生态系统战略：放弃C位光环

罗恩·阿德纳

如果在一个生态系统（ecosystem）中，你始终将自己公司视作C 位主角，这是一个什么系统？没错，这叫“自我系统”（ego-system）。如此发展到最后，就形成了“Google生态系统”“Facebook生态系统”，或任何以你自己公司命名的生态系统。

这些标签乍看起来很风光，但它们削弱了一个重要事实：生态系统战略讲究的是和谐一致。

以某一家公司为中心来定义生态系统，会让所有参与者对妨碍一致性的因素视而不见，限制了它们制定合适战略的能力。想当然的C位假定会使它们难以建立合适的关系以达成目标：生态系统领导者很难制定出吸引追随者的战略，而生态系统合作伙伴也难以看清自己应该追随哪位领导者，又应当在哪里下注。

苹果公司（Apple）就是鲜明的例证。这家全球最具价值的公司在扩展移动数据设备生态系统方面取得了巨大成功——从iPod 到iPhone、iPad再到Apple Watch，在其AppStore和iOS平台的支持下，做得风生水起。不过，它在进军需要构建新生态系统的新业务领域时，却遭遇惊人败績。苹果未能兑现其雄心勃勃的承诺——公司将在医疗保健领域做出“对人类最大的贡献”，HomePod将“重塑家庭音响”，苹果课堂教育平台“将以只有苹果才能做到的方式拓展人类学习力和创造力”等豪言壮语一一落空，尽管这些被苹果核心生态系统创造的巨额利润所掩盖，但失败仍是不争的事实。以上失败的后果不仅由苹果公司承担，而且由所有以互补者身份参与其中的公司共同承担。

如果说像苹果这样一家正值巅峰状态的成熟行业巨头都难以成功地将合作伙伴及其他参与者整合到新的生态系统中来，那么（1）任何潜在的市场领导者都不应想当然地认为自己在一个生态系统中取得的成功能够自然转化为其他领域的领导地位，（2）任何潜在互补者也都不应想当然地认为追随知名领导者进入新领域是安全的下注。

生态系统的所有参与者当如何做到更好？关键是要将自身对生态系统的认知锚定在所追求的价值主张上，而不是聚焦于企业身份。这种思维方式的转变有助于企业在生态系统中制定并实施更成功的战略，无论是作为领导者（并不总是最有利的角色）还是作为追随者（这类角色更常见，但往往被忽视），都是如此。

生态系统输赢层级

凡围绕合作伙伴各自的角色、地位及互动而定义的生态系统，都需要独特的一致性战略。例如，苹果公司参与了健康、教育和智能家居等几个生态系统。尽管它参与每个生态系统都基于诸多相同的元素（iPhone、iOS、App Store），但它在共创这些生态系统的关键合作伙伴联盟中所扮演的角色和所处地位各不相同。不存在所谓大一统的“苹果生态系统”。

这意味着，苹果公司及其合作伙伴不应指望它在一个生态系统中的领导地位会自动扩展到另一生态系统中。

企业在本行业中争取领导地位，往往天经地义——赢得这一地位将伴随着巨大的利润和无比的骄傲。然而生态系统会呈现一种不同的层级分布：成功的生态系统中没有输家，只有以不同方式获胜的合作伙伴;反之，失败的生态系统中只有输家。一个生态系统领导者的失败，就败在未能创造共享价值。那些在本行业中争当领头羊而未能如愿的公司，往往会因这种努力而有所进步，但在生态系统中“最低层级”的失败者却得不到什么安慰，它们就是单纯地失败了。以下是生态系统中赢家和输家通常所处的位置。

最高层级：成功生态系统的领导者位居最高层。这毫不奇怪。这些公司成功地将合作伙伴安排在相互协调、和谐一致的位置上。其合作伙伴都能接受指导它们合作的行为规范。领导者会先期投入时间和资源以取得各方的协调一致，并通常在整体收益中获取超大份额的回报。

第二层级：成功生态系统中的追随者因其呈现价值主张的能力而成为贡献者和受益者。

追随者收益的绝对规模通常（但也并非总是）小于生态系统领导者的收益，不过追随者所需投入也比较小。这意味着，成功生态系统中追随者的相对回报可能丰实而诱人。

第三层级：失败生态系统中的追随者。生态系统不成功，追随者会有损失，但由于它们的投入相对较小，因此损失也相对小些。

最低层级：大的输家是失败生态系统中的领导者。这些公司前期投入最多——包括金钱、时间、带宽和声望等各个方面。当生态系统融合失败时，这些公司将面临最大亏损。

“自我系统”冲突

苹果公司在移动支付领域的持续努力可以作为一个清晰的例证，供我们观察研究生态系统领导权的局限性。智能手机使移动支付成为可能。按道理，移动支付本应消除人们对现金和信用卡的需求，从根本上改变面对面的交易方式，但尽管投资巨大，在美国这种情况却没有发生。自2010年以来，众多科技巨头、零售业霸主和电信业领导者都在手机近端支付领域巨额押注。2014年，苹果大张旗鼓地下注，公司CEO蒂姆·库克（Tim Cook）宣称，“Apple Pay将永久性改变人类购物方式”。但是直到2019年，Apple Pay才在美国移动支付交易领域超越星巴克App占据首位。这个成绩不算及格：如果你只不过险胜一家咖啡店，就根本谈不上成功。

为什么苹果公司（或任何一家大公司）没能领导一个成功的移动支付生态系统？原因就在于，这些公司一直过分专注于自身在生态系统中的领导地位，掉进了“自我系统”陷阱。

该生态系统的成功要取决于四类参与者之间的合作：智能手机商家、银行、零售商和移动运营商。在向移动支付的过渡中，显然每个参与者都可以成为赢家。（这里对情况进行了简化，以避免陷入技术、法律和监管方面的细节问题）苹果凭借自身在iPhone生态系统中无可争议的领导地位、海量用户以及对AppStore的直接控制，把移动支付视作其生态系统的一个重要扩展。从苹果的视角看，其他三个参与者都是确定无疑的追随者：银行和零售商愿意按要求提交自己的App，通过审批后就能在App Store上架;电信运营商则乐于销售iPhone 手机和服务套餐。

然而，转向新的价值主张可能在合作伙伴之间引发新的紧张态势。虽然合作伙伴之间在交换条件方面也总会有一些冲突（例如，开发人员对App Store的佣金水平抱有异议），但为追求新的价值主张而重新调整合作伙伴关系则有可能导致关于角色和地位的根本分歧，从而妨碍价值创造。

苹果进军支付处理领域引起了银行的严重担忧。通过手机App提供网络式服务是一回事，允许手机制造商进入自己在价值流中已经占据的地盘则是另一回事。苹果借助巧妙的一致性策略克服了银行的这种犹豫：它要求用户为所有 Apple Pay交易选择一张默认卡——“首选卡”。开局招法很明确：没有当即准备好支持Apple Pay的银行将失去成为用户首选卡的机会，也拿不到用户在Apple Pay交易中付款的手续费。迄至2015年2月，已有2，000多家银行参与了苹果的支付生态系统。

可惜，无论对领导者还是追随者而言，搞定一个参与者并不能确保整个生态系统安全无虞。移动运营商提供移动交互付费服务的时间比任何一方都长，它们有自己的想法。美国三大运营商AT&T、Verizon和T-Mobile早在2010年就推出了自己的移动支付计划，并且已在该领域投资数亿美元。在它们看来，手机制造商是产品同质化、相互可替换的追随者。

全美最大的几家零售商也另有看法，它们联合创建了Merchant Customer Exchang以领导生态系统，对它们来说移动支付代表着一个机会，可以重置高到有失公平的信用卡交易费。此外，绑定手机支付能让商家更好地收集消费者数据，以利于设定促销目标、制订会员计划和预测库存，这是一个诱人的机遇。

无论移动运营商和零售商追求的解决方案是否在技术上更优或者对消费者更有利（事实上答案都是“否”，而且这些解决方案几年后便被废止），这并不重要。重要的是，对于Apple Pay 的成功不可或缺的众多关键合作伙伴都不认为自己是这个新生态系统中的追随者。

在新冠疫情期间，美国移动支付的使用量确有增长，这是疫情的客观环境造成的，但即便在这种旷世罕见的刺激下，移动支付交易额仍然远低于信用卡交易额，移动支付技术还远未实现“永久性改变人类购物方式”的承诺。

也许在未来某个时候，移动支付将主导美国的交易，如果真有那么一天，有两件事可以确定无疑：第一，所有参与者必定最终达成了一致;第二，这份成功必定是在领导者和追随者最初的指望落空之后很久、历经无数艰难曲折才达成的。

启示：想当然地以领导者自居会造成关于一致性的错觉，还会限制生态系统领导者和追随者对成功愿景的设想。

生态系统领导者战略

一个生态系统直到切实取得了成功，才算成功，但只有当潜在领导者彻底放弃，才能说它失败了。“自我系统”陷阱的问题和竞选差不多：一个人只要愿意为竞选出资，就可以自己充当候选人，无论他的合作伙伴是否觉得这是异想天开。能够限制公司不断花钱打水漂的只有公司的银行账户余额或投资者的耐心。而对于那些能从核心业务获取充足现金流的公司来说，这两种限制最为软弱无力，这就是为什么我们总是看到同样一批“熟面孔”四面出击，同时涉足多个生态系统，却无甚收获。下面我们分别介绍一下，生态系统的领导者和追随者可以采取哪些措施来提高生态系统战略的成功概率。

评估自身的领导权主张 任何公司制定生态系统战略，关键都在于确定什么时候应该争取领导者地位，什么时候更合适做个追随者。究竟作何選择取决于公司自身状况和环境因素。

成功的生态系统领导者必须能令人信服地回答一个关键问题：你的合作伙伴是否同意，在你领导之下甘当追随者要比它们自己争夺领导权更好？

如能明确地回答“是”，表明你对领导权的要求是正当合理的——尽管未必能稳保成功。如果回答是否定的，则是个警示信号，表明你的雄心或许只是空中楼阁，你可能最终会落到生态系统输赢层级的最底层。仔细考察一下，你对这个问题的回答究竟在哪里由“是”

变成了“否”或者“可能”？这是识别自身生态系统的边界、你在其中扮演的角色，以及选择合作伙伴的关键。

与新合作伙伴相处时，领导者需要防范过度自信，这种自信是建立在对价值主张的共同兴奋之上。这种情况下的绊脚石极少是对奋斗目标的认知分歧，而是关于谁来适应谁的根本性争执：应当由谁来设定生态系统的步调、方向和规则？如果所有参与者都认定答案是“我”，便可预测这个生态系统未来将走向瘫痪。

对于现有合作伙伴，过度自信可能源于先前生态系统中扮演的角色所带来的期望。苹果公司依据iPhone的重要地位提出领导权主张，认为自己可以正当地在移动支付生态系统中发号施令，但这种正当性只在一定程度上有效。

随着移动支付生态系统的价值主张从互联便利转向财务运营——相关活动变得更接近其合作伙伴的业务核心——此时关于领导权问题的答案便发生了巨大变化。

培养追随者 生态系统领导者的工作是促进一致性。重要的不是你想带动别人一起做什么，而是别人愿意和你一起做什么。与美国不同，移动支付在中国已然形成了一场变革大潮。这两者之间的比较对我们很有启发意义，因为其间的差异不仅在于现有替代方案的强度（中国没有根深蒂固的信用卡支付系统），还在于成功的领导者为协调生态系统而采取的方法。尽管中国更像是在一张白纸上画画，但在争取生态系统的协调一致方面，中国也像美国一样面临实实在在的挑战。不过在中国，移动支付主张不是由手机制造商、银行或传统零售商主导的，而是由阿里巴巴（已在电子商务领域确立优势）和腾讯（消息服务领域的领头羊）齐头并进地开展生态系统建设，二者双双处于领导地位。

两家公司从不同的起点出发，都采取了循序渐进的一致性战略：分阶段扩张，随着时间的推移，将自身价值主张和必要的合作伙伴以合乎逻辑的次序逐步引入生态系统。在阿里巴巴这边，有些客户寻求货到付款的替代方案，它们被导入支付宝系统——这是一个数字钱包，用户将钱款存入单独账户，旨在以可信赖的方式支付购物款。腾讯的“微信支付”则采用一种点对点的方式，支持微信用户个人对个人的转款，通过接入越来越多的第三方在线商家和服务，逐渐涉入物理世界的移动支付领域。具体而言，腾讯是通过使用应用程序生成的二维码实现了这一目标：这些二维码可以用对方的智能手机摄像头进行扫描识别，商家无须为此投入巨额资金。

在每个阶段与合作伙伴协调一致、稳步推进，客观上为新的合作伙伴后续追随提供了战略依据。尽管前文提到的试金石问题必须得到肯定的回答，但与试图一次性协调整个系统的方法相比，分步回答“是”或许是更有效的途径。

要想信心十足地以领导者身份进入新领域，你必须确信追随者对你的领导力寄托着更高期望，而不是觉得它们自己更适合担任领导者。

但假如你没有这个信心呢？

明智的生态系统创新者会在投入某个角色之前，全面考察整个生态系统输赢层级中的所有选项。它们深知，拥有一个好点子和合适的资源仅仅是开始，而不是结局。假如你无法让其他人尊你为首、与你保持一致，你随时可以走开，去寻求别的机会。不过，在你不能担当领导者时，还有比简单走开更好的办法，那就是设法让你的主张与其他人的愿景相符——认识到追随者角色是可以塑造、可以赢得的——并且制定一种战略来成功赢得它。

聪明的追随者战略

追随者战略的重要性不亚于领导者战略，但规则不一样。在新兴的生态系统中，追随者的影响力甚至大到能够支配领导者。然而一旦领导权确立、生态系统稳固下来之后，追随者的影响力就会减弱。聪明的追随者会认真考虑这个影响力的时间窗口——它如何敞开，又如何关闭。它们还懂得，角色并不是永久性的，并认识到它们拥有改变领导者的力量，或许还有可能自己夺取领导权。聪明的追随者和幼稚的追随者之间的区别就在于是否理解这些潜在含义。选择充当追随者有两个关键考虑要素。

选择适合自己的领导者 在新兴的生态系统中，聪明的追随者拥有一种独特的力量：能够前瞻性地选择支持潜在领导者的计划。它们认识到，与那些作壁上观、等待局势明朗化再加入的公司相比，它们的支持会给自己带来更大影响力。

聪明的追随者会在特定领导者背后发挥重要的推动作用。现实政治是权力与影响力的交换，这意味着聪明的追随者会谨慎选择适合自己的候选领导者，并仔细考虑自己想要的回报。

如果你选择成为追随者，首先一定要弄清领导者如何构建生态系统的价值主张。领导者如何定义价值？又如何设想你对这一价值主张的贡献？这与你自己的愿景和战略是否相符？

尽管生态系统是一种协作，但其中每个企业都定义了自己的生态系统战略，包括各自对于生态系统结构、角色和风险的看法。各个参与者的生态系统战略不尽一致，有的可能存在不同程度的冲突。重要参与者之间的战略一致性越高，它们在行动上就越有可能步调一致、取得成功。

其次，如果领导者提出的价值主张对你有意义，那么再问问自己，它对其他必要的参与者是否同样有意义？想想上文提到的ApplePay案例中的银行——如果其他关键合作伙伴不愿追随，只有一个参与者有此意愿是不够的。早期联盟中除你之外还有谁？你们将如何相处？

第三，在投入宝贵的资源和信用支持某位领导者之前，聪明的追随者会试图弄清这位领导者的目标和动机。当你赢时，领导者会赢吗？反过来，如果领导者赢了，你会赢吗？对于两个问题，答案都应当是肯定的。

电子书生态系统就是一个很好的例子。亚马逊（Amazon）和苹果都试图吸引图书出版商加入自己旗下的电子书平台，两家公司分别对图书出版商提供了截然不同的选择和限制条件。亚马逊坚持要求对电子书有定价权（起初设定为每本书9.99美元，出版商认为太低），而苹果则乐于拱手将定价权交给出版商。出版商喜欢苹果公司提供的定价权。当然，它们忽略了苹果利润的驱动力是销售硬件。对于苹果公司来说，只要人们购买iPad，哪怕图书销售零利润也没什么关系。另一方面，亚马逊的利润基础在于内容销售，硬件本是为了招徕客户而亏本出售的。尽管出版商和亚马逊在定价方面存在分歧，但二者在推动图书销量方面有着完美的一致性。事实上，与亚马逊的销售数据相比，苹果数字书店的书籍销售额低得几乎可以忽略不计。

帮助扩大生态系统 聪明的追随者不仅会考虑自己期望如何与领导者互动，还会考虑如何与其他追随者互动。那些最有头脑的追随者采取的最佳行动策略，不是与领导者谈判争利，而是为其他追随者塑造规则。以美国电子病历（EHR）市场为例，上述反差在该领域中得到了极鲜明的体现。电子病历是美国医疗保健系统中的重要一环，它能推动整个系统的错误预防、流程效率和消除冗余测试工作。在长达20年的时间里，IT界一直在游说将美国政府排除在电子病历讨论之外，认为政府监管对企业不利。然而它们20年来始终未能說服医疗服务提供方购买这项技术，它们由此获得了一个痛的领悟：自己并不居于领导地位。对医疗服务系统而言，采用该技术的主要障碍是成本（这些IT系统价格昂贵，需要巨大的前期投入和高额年度服务费），医生们也持反对意见（他们不无理由地警觉到，该系统会给自己造成沉重的数据输入负担）。

后来，IT巨头Cerner 和Epic率先变身为追随者，成功游说美国政府牵头协调这一复杂的生态系统。2009年， 随着《经济与临床医疗信息技术法》（Health InformationTechnology for Economic and ClinicalHealth Act ）的出台，美国政府正式担起了领导职责：处罚未采用电子病历系统的医院以满足IT供应商的目标，并对采用电子病历的医院发放补贴，以满足院方的目标。政府以增加医疗保险和医疗补助支付的形式向“有效使用认证电子病历系统”的医院提供补贴，总计270亿美元。2015年，提供补贴的“胡萝卜政策”变成了“大棒政策”，那些未能“有效使用认证电子病历系统”（即没有根据诊断持续更新数字病历、监测药物相互作用和订购处方）的医院被削减补贴。当追随者的行为受到约束或密切监控，当然不会欢欣鼓舞。不过，尽管所谓的有效使用让医院感到厌恶，但也并没严重到让它们奋起反抗的地步。毕竟，有270亿个理由让它们求同存异。

其中关键在于，医院同意担当追随者，作为回报，它们要求经济补偿，并就此跟领导者展开谈判。这是一种幼稚的追随策略。相比之下，IT公司玩了个更聪明的游戏：它们不仅跟领导者谈判，以获得经济补贴助力销售，同时还通过谈判争取到将有效使用纳入规则体系，这个要求不是针对领导者的，而是用来约束其他追随者的行为。它们在规则的形成阶段敏锐把握时机，塑造了整个生态系统的长期治理原则。

在一致性与合作共识仍处于商讨阶段的时间窗口内，医疗服务提供方原本可以提出一系列互惠要求——如坚持跨电子病历系统的互操作性标准。IT 供应商反对这个想法的原因很明显，因为这会增加开发成本和加剧供应商之间的竞争。尽管如此，谈判也不至于破裂，因为IT 供应商方面也有强烈的经济动机谈成此事。

然而医疗服务提供方并未坚持立场，至少没有坚持到协议达成、法案获得通过之时。到了这个时间点，再做什么都晚了。规则已经定妥，联盟结构已然搭建完成，成员各就各位，此时再寻求互操作性，恐怕还需要再等十年时间才有机会调整。

这是追随者版本的“自我系统”陷阱：你表现得仿佛游戏只在自己和领导者之间进行，而未针对生态系统中的其他参与者广泛定位。正如没人会阻拦你花冤枉钱寻求领导权，同样也没人强迫你在影响力窗口仍然敞开的情况下采取聪明的追随策略。

要在生态系统中成为赢家，不仅需要从自身角度了解成员角色和结构并制定合理策略，也要为取得成功必不可少的合作伙伴们着想。广而言之，生态系统背景下的战略必须给予盟友极大的关注，至少要不亚于关注竞争对手。（我在Winning the Right Game： How toDisrupt， Defend， and Deliver in a ChangingWorld 一书中对此进行了更详尽的阐述）潜在领导者从中得到的启示就是：必须赢得和重新赢得追随者。持久不衰的领导力取决于你能否保持警醒、心怀感恩，不把任何事视作理所当然，并且始终保持谦卑。另一方面，追随者应当有大局意识，运用自身角色的力量帮助领导者协调全盘，达成一致性，并且意识到，这种力量将会随着时间的推移而逐渐减弱。

无论对于领导者还是追随者来说，避免“自我系统”陷阱都是说来容易做来难，但是仍然值得为此付出努力。