少付出和降低忠诚,增加离开组织倾向和结束雇佣关系。②公平理论。该理论视角认为,员工预期在工作中会得到领导的公平对待。遭受领导苛责管理的现实与受尊重和平等对待的期望之间的落差,会强烈触动员工,使之产生离职想法。③资源保存理论。该理论视角认为,领导的持续苛责对待会增加员工的心理压力。为此,员工不得不调动和消耗大量的有限资源来应对和处理上述压力。为了避免既有资源的持续损耗和减少新资源的投入,员工倾向于做出退出行为。很多研究都显示,遭受辱虐管理的员工会产生焦虑、无助感、工作不满意、组织承诺降低、心理压力增大等消极情感反应[4, 13],以及增大离职意愿、工作找寻行为和退出行为等[4, 13, 19]。由此,提出以下假设:

假设1领导的辱虐管理负向影响员工留职。

2.2.2辱虐管理与员工愤怒

愤怒是个体受到敌意对待时,基于自我保护的目的而唤起的消极情绪。这种烦恼或不愉快,通常产生于自身遭到贬低的情境中[15]。AHMAD等[20]认为,当自尊被冒犯或遭到指责时,愤怒情绪会被唤起。由此可见,领导的辱虐管理很可能激起员工的愤怒。根据认知-动机-关系理论,在初级评价过程中,领导的不尊重、粗鲁、嘲笑和轻蔑等会使员工感到自我价值和自尊等受到威胁和损害。考虑到辱虐管理的持续性特征,员工的目标和自我价值等将持续受到威胁和损害,产生强烈的目标不一致感,导致愤怒反应[21]。在次级评价过程中,考虑到辱虐管理是员工对领导行为的感知,因此,员工会自然地将此遭遇归因于领导。同时,作为上下级关系中的优势一方,领导对苛责行为具有控制能力和负有责任,因此,“责备”伴随着“愤怒”,一并指向领导。LAZARUS[15]强调,面对他人的指责和伤害,愤怒是最可能的情绪反应,而且随着对苛责经历的不断回忆,愤怒感会持续增强。有关公平的研究发现,遭受不公平对待会破坏员工的自我价值感,产生焦虑和无助。OH等[22]认为,辱虐管理会威胁到员工的幸福感,从而产生消极的情绪。GRAHAM等[23]的研究指出,受权力不对称的影响,遭遇辱虐管理的员工不太会直接抵触或与领导发生冲突,多会以消极情绪的方式来应对。由此,提出以下假设:

假设2经历领导的辱虐管理,员工会在内心产生愤怒。即辱虐管理正向影响员工的愤怒体验。

2.2.3员工宽恕与留职

在施害者给受害者造成持久伤害(如心理、情感、道德等方面)的情况下,宽恕是指受害者从愤怒、恐惧或憎恨中解脱出来,不再希望报复施害者的内部转化过程。ENRIGHT[24]提出的宽恕四阶段模型指出:①在暴露阶段,经历冒犯的受害者会产生负向情绪;②在决定阶段,受害者认识到若要消除自己的负向情绪,就必须做出认知改变,并决定是否宽恕施害者;③在操作阶段,受害者通过反思自己的不足、换位思考等,理解施害者;④在结果阶段,受害者完成情绪从负向到中性或正向的转变。简言之,宽恕是受害者针对施害者的亲社会转变。这种转变能够使受害者降低对伤害的评估,产生积极情感;同时,宽恕作为一种积极情感,能够增加个体资源,扩展认知范围,以及激活一般性的行为趋势。积极情绪扩展-建构理论指出,积极情绪或情感(如快乐、满意和宽恕等)能丰富员工的心理和社会资源,使其更好地适应周围环境:提高员工认知的灵活性、扩大注意范围,使他们更加积极、有效地解决问题和困难;激活员工接近或趋近行为,使他们融入既设环境并对环境表示满意。如果受到伤害的员工能够停止对领导的消极情感反应,达成谅解,会使他们更适应当前的工作模式和组织环境,并打消由辱虐管理产生的离职意愿,转而建立更牢固的个人-组织依附关系[25]。另外,达成谅解的员工能排除消极情感的困扰,以更好的精神状态完成领导的任务安排,更胜任当前的职位[25]。由此,提出以下假设:

假设3员工对领导的辱虐管理的宽恕会正向影响其留职行为。

2.2.4愤怒和宽恕的中介作用

一般而言,愤怒和宽恕可能是与员工遭遇辱虐管理最相关的情绪反应。愤怒作为一种烦恼和不愉快的感觉,通常在当事人的人格遭受冒犯和自身目标受到威胁时产生[15,26]。愤怒使人们感到痛苦,进而产生报复冲动或离开组织的倾向。根据认知-动机-关系理论,领导苛责行为与员工利害相关,因此,在初级评价和次级评价初期可能产生指向领导的愤怒。然而,指向领导的愤怒固然会促使员工做出“以牙还牙”式的言行反击。但是,在现实职场中,上下级关系的不平等会使这种反击变得十分微妙。领导作为组织的代理人和象征,拥有奖惩、绩效评价、任务分配等职权。正如认知-动机-关系理论所认为的,在愤怒的指向对象具有相对较高的权力和地位的情况下,受害者的反击冲动通常是内部体验的,而非外显的[27]。LAZARUS[15]也认为,员工会对表达愤怒产生顾虑,担心招致惩罚,而选择压抑负向情绪的表达。在这种不平等权力关系的束缚下,员工的愤怒可能微妙地表现为对领导的怀有恶意。

在次级评价后期,基于更复杂的认知考量(包括长期目标、应对能力、预期结果等),权衡激怒领导可能产生的风险和损失后,员工更倾向于宽恕领导的不当行为。心理学者普遍认为,人们在调控愤怒和报复想法/行为的过程中,认知控制系统发挥着重要的作用[15]。个体在不利的环境中会通过宽恕进行认知控制,消减消极情绪和抑制报复冲动。由此,本研究认为,在经历辱虐管理后,员工会先产生愤怒,继而通过宽恕机制平复负向情绪,减少报复动机,将不恰当的反击目标(如报复领导)调整为更恰当的适应目标(如谅解领导,继续工作)。宽恕能够平复愤怒的观点得到了FEHR等[28]相关元分析研究的支持。此外,组织中的地位对宽恕也存在影响——员工更倾向于宽恕地位高者的侵犯行为,以避免报复带来的潜在威胁。组织情境中的社会规范也会促进愤怒的积极转变。而且,在集体主义背景下,个体不擅长愤怒的体验和表达,倾向于维护人际关系和追求人际和谐,他们习惯于以积极的情绪、判断和行为对待冒犯者,尽量避免关系冲突。基于此,领导的高权力和地位,以及高集体主义组织情境都会促使遭受辱虐管理的员工对领导的愤怒向宽恕转化。在宽恕的亲社会作用下,员工倾向于提高组织适应能力,将领导的不当行为合理化,并以平和、积极的态度留在组织中与领导继续共事。GUCHAIT等[29]的研究发现,宽恕能降低员工离职率,使之更愿意留在组织中。由此,提出如下假设:

假设4在辱虐管理对员工留职的影响过程中,愤怒和宽恕起到了关键的中介作用。具体表现为辱虐管理先激起员工的愤怒,再在宽恕机制的调整下,影响员工的留职决策。

2.2.5权力依赖的调节作用

权力等级是组织最主要的特征,深刻影响着组织中的人际互动。上下级关系中的权力不对等,使上级的行为难以约束,往往肆无忌惮地按照自己偏好行事,不顾及员工感受[30]。权力依赖代表了人际间的权力依附状态。员工对领导的权力依赖与员工期望从领导处获得的资源成正比,与员工能获得的替代资源成反比。从目标控制角度来看,员工对领导的依赖取决于领导对员工实现目标的关键资源的控制。其中,目标反映了个体想要获得/避免的状态,资源则是个体实现目标的必要手段。掌权者能够通过赋予或剥夺资源来影响他人的目标实现,易做出不当行为[30]。在组织中,虽说上下级须互相依赖实现各自目标(如领导依赖员工的高绩效完成部门目标)。但在实际中,还是领导在资源(如生产要素、信息和指导等)掌控和分配上占有主导地位,是影响员工实现职业目标的关键[30]。权力的不对等滋生了领导的机会主义倾向,不关心员工感受和不道德地对待员工等[31]。可见,在权力上被依赖的领导,可能在上下级互动中表现出更多的辱虐行为,激起员工的愤怒。

上下级关系中,员工对领导的权力依赖度越大,越是感到脆弱和敏感。权力能够降低人们对社会影响的敏感性,因此,高权力者不易受他人态度和行为的影响。社会距离理论也认为,社会距离减弱了高权力者关注他人想法和感受的动机,使之对他人思想状态的变化既不关心,也不敏感[31]。相反,低权力者则对他人的行为和态度更为敏感。在高权力依赖关系中,员工迫切需要领导的资源和帮助去完成目标,这使得员工感受到领导的不当行为对其目标实现构成严重的威胁,并产生目标不一致评价,因此,员工在经历辱虐管理后会有更强烈的愤怒反应;在低权力依赖关系中,员工能够从第三方获得关键资源(除领导之外的资源),因此,领导对员工能否完成目标的影响力减弱,领导的苛责行为对员工实现目标的威胁降低,愤怒反应也相应较弱。WEI等[32]的研究发现,经历辱虐管理后,高可流动性感知(权力依赖较低)的员工进行报复的动机较低,而那些低可流动性感知的员工则更可能表现出报复行为。综上所述,上下级权力依赖是影响员工在经历辱虐管理后进行情绪调试和处理压力的重要因素。本研究推测,高权力依赖的员工更可能将未来目标的实现完全寄托在领导身上。在遭遇辱虐管理时,他们会将此视为是对未来目标的严重威胁,故会做出强烈的情绪反应。反之,低权力依赖的员工在经历辱虐管理后,相关情绪反应则较弱。由此,提出如下假设:

假设5员工对领导的权力依赖会调节辱虐管理与愤怒之间的正向关系。即在高权力依赖的情况下,上述关系较强;反之,则较弱。

2.2.6负面职场八卦的调节作用

作为一种极其普遍的日常社交行为,八卦是针对不在场的第三人进行的具有评价内容的信息交换活动[20]。有研究显示,人们超过2/3的闲谈时间是在评论他人。其中,职场八卦特指“少数几位同事针对另外一位不在场的同事或领导者的非正式和具有评价性的谈话”[20]。形式不同的职场八卦,在功能上存在差异。一般而言:正面职场八卦(如表扬某人的创造力和努力工作等)具有间接社会支持的功能;负面职场八卦(如评价某人是滥竽充数和水平低下等)具有社会破坏的功能[20]。此外,HALEVY等[1]指出,倾听者与八卦对象之间的关系既可能因八卦而增强,也可能被削弱。具体到负面职场八卦上,它虽会增强“说者”与“听者”之间的关系,却会削弱“听者”与“八卦对象”之间的关系。

本研究认为,关于领导的负面八卦会印证听者对领导者辱虐事件的负面情绪和评价。关于领导的负面八卦能为受害者提供更全面的视角和更完整的信息对辱虐管理进行意义建构,促使其在个人目标、愿望和需要的框架下重新思考辱虐事件[33]。PASUPATHI[34]指出,谈话过程中参与者的动机是维持其最初观点,而领导者的负面八卦又恰恰为深入评价苛责行为提供了不利于领导的新信息和新观点,进一步支持和验证员工产生愤怒的合理性和正当性。相反,关于领导的正面八卦则易使员工将领导的苛责行为合理化,减少对自己目标的威胁感知,亦或是将辱虐行为归因于外在不可控因素,改变情绪的指向,促进员工对领导的消极情绪(愤怒)向中性/积极情绪的转化(宽恕)[27]。由此,提出以下假设:

假设6关于领导的负面八卦会调节员工的愤怒向宽恕的转化。具体而言,领导的负面八卦越多,员工的情绪由愤怒向宽恕转化的难度越大。

综合以上研究假设,本研究的概念模型见图1。

图1 概念模型

3 研究方法

3.1 数据收集与样本描述

本研究对于调研样本选择的标准在于:一方面,考虑降低样本企业的特征对调查结果可能产生的干扰;另一方面,尽量保证研究发现和结论具有良好的外部适用性。鉴于此,本研究选取隶属于同一企业集团(从事项目投资、汽车销售与服务、房地产开发和物业服务等多元业务)的12家子公司进行数据收集。在调研开始前,课题组取得了该企业集团的高层领导和人力资源管理部门的积极配合和支持,集团内部专门成立了工作组全程协调。为避免同源偏差,本研究的问卷调研在3个时间节点上采集数据。其中,前两个时点采用问卷调查的方式,第三个时点的调研数据由企业的人力资源部门提供。因疫情防控等原因,调研问卷采用线上发放的形式,为了实现3次调研数据的匹配,每次调研时都为每位被试提供了一个单独且唯一的电子问卷网络链接,被试自行登录后进行问卷填答和在线提交。具体如下:①第一次调研(T1),由被试自答,包括人口统计信息(如性别、年龄、婚姻、受教育程度等)、权力依赖、辱虐管理和愤怒(1)考虑到愤怒是伴随员工辱虐经历随即发生的情绪反应,因此,在同一时点测量这两个变量。,共发放问卷503份,回收问卷468份,剔除无效问卷后剩余451份,问卷有效回收率为89.66%。②第二次调研(T2),在T1完成两周后进行,通过联系完成过T1调研的有效被试进行有关宽恕和负面职场八卦的测量,共与417人取得联系并发放问卷,共回收问卷342份,剔除规律填答、漏答的等不合格问卷后剩余309份,有效问卷回收率为74.10%。③第三次调研(T3),在T2的3个月后进行,由课题组从企业人力资源部门获取相关数据,共获得有效数据309份。

在有效样本中:性别方面,男性占45.3%、女性占54.7%;年龄方面,最小为18岁,最大为65岁,平均年龄为30.21岁;婚姻方面,未婚占46.6%、已婚有子女占42.1%、已婚无子女占11.3%;教育程度方面,初中及以下占1.3%、高中或中专技校占7.1%、大专占57.3%、本科占22%、硕士及以上占12.3%;工龄方面,1年以下占9.4%、1~2年占10.7%、3~4年占12.6%、5~6年占8.4%、7~8年占12%、8年以上占46.9%;现单位工作年限方面,1年以下占23.3%、1~2年占17.5%、3~4年占13.9%、5~6年占9.7%、7~8年占10%、8年以上占25.6%。

3.2 变量测量

为保证测量工具的信效度,本研究对国外有关成熟且广泛应用的量表进行适当改编,并严格按照翻译-回译程序,力求量表题项语义表达准确和符合汉语习惯。本研究中,辱虐管理和负面职场八卦采用Likert 7点计分, 1~7表示由“从不”到“总是”;离职采用二元计分法,0代表“离职”,1代表“留职”;其他变量采用Likert 5点计分,其中,测量愤怒量表的题项,1~5表示由“从不”到“总是”,其他量表中,1~5表示从“非常不同意”到“非常同意”。

(1)辱虐管理该变量的测量采用TEPPER[4]开发的量表,共15个题项,如“我的领导嘲笑我”。在本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.943。

(2)愤怒该变量的测量采用SPENCER等[35]开发的量表,共5个题项,如“我与领导互动时,感到愤怒”。在本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.869。

(3)宽恕该变量的测量采用MCCULLOUGH等[36]开发的量表,共4个题项,如“我希望我的领导能变好”。在本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.956。

(4)权力依赖该变量的测量采用WEE等[30]开发的量表,共3个题项,如“自身职业目标的实现(如晋升、发展等)取决于直接领导”。在本研究中该量表的Cronbach’sα值为0.797。

(5)负面职场八卦该变量的测量采用BRADY等[37]开发的量表,共5个题项,如“同事与你交谈时批评过你的领导”。在本研究中,该量表的Cronbach’sα值为0.799。

(6)留职行为由企业人力资源部门提供客观留职数据。

(7)控制变量根据以往研究,本研究将性别、年龄、工龄、现单位工作年限、教育程度等人口统计学变量进行控制。

4 结果与分析

4.1 同源偏差检验

在研究设计上,本研究兼收员工自评数据和客观数据,并通过明确研究用途、强调保密性和多时点测量的方法尽量规避同源方差的问题,并进一步采用Harman单因素检验的方法检验数据的同源偏差问题。结果显示,未经旋转的首个因子解释了30.12%的变异,未超过总变异解释量(74.47%)的50%(占比40.44%),表明本研究的问卷调查通过研究设计不存在严重的同源偏差问题。

4.2 验证性因子分析

本研究应用Mplus 7.0统计软件对5个潜变量(辱虐管理、愤怒、宽恕、权力依赖、负面职场八卦)进行验证性因子分析,以评价各变量测量之间的区分效度,各假设模型之间的拟合程度见表1。由表1可知,五因子模型的拟合度最佳(χ2/df=2.396,RMSEA=0.067,CFI=0.916,TLI=0.906,SRMR=0.074),明显优于其他6个替代模型,说明5个潜变量的测量之间具备良好的区分效度。

表1 各潜变量不同组合模型的验证性因子分析

4.3 描述性统计与相关分析

样本的描述性统计与相关分析结果见表2。由表2可知:辱虐管理与愤怒呈显著正相关(r=0.459,p<0.001);愤怒与宽恕显著负相关(r=-0.342,p<0.001);宽恕与留职行为呈显著正相关(r=0.649,p<0.001);辱虐管理与宽恕呈显著负相关(r=-0.113,p<0.05);辱虐管理与留职行为呈显著负相关(r=-0.336,p<0.001);愤怒与留职行为呈显著负相关(r=-0.416,p<0.001)。此外,各潜变量间的相关系数的绝对值呈中低相关(0.027~0.649),表明本研究不存在明显的多重共线性问题。各潜变量的AVE的平方根(表2中对角线括号内数据)均大于0.5,表明判别效度较佳。

表2 各变量均值、标准差、相关系数及AVE的平方根(N=309)

4.4 假设检验

本研究应用ProcessV 3.4.1插件构建了包含自变量(辱虐管理)、中介变量(愤怒、宽恕)对因变量(留职行为)影响的中介模型,计算结果见表3。表3中:由模型3可知,辱虐管理对留职呈显著的负向影响(β=-0.110,p<0.001),因此,假设1得到支持;由模型1可知,辱虐管理对愤怒呈显著的正向影响(β=0.411,p<0.001),因此,假设2得到支持。由于本研究对被试的留职行为采用二分法测量,因此,表3中的模型4通过二分类的logistic回归进行分析,结果显示宽恕对留职行为呈显著的正向影响(β=3.997,p<0.001),因此,假设3得到支持。另外,由表3中的模型2可知,愤怒对宽恕呈现显著的负向影响(β=-0.596,p<0.001)。

表3 中介作用层级回归结果(N=309,非标准化路径系数)

4.4.1中介效应检验

本研究采用Bootstrap法检验模型的中介效应,通过估计95%的置信区间来判断中介效应是否显著(见表4)。如果置信区间不包括0,则表示中介效应显著。由表4可知:辱虐管理通过愤怒来影响员工留职行为的间接效应为-0.484,95%的置信区间为[-32.487,0.233],间接效应的置信区间包括0,说明愤怒在辱虐管理对留职行为的影响中的中介作用不显著;辱虐管理通过宽恕来影响员工留职行为的间接效应为0.295,95%的置信区间为[-1.101,16.182],间接效应的置信区间包括0,说明宽恕在辱虐管理对留职行为影响中的中介作用不显著;辱虐管理通过愤怒和宽恕对留职行为的间接效应为-0.978,95%的置信区间为[-41.896,-0.610],不包含0说明愤怒和宽恕在辱虐管理对留职行为的影响中起到显著的中介作用;另外,间接效应的总和为-1.168,95%的置信区间为[-55.209,-0.423],不包含0。由此,假设4得到支持。

表4 中介效应的Bootstrap法检验结果

4.4.2调节效应检验

本研究应用ProcessV 3.4.1插件分别构建自变量(辱虐管理)、调节变量(权力依赖)、交乘项(辱虐管理×权力依赖)对因变量(愤怒)产生影响;自变量(愤怒)、调节变量(负面职场八卦)、交乘项(愤怒×负面职场八卦)对因变量(宽恕)产生影响的调节效应模型(见表5)。表5中:由模型5可知,交乘项(辱虐管理×权力依赖)对愤怒呈显著的正向影响(β=0.106,p<0.01),这表明在员工对领导高权力依赖的情况下,辱虐管理对愤怒的影响较强;低权力依赖的情况下,辱虐管理对愤怒的影响较弱。由此,假设5得到支持。由模型6可知,交乘项(愤怒×负面职场八卦)对宽恕呈现显著的负向影响(β=-0.230,p<0.05),这表明更频繁获得来自同事对领导的负面职场八卦时,愤怒与宽恕的负向关系较强,即越不容易宽恕领导;相反,关于领导的负面八卦越少,愤怒与宽恕的负向关系较弱,即越容易宽恕。由此,假设6得到支持。

表5 调节作用层级回归结果 (非标准化路径系数,N=309)

进一步地,辱虐管理在权力依赖的高、中、低分组中,对愤怒的影响效果见表6。由表6可知,在高、低权力依赖下,辱虐管理对愤怒都具有显著的正向影响,高分组的效应值(0.514)明显高于低分组的效应值(0.302)。愤怒在负面八卦的高、中、低分组中,对宽恕的影响效果见表7。由表7可知,在高、低负面职场八卦下,愤怒对宽恕都具有显著的负向影响,高分组的效应值(-0.733)的绝对值明显高于低分组的效应值(-0.319)的绝对值。

表6 不同权力依赖分组中的辱虐管理对愤怒的效应

表7 不同负面职场八卦分组中的愤怒对宽恕的效应

为了更直观地显示调节效果,本研究按照调节变量X±1SD描绘了“辱虐管理-愤怒”在不同权力依赖条件下的差异(见图2)和“愤怒-宽恕”在不同负面职场八卦条件下的差异(见图3)。

5 结语

本研究得到如下结论:①辱虐管理会引起员工的愤怒、宽恕等一系列心理反应,进而影响留职决策;②宽恕是愤怒向积极情绪转化的关键路径;③在愤怒被辱虐管理激起的过程中,员工对领导的权力依赖起到正向调节作用;④在宽恕对愤怒的平复和转化过程中,关于领导的负面职场八卦起到负向调节作用。

本研究的理论贡献在于:①跳出社会交换、情感事件等传统理论框架,基于认知-动机-关系理论的新视角,从个体情绪和认知的深层心理机制解释辱虐管理的效应。辱虐管理有悖于员工的自尊和目标,会激起他们的报复意图或是离职意愿。然而,报复意图会使员工自身陷入消极情绪的痛苦,离职也会造成巨大的经济损失和心理压力。谅解领导和适应既设环境,可能是权衡利弊后的较优应对策略。本研究从贴近现实的理论视角深刻展示了员工遭遇辱虐管理后的动态心理图谱。②基于宽恕机制阐释了员工在遭遇苛责对待后应激心理的平复和亲社会转化过程。作为一种积极地应对敌意和冲突的策略,宽恕是员工从遭遇辱虐中恢复的关键步骤,有助于人们在情绪和认知层面超越过去的痛苦经历。就受辱者而言,宽恕明显优于报复,而且会在情绪、认知和行为上表现得更积极;就施害者而言,在得到宽恕后倾向于反思和不再伤害对方[38,39]。本研究跳出交换和平衡的传统思维,将关注点由“报复”转移到“谅解”上,既响应了积极心理学的号召,又丰富了组织情境中的宽恕研究。③在辱虐管理的影响中,充分考虑二元关系和多元关系在员工情绪和认知反应过程中的权变作用,使思考更加全面,模型更加完整。对于员工与领导的二元关系,权力依赖会影响员工对领导行为的敏感性,进而调节辱虐管理对负面情绪的唤起作用;对于员工与同事的多元关系,八卦为员工对辱虐事件的意义建构提供了额外的信息和视角,进而调节负面情绪向积极转化的难易程度。本研究的发现不仅丰富了权力依赖和职场八卦的文献,而且深化了对辱虐管理效应边界的认识。

本研究的管理启示在于:①在制度层面,组织应营造关爱、和谐的企业文化,构建正确的伦理道德体系,在全员范围树立上下级平等的观念,重视制度层面的程序公平和人际公平。②在管理层面,既要加强管理者价值观理念、素养、领导力等的培训,又要鼓励和培育兼顾“关心任务+关心人”的管理方式、方法和风格,还要对管理者的行为和权力加强监督,从源头、行为和条件上抑制、规范和限制辱虐管理的发生。③在员工层面,可以增加情绪管理、换位思考等内容的培训,帮助员工在冲突中克制负面情绪反应,增进对管理者的理解,谅解对方,化解矛盾和避免冲突。④在关系层面,丰富和通畅组织各层级间的沟通渠道,借助工会、社群、移动通讯、公司内部论坛等多种形式促进组织内部的信息交流,弱化员工对非正式渠道信息的依赖,减少流言蜚语和小道消息的生存土壤。还可以通过导师制、开放式拓展活动等建立多元化的领导-员工关系,打破层级间、部门间的藩篱,增进管理层与执行层、部门与部门之间沟通和理解。

本研究也存在以下局限性:①个体愤怒和宽恕情绪多表现为事件发生后的连续型反应,可能具有动态演变性,因此,对愤怒和宽恕的单次测量可能有所偏差。未来研究可以采用日志法、体验抽样法等方法进行追踪测量。②采用自陈式量表,除留职外,所有变量由被试填答,虽采用严谨的问卷设计,多时点的变量测量,以及统计方法进行共同方法偏差的检验,但来自员工的单源数据依然可能存在同源偏差。未来研究中可收集多源数据,尽可能减少同源偏差对研究结果的影响。③只选择了一家从事多元化经营的企业集团的12家子公司收集数据,在一定程度上会限制研究结果的外部效度。未来研究可以进一步扩大调研范围,在多行业、多企业中检验本研究结论的可靠性。

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