新生代员工，你真懂他们吗

管理是权变的结果，对于不同的管理对象，应该用不同的管理模式。

X理论、Y 理论、Z理论等对人性善恶的简单划分，构成了传统的管理学底层。

但随着90 后、00 后大量进入职场，传统的组织管理模式受到巨大挑战。腾讯员工因加班怒怼领导、茶颜悦色工作群内员工老板针锋相对……“新新人类”主张个性，反对权威，反感约束……他们的复杂性远远超过传统的人性假设。

人性需求的变化呼唤着组织管理模式的改变。那么，新生代员工的人性需求到底有哪些？相比以往时代的员工，哪些需求变了，哪些没变？面对新生代员工变化的人性需求，是否存在一种新的组织模式？在探索新的组织模式上，企业是否找到了正途？企业追求效能，员工主张个性，该如何调和这对矛盾？

《商业评论》特邀国内知名组织管理学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，分享他们对于上述问题的独到见解。

新生代员工的人性并没变

当下，大量90后、00后新生代员工开始涌入职场，他们个性十足，对传统的组织管理模式构成了挑战。三位老师长期专注于组织管理领域的研究和实践，从你们的观察来看，新生代员工有哪些特点？相比以往时代的员工，哪些变了，哪些没变？整体而言，新生代员工到底是一个什么样的“新物种”？

陈春花（以下简称“陈”）：每个时代都有新生代员工，并且他们都有各自的独特性。

在数字时代的背景下，90后、00后作为新生代员工，其个性特征更为明显，我称之为“强个体”。

首先，今天的个体有着非常高的自我效能感。有人说现在的新生代没有那么强的使命感，没有那么能吃苦。我说你说得不对，只要是他们喜欢做的事情，他们会比你更能吃苦，更有责任感，更加努力。这就是他们的特点——“懂即自我”（以对某领域的深刻见解和成果来定义自我）。他们又十分现实，比谁都清楚哪些关键资源会影响自己的成功。他们也不盲从权威。曾有学生问我问题，两天后他又对我说：我想了两天，又查了很多资料，对你那天的回答，我并不完全認同。

其次，他们的胜任力可以拓展，能够实现高绩效。今天，数字化让个体拥有更强的能力。其一，它让个体拥有丰富的信息。其二，数字工具让个体能够解决很多问题。其三，数字化可以重构成本和效率。当个体变得更强时，其胜任力就会拓展，从而产生更高的绩效。

最后，今天的个体与他人之间的心理契约，是以个人期望为主导。以前，个体和组织的关系，是以组织为主导，以组织的目标为目标，以组织对个体的要求为要求。今天，两者的关系以个体的期望为主导，个体更在意组织的承诺能力，而不是自己对组织的承诺能力。

这些就是今天新生代员工的突出特点，而他们没有变的是，同样希望尽快实现职业价值，承担更大的责任，成为组织核心团队的一员。

彭剑锋（以下简称“彭”）：我个人认为，所谓新生代员工，是一个伪命题。再过十年、二十年，所谓90后、00后的时代标签就会被后来者取代，新生代成了10后、20后。

我们这些将退出江湖的50后、60后，年轻时也被称作有个性的新生代，一旦年纪大了，剩下的就是老年人的特征，哪有所谓50后、60后的时代特点？

正如陈老师提出的，每个时代都有新生代员工，有他们的独特性。90后、00后有什么时代特征？他们没经历过理想、信念的感召和洗礼，没有上山下乡的经历，没有真正穷过，没有你死我活相互斗争过，没有被组织利益大于一切折磨过。他们是伴随中国改革开放及互联网兴起而成长的一代，是数字化的一代，出生开始就享受了中国改革开放、经济高速发展的红利，享受了互联网的便利，接受了数字化的熏陶。这一代人自然更追求个性释放，追求个体价值的实现。

而且，数字化及互联网为个体力量的崛起提供了技术条件。他们可以不依附于、也不受制于单一组织，可以在社会网络化协同体系中找到自身角色定位，并创造价值、获取价值。另外，他们生长于中国富裕起来的时代，父辈为他们打下了一定的物质基础，使他们可以不为五斗米折腰，可以来一场说走就走的旅行、说散就散的婚姻，也有条件按个人兴趣去做事，去追求幸福感、存在感和参与感。

离开时代背景，回到人性本身。人都是善与恶的叠加体，50后、60后、90后、00后的人性本质并没有什么区别，也就不存在新生代员工的所谓人性假设，更谈不上专门针对90后、00后的独特管理模式。

穆胜（以下简称“穆”）：我同意陈老师所言，新生代员工的确有其独特性，但我更认同彭老师的观点，这些特点并不足以支撑一种新的人性假设，更没必要兴起一种独特的管理模式。

我一直有个说法：如果一个人看了100个样本，还认为是100个，那他就是没有弄懂，因为他没有总结出规律，没有看透本质。

同样，如果一个研究管理或做企业的人，把每个时代的员工都看作“新物种”，那他也是没有弄懂人性假设。试想，如果对每个时代的员工都采用不同的管理方式，整个管理体系得多纠结、多复杂呀？其实，这就是管理上的不自信，本质上是老板或企业不敢相信自己做了正确的事情。

另外，还有一部分主张新生代员工是“新物种”的老板，是在“装不懂”。他们并不一定真的认为新生代员工的人性本质不同，而是希望利用“新生代员工不为钱工作”

这种虚假的假设，不付钱、少付钱给员工，或者让自己的无管理、乱管理变得名正言顺。

我们应该考虑新生代员工的新特征，修正管理的温度，这是变化;但更应该考虑人性的基础，打磨管理的模式，这是不变。看过了大量宣称为新生代员工做了管理创新的企业案例，我想说——别用花活替代模式，管理没有那么多捷径。

让个人目标与组织目标相融

新生代员工似乎很在意幸福感（EmployeeWell-being），这也是近年来HR（人力资源）管理关注的一个焦点。请问三位老师，为什么它突然成为关注的热点？到底该怎么解读员工幸福感？

陈：新生代员工更在意幸福感，这的确是一个基本事实。这个变化可以从个体和组织关系的关键词变化中感受到。20多年前，在个体和组织的关系中，最关注的是“员工忠诚度”;10年前，最关注的是“员工满意度”;今天，我们更关注一个贴近员工的词——“员工幸福感”。这说明，个体和组织之间的关系发生了变化。正如前面我讲的，个体和组织之间，从过去的以组织期望为主导，变成了以个体期望为主导。

美国心理学家威廉·詹姆斯（WilliamJames）曾说：“事实上，如何获取、如何保存以及如何恢复幸福，是所有时代绝大多数人的行为的背后动机。”现在的年轻人更为开放，更具创新性、学习能力以及服务意识。具有这样特质的员工，既追求自我情感满足，又渴望获得平等融洽的组织关系;既具备较强的革新意识，又期待获得个人职业的长期发展。相对于以往时代的员工，他们更追求内心的快乐，更重视有趣的工作，更需要能展示自己的平台，更在意参与决策以及表现自我。

正是因为员工的这些特质，“让员工快乐”成为了一个极为重要的话题。从快乐论角度来看，员工幸福感是指员工对工作的认知和情感体验，包括整体工作满意度、情感满意度以及情绪体验。从现实论角度来说，员工幸福感是指心理幸福感，强调个人价值的实现、优秀的品质，以及从事有意义的活动。幸福感使得员工发挥出很好的价值创造与创新活力，能够充分激发出员工的主人翁作用，带给组织极大的创造力与活力。

彭：每个时代对幸福的定义不一样，每个人对幸福的体验和感知也不一样。小时候，我在农村奶奶家长大，每天吃红薯丝饭，最幸福的时刻是过节时吃上一碗猪油拌的白米饭。那时的玩具只是玻璃弹子球、废烟盒折成的角板。那时没有学习压力，每天都玩得很嗨，人走丢了，会有好心人把你送回家，不用担心被拐卖。虽然穷，但我们的童年很快乐。当代中国社会的问题是：不少人富了，但不快乐、不幸福。

新生代员工之所以很在意幸福，是因为他们在现实中没有安全感和快乐感。他们不幸福，所以才在意幸福感。

一是，他们从小到大就在为考学而奋斗，为各种补习班所困扰，没有体验过童年无忧无虑的幸福感。所以，在工作后，他们想“躺平”一下，不想再这么内卷，更追求工作生活平衡。

二是，这个时代是一个高度不确定的复杂时代，世界变化太快，人处于高度紧张状态，没有安全感，自然就没有幸福感的体验。所以，新生代员工更追求相对宽松的工作环境，更在意参与决策与管理，将命运更多地掌握在自己手中，更追求组织对个人的承诺，而不是单一的个人对组织的承诺与服从，从而显得更追求自我。

三是，数字化时代是一个公开透明的时代，一个没有个人隐私且被大数据信息绑架的时代，人就像动物园里的动物，自然就没有自由自在的幸福感。所以，新生代员工更追求组织的透明、公开、公正，更在意个人的工作和生活的空间与自由。

上述这些让幸福感成了新生代员工“本来不是问题的问题”。至于幸福感是什么，陈老师已经说得比较全面了。

穆：陈老师从新生代员工需求的角度谈了他们对幸福感的追求，彭老师则提到了，这是时代更迭带来的影响。我的观点是，人性需求没变，时代变了，从而激发出以前并不明显的多元需求，这时候我们需要对幸福重新定义。

以前物质匮乏，些许的物质满足就能让人幸福感爆棚，比如彭老师提到的猪油拌饭。

现在物质丰饶，需求自然往精神层面走，而精神层面的东西是很自我的，大家对幸福感的定义自然就不同。此外，物质丰饶的前提是社会高度商业化，商业社会快节奏的生活自然让每个人进入了更加自我的精神世界。

虽然员工的幸福感可以用陈老师提到的维度来评价，但在具体定义上是千差万别的。

举例来说，什么叫幸福感中的价值体验（个人价值实现）？有人认为是造福社会，有人认为是成就自我，有人认为是名，也有人认为是利。

新生代员工极度自我，你很难用统一的集体主义的物质或精神反馈去满足他们。可行的做法是，让他们在企业的平台上，找到一种自己与世界和解的方式。心安之处，即是幸福。

在员工追求幸福感的同时，企业也在追求效能，而且与工業经济时代相比，现在企业对效能的要求苛刻到极致。为什么会出现这种情况？企业追求的效能究竟是什么？

陈：效能可以简单理解为“效率+效果”。百年组织管理理论一直在试图回答“组织效率从哪里来”这个核心问题，而组织管理从根本上说就是解决效率的问题。

从组织管理演变的历史看，第一阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，解决的问题是如何使劳动效率最大化;第二阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，解决的问题是如何使组织效率最大化;第三阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，解决的问题是如何使人的效率最大化。综上，在工业经济时代，通过分工、分权、分利所获得的相对稳定的责任体系，推进了绩效的获得，“分”成为主要的组织管理方法。

随着数字化时代的到来，管理面临三个新挑战：强个体的价值崛起、影响组织绩效的因素由内部转向外部，以及驾驭不确定性。

组织要获得绩效，核心关键是把组织看成一个整体，而非分割状态。而且在数字化背景下，技术带来的互联互通让组织生存在一个无限“连接”的空间。所以，今天的效率不再来自分工，而是来自协同，我称之为第四阶段——协同共生管理阶段。

穆：我一直把效能定义为Efficiency，即投产比或效率， 另一个相似的词是Effectiveness，即有效性或效果，合起来就是陈老师讲的“效率+效果”。在我的印象里，我和彭老师都是效率论的支持者，认为效率才是应该主张的效能。2013 年，我们在国内某人力资源学术期刊上分别发表了一篇论文，都把人力资源效能定义为人力资源领域的效率。刚才陈老师也认为，组织管理的根本意义是解决效率问题。所以，在这个问题上，我们三人应该是达成一致了。

陈老师回顾了组织管理的演变历史，我的感觉是，组织管理已经从“分工时代”进入“合工时代”。效能的源头变了，如果没有看清楚时代的变迁，企业对于效能的关注可能毫无意义。时至今日，我们还常常看到一些主张效能的企业在使用上世纪的管理方式，比如花钱让员工在工作岗位上“堆时间”，在各类业务上做“龟缩”，该投入的不投入。这些都是因为没有理解在这个时代效能的源头是“连接的效率”，而不是“局部的损益”。

彭：的确如此。在工业经济时代，分工协同、标准化与规模化带来效率。在数字化时代，直接深度连接、一体化与数字化运菅、产业生态协同共生、“大数据+算力+算法”的机会、人机物三元融合的机会……带来系统效率提升、市场价值创造、客户体验提升。

在这个过程中，人力资本的价值被极度放大。

从这个角度看，效能的内涵和边界已大大拓展，与工业经济时代不在一个量级和轨道上。

陈：是的，只有组织内外部完全协同共生，企业才能得到它想要的效率最大化。所以，对于今天的“效率+效果”而言，既需要组织内部的分工协同带来的整体效率和效果，也需要组织与外部伙伴的协同共生带来的系统效率和共生价值。正因为有内外部协同共生价值的创造，今天企业所拥有的价值活动，也由工业经济时代单一的企业自身创造价值，转变为企业自身创造价值，加上与顾客共同创造价值，再加上与生态伙伴共同创造价值，也就是说，一家企业的价值空间从单一空间，增加到三个价值空间。

我认为，企业追求的效能是团队效能的释放。团队效能由任务绩效和周边绩效共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，是传统绩效评估的部分;周边绩效是指有助于完成组织工作的活动，如帮助他人、团队协作等。按照其他学者的研究，评价一个团队的效能主要看三个部分：生产成果、成员满意度、持续合作能力。

任务绩效已经由上面三个价值空间构成;周边绩效借助于数字技术平台，拥有了更高效率、更低成本的协同合作技术工具，能够持续创造新的价值贡献。所以，（团队效能里的）生产成果、成员满意度以及持续合作能力，在数字技术的赋能下，都会产生完全不同的价值，这是工业经济时代所不可比拟的。

穆：我们还需要看到一点，时代为企业创造了产生高效能的机会，但也给企业带来了产生高效能的压力。如果不是在一个互联互通的世界里，如果不是这个世界里跨界打劫、赢者通吃的残酷游戏规则，企业不会遭遇如此激烈的竞争，自然也就不会对效能有如此强烈的需求。

现在谈效能，其实就是在拼组织管理。

商业模式上的宏图大志，最终需要落地到组织管理的一砖一瓦。组织如何以新的模式实现高效连接，是时代给企业和老板们抛出的考题。过去，不少老板忽视组织管理，把企业做成了大销售、大研发;现在，越来越多的老板重视组织管理，也越来越愿意在组织管理上做动作。

彭：这说明大家的认知在进步。企业要追求效能，始终离不开组织的两个基本命题：一是提高组织工作效率;二是激发组织中人的活力。工业经济时代更致力于追求组织效率的提升，尤其是将基于分工与大规模生产的“点效率”与“线效率”做到极致;而在数字化时代，一方面追求整体效率、系统效率及产业生态共生协同效率，另一方面也更关注人的价值创造活力与能量的释放。要考虑后一方面，就应该关注穆胜谈到的组织管理。

在数字化时代，以物为核心的效能提升转向了以人为核心的效能提升，组织越来越强调激发人的价值创造能量。一方面，组织要承认和尊重组织中个体的价值创造力，让组织中的每个人都成为价值创造者;另一方面，组织要为个体赋能，让个体借助于组织与团队的赋能，放大个体的价值创造力，并使组织整体效能最大化。

穆：我很认同彭老师的判断，所以我特别强调人效（HR Efficiency），甚至认为人效是组织能力的最佳代言，是优先于财效指标和财务指标的经营风向标。穆胜咨询2020年一项基于A股上市公司的数据研究表明，在互联网属性的企业里，人效每变动1个单位，财效会同向变动4.33个单位。

我把这种杠杆效应称为“管理双杀效应”，考虑到互联网已成为经济的底层基础，这种效应很大程度上适用于广泛的行业。

那么，什么样的企业人效最高呢？一定是那些组织模块复用性最好的企业，因为这样就不用浪费组织建制了，每个建制也能发挥最大效率。说白了，就是连接效率更高的企業，也就是陈老师主张的协同共生和彭老师主张的赋能。

企业追求效能，员工追求幸福;企业主张集体，员工主张个体……现在，这样的矛盾冲突似乎越来越多，像腾讯员工因为加班怒怼领导，茶颜悦色工作群内员工老板针锋相对。这类冲突的本质原因是什么？未来可能会如何发展？

陈：这种冲突本质上是个人目标和组织目标的冲突。

在工业经济时代，组织管理的核心命题是个人必须为组织目标做贡献。在个人和组织的关系中，也要求个人完全服从组织。今天，组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力，强个体的出现强化了个体对组织的影响，组织不仅要完成自己的目标，还必须照顾个人。如果组织不顾及个人的目标，强个体可能就不会来。

所以，除了关注组织绩效目标，今天的管理者还需要关注人在组织中的意义。

只有让人在组织中有意义，才能解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决企业与顾客在一起的问题，才能最终解决组织目标实现的问题。

不过，要让人在组织中有意义，也要避免出现两个现象：人浮于事和虚假繁忙。

我们在强调个人独立与自我价值实现的同时，要明确责任，确保个人价值与组织价值合二为一，这才是正确的解决之道。

彭： 企业追求效能，员工追求幸福;企业追求组织目标，员工主张个体发展。这两者看似不可调和，本质上却没有矛盾和冲突，关键在于我们如何定义组织目标与效能。

在数字化时代，企业要实现创新与人才驱动，实现高质量发展，就需要将人的意义与价值、人的幸福感体验、个体创造价值的活力与潜能释放等，纳入到组织目标与效能之中。只有这样，才能激发组织成员创造价值的活力，让每个人在组织中有意义、有价值地工作，从而实现人的价值与效能最大化，而不是内卷和浪费。

陈：对未来而言，这种冲突应该是一种组织管理的自然现象，总会有个体发展与组织发展不协调的情形出现。但是，对于强个体而言，如果不能和优秀的组织组合在一起，自己的价值就无法得到发挥;对于组织而言，如果不能组合优秀个体，也就无法成为真正高效能的组织。优秀的组织一定是从关注“个体价值”到关注“集合智慧”，也就是我所说的“共生型组织”。所以，不管这种冲突会加剧还是缓解，都要把这种情形纳入到组织管理之中，形成新的组织价值管理模式，让组织目标涵盖个人目标，让个体与组织形成共生的关系。

穆：劳资矛盾一直存在，现在只是加剧了，一方面是企业的需求更高了，另一方面是员工的个性更强了。在工业经济时代，矛盾虽然存在，但金字塔组织模式尚能够消化;到了互联网数字化时代，矛盾变大了，金字塔组织模式已难以消化。理论上讲，如果没有一种好的组织模式能够化解这种矛盾，并让这种矛盾转化为合力，冲突必然愈演愈烈。

但回到现实，我并不喜欢跟企业谈创新的组织模式，这种调子起得太高了。其实，传统的金字塔组织如果能做好，游戏规则也公平、明确，就不至于出现上述问题。最近频发的劳资冲突，其实都是传统的组织管理没有做扎实。对于某些企业，别再用员工太有个性当借口，是你们自己的管理太水、太拉胯。

我们现在谈到的、看得见的劳资矛盾，都是一般个体与企业的矛盾，基本都可以通过夯实金字塔组织来解决。而强个体与企业平台之间不存在看得见的劳资冲突，因为人家一旦不满意，就会选择去更好的平台。所以，如果企业要搭建平台型组织这类创新组织模式，一定不是为了解决普通的劳资冲突，而是为了给强个体提供大未来。

陈：的确如此。很多劳资矛盾，或者个体与组织的冲突，都是因为组织管理没有做扎实，没有真正理解如何兼顾组织的绩效目标以及人在组织中的意义。在很多时候，这是管理层的懈怠或者危机感不强造成的。对于人在组织中的意义，在今天的组织管理中显得更加突出。个体的流动已经是一个很普遍的现象，所以，企业必须有能力吸引优秀的个体，并保障其在企业中发挥价值。这需要管理层从管理的底层逻辑上给予足够的认识，并在日常管理活动中呈现出来。

彭：用传统的雇佣关系及劳资关系，没法解释数字化时代组织与人的关系及组织与个体的冲突。随着个体力量崛起，以及人力资本成为企业价值创造的主导要素，组织与人的关系本质上变成了合作伙伴关系或多重雇佣关系。对于人才，企业要从所有权思维转向使用权思维，人才可以同时为多家组织服务，不可能一辈子只忠诚于一个组织并归某个组织所有。人才流动是必然的，未来的人才可能不是受制于某个平台或组织，而是受制于大数据。人被算力、算法所左右，被大数据所绑架，可能成为大数据驱使的时间和空间的奴隶。所以，基于数字化的管理创新要向善，大数据的应用要有人文关怀。

穆：所以，企业家既要有平权意识，接受与强个体的合作关系，又要保持人性温度，在掌握大数据的同时，对弱个体充满悲悯。其实，这个要求真的很高，但我相信能做到的企业家，将是这个时代的宠儿，值得被时代眷顾。

员工“躺平”是一个组织问题

新生代员工似乎很复杂，他们既有为了理想而不顾一切的热情，又有“躺平”的颓丧。从他们的人性特征来看，在当下的职场环境里，他们成就事业的内驱力是变强了，还是变弱了？

未来又会如何？

陈：新生代員工最大的特点是自我意识变得非常明确，追求自身价值的释放和自己想要的生活。他们不是组织中的人，而是一个个独立的人。

关于新生代员工的内驱力问题，还是要回到我对这个群体的三个特征的研究：其一，数字技术的发展让新生代的自我效能感达到前所未有的高度;其二，数字技术下，个体拥有更多的信息和数字化工具，能够重构很多事情的成本和效率，胜任力得到拓展;其三，个体与组织对话的能力在提升，个体能够更主动地与组织构建稳定的心理契约。

你会发现，高自我效能感能不断拓展胜任力，并构建稳定的心理契约。这也使得强个体在遇到困难和挑战时，不是简单地将其归结为外部原因，而是更关注个人努力程度。正因为把自己的成功归于内因，他们就能对未来的成功抱有更高的期望，设置更高的绩效目标，也就拥有了更强的成就事业的内驱力。

彭：我也对新生代比较乐观。我认为，不用为新生代感到焦虑，也不用给他们贴上所谓独特个性的标签，要相信一代比一代强，一代有一代的活法，一代有一代的自我解决之道。

人的内驱力是基本动机与本能之一。在数字化时代，人成就事业的内驱力只会变强，因为人的知识与能力更强时，追求更大事业的边界就越宽广，动力一定也更强。过去，我们一味追求速度;现在，要追求品质和质量，适度慢下来，没什么不好。过去，我们为工作而工作，只顾加班奋斗，忘记了工作与生活的意义和价值;现在，适度“躺平”，关注一下工作和生活的平衡，关注身心健康与幸福体验，只会有利于自己的长远与持续发展。奋斗与幸福并不矛盾，只是奋斗的方式要改变。

穆：彭老师可能在偷换“躺平”的概念。

所谓“躺平”，是指通过低消耗的方式生存，是一种消极放弃努力的表现。我并不认为新生代员工在数字化时代内驱力一定更强。我看到的是两极分化：一部分强个体如鱼得水，职业人干得像企业家;另一部分弱个体举步维艰，职业人当得像机器人，被企业无情的算法伤害，甚至沦为社畜，“躺平”是他们对抗伤害的最佳姿势。

弱个体是大多数，所以才让我们关注到新生代员工的内驱力问题。有一个数据能够说明问题。根据穆胜咨询的《2021 年度中国人力资源效能研究报告》，泛行业员工的职业倦怠期不到3年。也就是说，3年不到员工就会对工作失去兴趣，内驱力是不是太弱了？相比之下，强个体可能没有职业倦怠的问题，他们把自己做成了企业家，而企业家是终身职业。当然，这种人是极少的，他们还必须找到合适的组织，才有机缘创造和分享价值。

陈：的确如此，更多还是应该关注组织问题。如果你的组织中发现新生代员工有“躺平”的倾向，管理者应该自我反省：是否没有激发新生代员工的兴趣？是否没有提供更多的机会使其发挥价值？是否没有真正赋能他们，让他们学到新的能力？如果真正能够激发新生代员工的兴趣，让他们获得展示才华的机会，他们会有更强的内驱力为组织贡献价值。

穆：所以，员工还是员工，关键还是看企业的导向。企业打造了什么样的组织模式，就能够看到什么样的员工。员工的“躺平”，映射的是企业在管理上的粗放。

彭：我不是在偷换“躺平”的概念，我们对“躺平”这个概念及其内涵的理解不一样。

我不认为“躺平”是一种低消耗的生存方式，或是消极放弃努力的表现。在某种意义上，“躺平”是为了避免能量消耗过度而暂时放弃努力，以便积蓄、恢复能量。从长远来看，它具有积极意义，“躺平”或许可以“躺赢”。

中国企业普遍将人当作不知疲倦的工具或机器，只强调奋斗和付出，忽视工作和生活的意义与价值，忽视人是一个生命有机体。所以，我们要知疲倦，要放慢速度，要有节奏、有品质地工作和生活。

HR 管理要让人和组织有价值

客观来说，现在的人力资源管理比以前更粗糙了。比如，以前有素质模型，甚至有任职资格体系，现在不少互联网企业就用几个字来概括对每个管理层级的能力要求。再比如，以前有岗位工资、绩效工资、奖金等，现在不少互联网企业直接把薪酬单元合并，把考核简化。这种改变是为了适应新生代员工的需求吗？这是人力资源专业的进步，还是倒退？

陈：去年我出了一本新书《数字化加速度》。在书中，我和金蝶的两个研究团队共同研究了人力资源在今天的变化和作用。

我们发现，人力资源管理在今天遇到的最大挑战是创新和不确定性，这当中包括：（1）人力资源管理分析数据化和科学化，人力资源管理的颗粒度要更细;（2）新生代员工有多元的价值观与职业期望，“躺平”成为基本状态，是一个数字行为状态;（3）员工、团队及部门之间的协同与共享，是今天效率的重要来源;（4）雇佣关系多元化，更多人希望从事自由职业;（5）人工智能、机器人技术及自动化程序等的管理，未来人机之间要构成整体效率。

组织要应对所有这些创新和不确定性，就是要让组织成员具有创造力，这就意味着不能用传统的、固定的角色和职责来界定管理者或管理岗位，也不能用传统的胜任力模型和绩效考核模型来进行人力资源管理工作。人力资源管理需要有能力帮助企业成员从胜任力转向创造力，这一切都需要人力资源职能做出改变。人力资源职能要能够激活每一个组织成员，以获取这个创造力。

彭：从另一个角度看，不是人力资源管理变得更粗糙，而是变得更简单，与企业战略及业务更紧密地对接，并融为一体。其实，数字化将使人力资源管理变得更精细、更颗粒度化，但通过算力、算法，又使人的管理变得更简单，对工作任务、业务发展、战略执行的支撑更直接。

陈：人力资源管理要与战略管理高度契合，是这个时代的要求。也就是说，人力资源不能只是一个独立的职能部门，其本身也是战略构成的一部分，需要体现在战略实现的各个方面。从这个意义上说，人力资源专业更加重要，更具有意义。

所以，我想说，人力资源管理的这些改变不仅仅是适应新生代员工的需求，也是适应数字化时代企业发展变化的需求，更显现出人力资源专业的新价值。人力资源管理的本质，是人与组织的价值经营，也就是说，要能够不断地让人有价值，让组织有价值。

穆：同意两位老师的观点。现在的人力资源管理要给人更大的空间，也要能够直接支持战略，甚至直接创造经营价值。实际上，人力资源专业正在被挑战和重构，我已经把它称为“人力资源经营”。

我很赞同彭老师提到的，人力资源管理因为数字化变得更精细，人的管理因为算法和算力变得更简单。但我要提醒的是，这种状态并不容易达到。这里面有三个难点：一是HR很难深度理解业务，对于经营和业务指标无感;二是HR很难深度理解队伍，看看我们现在的人才盘点做得有多粗放就知道了，无非就是给绩效和价值观做个四宫格或九宫格;三是HR很难深度掌控选用育留，大多数企业的人力资源工作照本宣科，还是以“给企业吃补药”的心态做事，各类工作无法量化。

所谓深度理解，其结果是能把这门专业数据化，而数据化是数字化的前提。如果没有这个支点，彭老师提到的算法和算力就难以发挥作用。没有这个支点，那些粗颗粒管理实际上就是在凭手感，近年来，喜欢“闻味道”的HR还真不少。这并不是人力资源专业的进步，而是打着创新幌子的倒退。我想说，现在人力资源专业的焦点不在于数字化，而在于数据化，先把这门专业由“语文题”变成“数学题”吧。

彭：对！首先是人的业务活动的数据化，这样才会有大数据，等大数据积累到一定规模和量级，算力和算法才有用武之地。但我也要强调，无论数字化人力资源管理达到何种水平，无论人力资源管理的颗粒度有多细，对人的管理还是要有直觉和灰度，不能过度追求量化和数字化，对人才不能追求完美。

我最早是做人员素质测评出身的，但我对高级合伙人的培养和选拔，从来不用定量化的量表去测评，而是用直觉和经验来判断人品与潜质，以业绩来看实际能力。

穆：我怕有人误解，所以有必要解释一下。我这样理解彭老师的观点：人力资源数据化是大势所趋，能够在整体上保障人力资源专业价值的输出水平;但在关键的决策节点，还是需要有决策的温度和灰度。其实，任何管理决策都不可能100% 正确，只要是管理决策，一定程度上都是在冒险。我们之所以推动数据化，是让人力资源专业脱离“凭手感”“闻味道”带来的低级错误，过滤出那些需要温度和灰度的关键决策节点，让价值创造最大化，让赢的概率最大化。

怎样的组织模式才适配新生代员工？

用新的組织模式激活新生代员工，目前似乎有两条路。一个是某些传统企业的路子，以海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来等为代表。它们大力投入激励，赢得员工的信任，打造员工的幸福，再以“大爱则严”的理念让员工接受严格管理，并转化为企业的高绩效，形成了一种“中国式管理”。不过，也有人认为这种组织模式太“左”，是老板打造出来的乌托邦。三位老师怎么看？

陈：一个正式组织的发展，一定是约束个体行为的，而健康人的个性发展是追求自由的，两者之间天然冲突。我们要做的，就是在健康个性发展和正式组织责任约束之间找到一条解决之路。

在今天的组织管理中，最重要的应该是赋能，而不是管控。如果你仍然采用控制的方式，就会发现很多优秀的个体不会加入你的组织，所以必须用赋能的方式，让大家觉得在这里可以发挥得更好。如果是一个赋能的场景，就应该有智慧，有知识，有信息，有交互，有机会，有平台。能不能让员工在平台上更好地发展，具有更强的社会生存能力，是作为雇主需要关注的话题。我希望人们回到工作场域中，不为工作而来，而是为生活而来。

组织要从管控到赋能， 可以做三件事：一是给予更多的角色机会。员工真正的成长一定是在责任之下发生，要给员工岗位和机会，并尊重他们付出的价值贡献。二是给予很高的身份认同，比如对专业、绩效和特殊贡献的认同。三是工作场景让他们得到收获，获得成长。不同企业可以根据以上三件事设计自己的组织管理模式。

同时需要强调的是，任何组织管理模式都是以顾客价值创造为中心，以支撑业务模式为出发点。我们不能简单地评价一种组织管理模式，而是要放在顾客价值创造以及业务模式选择的角度去看。因为只有这样，才能衡量组织成员创造的价值，才能评价组织管理模式本身。

穆：按照陈老师的观点，在新型的组织模式里，角色机会、身份认同和工作场景这三个维度都要有，但在不同的业务模式下，这三个维度的配比可能会有所不同。

提问中谈到的几家企业，它们的业务模式其实相对标准化，都在一个相对稳定的市场空间里，按照一个标准来塑造自己的产品，并把这个标准分解给员工，然后强力执行。

我不否认它们给了员工一定的授权，但从本质上看，它们更多还是以“权威管理+强激励”的方式引导标准化的员工行为。客观来说，针对陈老师提到的三个维度，这些企业还不完全符合，它们更偏管控，并不是一种新型的组织模式。

当然，这种组织模式对于这些企业所在的市场可能非常有效，它们的业绩更多来自秩序，偏金字塔的组织模式不会产生多大的问题。但是，也应该认识到，金字塔组织模式可能面临团队扩张后的诸多挑战，个性化员工在这种极度严格的管理方式下可能出现不适、反抗。以前的海底捞和现在的茶颜悦色都出现过员工反对的声音。这类企业都需要面对“如何跨越金字塔组织”的问题。还是那句话，很多时候，我们不要把调子起得太高。的确有“中国式管理”，但没有“中国式管理学”，也没有“中国式组织模式”。

还有一个有意思的话题，这类做中国式管理的企业究竟参照了什么人性假设？

彭：之所以把这类管理叫做“中国式管理”，也许是因为过去我们一味地学习西方的理性化管理。大家觉得这种效率优先的人力资源管理体系让员工缺乏幸福感，所以就强调所谓的中国式管理，来替代现代企业管理。

我认为这是一个误区。在不同的文化背景里，管理会有不同的表现，但现代企业的基本法则是不变的。中国式管理并不否定理性，西式管理也并不否定人性，关键是不同文化背景下平衡点和度的把握不一样。我甚至不主张“中国式管理”这种提法。

组织管理模式也不应该陷入传统二元对立思维：要么基于经济人假设，以制度严格管控，要么基于社会人假设，以大善大爱主张自我管理。在数字化时代，要走出非此即彼的线性思维，用生态思维来假设人性。

生态思维下的人性是善恶叠加的。善恶是一个整体，是一体两面;善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善。

人性的善恶状态受什么影响？第一，受价值观的牵引。第二，受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境，会让坏人变成好人，差的生态环境则会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的，是动态变化的。

陈：正如我前面所言， 我不主张强调“中国式管理”，彭老师也持这个观点。我们需要关注的是中国管理实践的理论意义，及其独特的价值贡献。对于人性假设而言，我更倾向于回到人的本性，用一个词概括，就是“复杂性”，也可以用彭老师的说法——善恶叠加。所以，在面对人的问题时，组织管理需要充分认识到人性复杂这一点，然后用各种组织管理工具和方法，释放人性本善的一面，让人向善，从而推动社会进步和人的发展。

穆：同意两位老师提到的人性复杂性。我一直坚持一个观点——正因为在这个不确定的年代人变得更加复杂，所以我们完全没必要进行人性假设。有人研究90后、00后的人性需求，希望能够定向投喂，来满足这群新生代员工的需求。其实，这是不现实的。举例来说，新生代员工喜欢二次元，难道60后、70后的管理者们还要去学二次元文化？

我的思路是，让员工和市场连接起来，他们需要金钱，需要实现自我，需要社会认同，就自己去市场上拿，而企业作为平台给予他们事业的机会，给予激励，给予赋能。如果一个企业让员工有机会干、有意愿干、有能力干，它就是最佳的职业平台，拥有最佳的制度，也是我一直主张的平台型组织。我始终认为，在组织里，只有制度的优劣，没有善恶的人。

刚才大家谈了传统企业的路子，还有一个是某些互联网企业的做法。它们业务为先，管理极简，倡导员工自驱动，如阿里巴巴的网状组织、字节跳动的OKR等。有人称它们为“组织新物种”，也有人认为这种组织模式建立在好赛道的基础上，是战略的红利，而非组织模式的红利。三位老师对此又怎么看？

陈：如果从一个相对较长的发展阶段看组织管理，都是要求组织有能力支撑战略与业务發展。这些新兴数字企业的组织管理模式之所以被推崇，是因为数字化带来的战略与业务发展，更依赖于内外的协同共生价值，组织协同的重要性正在得到高度重视。过去的金字塔式组织结构正不断向扁平化演进，无论是阿里巴巴的网状组织，还是字节跳动的OKR 模式，都是为了让员工进行协同，实现更高效的价值创造。

不过，仍要强调的是，采用什么样的组织模式，实际上是由业务的特征决定的。比如，当业务需要稳定性和一致性时，金字塔组织是最好用的;但如果业务需要创新和灵活性，需要应对外部变化，网络型或扁平化的组织就更合适。

今天在组织设计上提到网络型或扁平化，其实是源于外部环境变化太快。当外部环境变得太快，而业务又需要稳定性的时候，你就需要在应对外部变化和保持稳定性之间找到平衡。而平台化正好可以解决两件事情：一个是整体性和灵活性的统一;另一个是多样性和复杂性的统一。这对互联网企业来说相对容易，因为它们可以灵动地开放网络，它们的业务特征和外部环境是一致的;但对传统企业而言相对困难，因为它们的组织本身固化稳定，不开放，与外部环境的开放和变化不一致。

穆：这类企业直面互联网与数字化的复杂市场环境，自然更愿意走向组织创新。而且，这类企业的员工相对年轻，个性更强，也向往新的组织模式。但是，这类大厂是否真的组织创新了？这个倒真不一定。不少互联网企业比传统企业更偏金字塔式，它们虽有花名、OKR、复盘会、时尚的价值观等，实则用浓厚的江湖玩法构筑了更大的官僚体系，不能算是“组织新物种”。

这里，有必要说说平台型商业模式和平台型组织模式的关系。采用平台型商业模式的企业，是否就自带平台型组织模式？

举个例子，初代电商利用互联网，吸引供需两端的用户和商户上线，撮合商品交易。

这种初级的平台型商业模式用金字塔组织就可以满足需求，因为在这类组织里，市场、运营、产品、技术四大条线分工明确，共同提供标准化的“在线货架”服务。但随后，用户需求开始变化，他们不仅想在线上选购合适的商品，还需要精准的商品推送、对胃口的达人带货、迅捷的物流送达、普惠的金融支持。此时，电商企业必须走向高级的平台型商业模式。如果企业内部的各个部门还是在金字塔组织里各司其职，碎片化的功能就难以整合为一体化的解决方案。所以，它们需要平台型组织模式。但遗憾的是，大量需要越過这一步的企业，并没有进行组织转型的决心。

当然，相比传统企业，互联网或数字化企业更有组织转型的优势，也更容易通过组织转型平衡员工和组织的诉求。一是业绩好，组织转型的容错性更强;二是利润足，与员工共赢的空间更大;三是数字化基础好，组织转型后更容易依托数字化平台实现效率。

彭：如果没有组织模式的转型和组织能力的再造，要实现数字化转型升级和业务模式创新，是不可想象的。组织要建立开放式结构;要破界，去中介化，去威权，去中心化;要平台化+资源共享+精兵作战;要以客户为中心去拉通流程、打通职能;要上升平台赋能能力，下沉一线综合作战能力;要激发人的价值创造活力……这些都是组织发展的必然趋势。许多企业转型不成功，是因为组织文化与组织结构滞后，组织能力跟不上。

所以，企业要进行数字化转型升级，必须下决心进行组织转型与能力再造。

穆：其实，数字化或互联网企业在组织转型上怠于行动，甚至走偏，才是我们真正应该担心的。一方面，它们是业界标杆，很大程度上引领了组织管理的潮流;另一方面，它们的在册和在线员工众多，影响了一个庞大群体的幸福感。我最担心的是，算法无情，降维考虑人性假设和人性需求，让这一群新生代年轻人无法施展才华，甚至沦为工具人或社畜。

陈：的确如穆胜所言，数字巨头企业在引领性和示范效应方面，都具有巨大的影响力。尤其是，对于新生代员工而言，能够到大厂工作，是很多人的目标。这种就业浪潮也推动了一大批新生代员工快速成长起来，并在数字化产业发展和企业数字化转型中发挥着非常显著的作用。如果深入到这些企业中去看，取得这些成效的组织逻辑，正是能够给员工赋能、授权，并形成和组织成员的价值共生与共享。换句话说，就是满足人的需求，释放人的价值。一旦离开这样的组织逻辑，穆胜担心的情形就会不可避免。

最后，请三位老师总结一下，匹配新生代员工的组织模式应该具备哪三个特征？

陈：过去， 组织管理的三个关键词是：命令、管控、人际。而在数字化时代有了三个新的关键词：

一是赋能。赋能场景的高低不同，呈现出不同的组织管理状态。赋能场景高的组织呈现好的组织管理特征，强个体涌入组织，优秀者与组织共同成长;赋能场景低的组织呈现拙劣的组织管理特征，优秀者离开，强个体选择不加盟。

二是共生。今天，行业领先企业的战略逻辑发生了根本性变化：从竞争逻辑转向共生逻辑。领先企业之所以能发展迅速、增长强劲，关键是因为其构建了共生价值网络，与价值伙伴共生、共创、共享价值。

三是协同。组织管理需要关注数字技术带来的三个变化：其一，效率不再源于分工，而是源于协同;其二，激励创新，而非考核绩效;其三，需要全新文化，强调互为主体、共创共生。这三个变化背后的逻辑就是协同效率，既要求企业内部打破部门墙，也要求企业外部打开边界，与更多成员合作。

匹配新生代员工的组织模式就需要具备同样的三个特征。

组织要构建赋能新生代员工的能力，帮助他们快速融入组织并发挥作用。作为数字化时代原住民的新生代员工，对于理解新市场、新消费行为，以及运用新技术有着天然的优势，通过赋能可以让他们发挥这些优势，并促进组织获得成长。

组织与新生代员工共生，包括价值共生、目标共生与成长共生，形成强个体与组织平台的协同共创。

在与新生代员工的关系中，协同可以转换为开放。组织打开内外边界，给新生代员工提供多元的成长路径，同时形成彼此为成长负责的组织文化，一方面要求组织有足够的开放性，另一方面也要求新生代员工有明确的责任感，以及对企业价值的认同。如果没有价值观的一致性，前面所谈的组织模式也就不成立。

穆：这类组织模式应该是这样一种状态：一是组织结构能够让合适的员工出现在合适的位置，让他们有机会干;二是激励机制能够精准量化员工价值，让他们有意愿干;三是赋能机制能够为员工提供支持，让他们有能力干。

当然，这些是对组织模式构成要素的设想，是“形”。如果说特征，就应该是“神”，我总结为“AFB 模型”：一是敏捷（Agile）。这类组织有迅速感知信息的能力，有感知才有行动。

二是柔性（Flexible）。这类组织有颗粒化聚散的能力，以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散。

三是重炮（Big Bang）。这类组织有形成沉淀的能力，有沉淀才能打大仗。

这三大特征贯穿了组织结构、激励机制和赋能机制。例如，敏捷要求在组织结构上能够感知市场的需求，在激励机制上能够感知价值的创造，在赋能机制上能够感知知识的分布。

彭：我还是坚持这样一个观点——没有所谓适应新生代员工的组织模式，只有适应数字化与产业互联网时代的新组织模式。这种组织模式的基本特点很难用三个词概括，我将它归结为48个字：生态布局、网状结构;数字驱动、平台管理;责任下沉、权力下放;领导赋能、自动协同;独立核算、分布经营;共识共担、共创共享。