国有高端装备制造企业人才管理创新与实践

巨星

摘要：本文通过分析人才管理创新与实践的背景，明确了人才管理的缺陷和重要性，通过科学设置人才发展通道和人才发展层级，搭建了人才发展的平台，通过创新人才评价、使用、交流、培养、激励机制等举措，打造人才管理平台，保障人才发展。

关键词：人才管理创新;人才通道;人才发展

1  国有高端装备制造企业人才管理创新与

实践的背景

“育才造士，为国之本”。国有高端装备制造企业加快培育全球竞争力，就要通过各类员工的努力，不断提升企业管理水平和运营效率。因此，企业需要合理配置人才结构，区别关注各类人才成长关键路径的特点，发掘人才不同阶段的最大潜能，在不同的人才领域里培养领军型人才、支撑型骨干力量和充足的储备群体，将人才发展有效融入企业发展。

对标世界一流企业标准，国有高端装备制造企业人才管理存在一些共性问题。一是人才规模、专业结构和质量与企业发展战略目标不相匹配;二是国企性质造成职业发展单一，而“官位”的稀缺让很多员工看不到发展的希望，影响了资深员工的干劲和稳定性，在吸引、保留、激励人才方面出现了困境;三是公司业绩标准大多针对员工绩效业绩，对人才能力、发展潜力方面关注度不足。

因此，要开展人才管理创新，发掘人才不同阶段的最大潜能，促进员工自我成长的能动意识，将人力资源从“提供保障”到“增值服务”，构建员工个人与企业共同发展的平台。

2  国有高端装备制造企业人才发展通道建设

2.1 人才发展通道设置

人才发展通道是在职务的基础上，通过分析企业人力资源管理现状、企业业务规划需求、各职业群体人才成长关键路径的规律及特点，划分相应的发展通道，明确人才发展方向和路径。

国有高端装备制造企业人才，從职级角度，可分为领导干部和一般员工;从专业角度，可以分为管理业务人员、技术业务人员、生产制造人员和配套辅助人员。因此可以划定两条基本人才发展通道，分别是职务管理类通道和专业业务类通道，其中职务管理类通道即传统的“官位”通道，专业业务通道则是不同专业的“专家”通道。对装备制造企业而言，可设置涵盖各类管理业务人员的专业管理通道，涵盖各类技术业务人员的专业技术通道，涵盖各类生产制造和配套辅助人员的专业技能通道。

不同的企业可根据公司规模、管理成熟度、职能划分等因素，继续对各通道进行细分，形成子通道。例如专业管理通道可下设主管顶层设计工作的战略运营二级子通道，专业技术通道可下设主管产品研发的研发设计子通道。

2.2 人才发展层级设置

高端装备制造企业人才发展层级设置，可自上而下设置专家层、骨干层、储备层等层级，各层也可自上而下细分等级。在实施过程中，根据专业要求高低，企业根据通道职群岗位任职资格最低要求对应通道层级要求，设置“通道”层级下限;根据通道职群岗位对公司整体发展价值上限，设置“通道”层级上限，以体现差异化管理。通道层级设置鼓励专业特长及贡献突出的员工长期从事、钻研本职工作，通道层级晋升对应员工薪酬待遇、职责分工、享受福利等多方面的权利和义务。

2.3 人才发展层级的定级管理及跨通道管理

高端装备制造企业需要坚持动态管控、能上能下的原则，明确规定人才发展通道层级的初始认定、晋级、降级、保级标准与评定操作准则。

职业通道横向发展管理机制需要综合考虑专业性以及动态性，结合员工不同时期的发展规律制定，针对职业发展等级的不同区分导向。储备层员工一般从事基础性工作，通道间专业差异性相对较小，因此适合进行专业间横向流动;骨干层属于企业中坚力量，通道间存在明显的专业差异性，因此更倾向于专业内精深发展，因此鼓励员工以专业性为主在一个专业通道上发展;专家层员工一般需要更广的知识面和全局观，因此适合从多通道复合型人才发展角度考虑。

3  国有高端装备制造企业人才发展保障对策

3.1 构建人才评价机制

具体评分方法及标准权重从四个维度展开，第一个维度是核心价值观维度，即从企业角度倡导员工应该做什么;第二个维度是基本资质与必备知识维度，体现员工能做什么;第三个维度是专业技能和职业素养维度，解决员工应该如何去做;第四个维度是组织贡献与个人绩效维度，是业绩、成果的反映，体现员工做的怎么样。

3.2 构建人才使用机制

企业需要坚持人岗匹配的原则。针对员工人才发展层级认证能力低于岗位要求时，配备相应培训和提升计划，在规定的时间提升员工能力，达到相应水平;针对员工人才发展层级认证能力高于岗位要求时，在无更高岗位空缺的情况下，设定暂时任职时间，且在规定时间完成岗位调整;当出现职位空缺时，若无能力匹配员工，则从第一级别人才发展层级任职能力的员工中选拔，从事该岗位工作，但不聘用该岗位，当层级认证合格后再实施聘用。

3.3 构建人才交流机制

一是对职务管理通道人员进行动态管理，根据任期考核结果组织轮岗。二是打通职务管理类通道和专业业务类通道边界，做好层级对应，对于更适合专业业务通道的领导干部，可自主选择调整到专业业务通道从事专业业务。三是关键专业管理和工程技术人员实行岗位轮换，定期组织关键岗位人员交流。

3.4 优化人才培养机制

一是在人才培养计划制定的过程中，通过人才层级综合考察员工不同成长阶段的特点制定。员工在人才层级任职资格标准下，明确自身近期、中期、长期的发展方向及每个阶段的具体发展要求，有针对性制定改进计划，参加培训及相关的锻炼。二是不同通道的人才采用不同的培养方式，对职务管理通道人才，主要通过职业化训练、岗位交流、实践锻炼等方式，对专业管理和专业技术通道人才，主要通过专业化培训、项目培养、岗位锻炼等方式，对专业技能通道人才，主要通过专业知识及操作技能培训、师带徒、技能竞赛、技术成果交流等方式。

3.5 完善人才激励机制

注重有形和无形激励相结合。一是淡化官本位思想，强化专业能力提升导向，人才发展等级晋升与薪酬待遇对接，实现职务管理类通道和专业业务类通道强相关的对应关系，为专业业务类提供更广阔的薪酬待遇空间。二是为员工职业发展设计路径规划，确各级领导、专家、骨干培养低层级人员的标准要求和评价标准，使员工看到职业发展的目标和希望，激励低层级人员不断努力。

责编/马铭阳