志邦家居推进全面降本增效的实践与启示

摘要：以志邦家居开展的全面降本增效工作为例，深度剖析其成本优势战略的推进方向和推进步骤，并从组织架构层面探讨推进成本优势战略的重要意义。通过对案例的深入总结和思考，以期为制造型企业提升成本竞争力提供参考和启示。

关键词：制造企业;降本增效;产品全价值链

0 引言

后疫情时代，面对国际环境不确定性的大变局，各国纷纷采取宽松的经济刺激政策，导致货币超发。而国内环境的大变局也催发新格局，倡导以扩大内需的内循环为主的双循环。随着经济结构和产业结构的调整，中国企业未来更需要补短板、练内功、谋远局，深淘滩、低作堰，以市场换位势。面对行业龙头发起的相当于“成本战”的价格战，企业降本增效工作的推进势在必行。志邦家居股份有限公司（以下简称“志邦家居”）将推行成本优势战略作为企业的核心战略之一，通过对其推进成本优势战略的背景及意义，以及推进的方向和步骤的详细阐述，希望为其他制造型企业提供一定借鉴。

1 文献回顾

1.1 成本优势战略

企业管理界大师迈克尔·波特在其代表作《竞争战略》中指出：企业如果想在激烈竞争的市场中保持优势地位，有3种常用战略，分别是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略（专一化战略）[1]。

（1）总成本领先战略。该战略要求企业必须从产品全价值链条降本增效，严格控制成本，从研发、生产和物流等环节开始控制;同时，建立起智能化和规模化的智能工厂，提高“人效”。为达成战略目标，企业需要对各个方面的成本给予高度关注，才能达到产品的总成本优于竞争对手。这种战略适合大众无差异化市场，如大型制造企业。

（2）差异化战略。该战略要求企业提供具有差异化的产品或差异化的服务，拥有自己独特的基因，能区别于同行竞品。实现差异化战略有多种表现形式，如产品设计外观专利、产品技术专利、产品专属性能、专属定制化顾客服务、独有的商业网络或渠道等，不局限于某一方面。当然，建立差异化的产品过程中也可能伴随以付出高昂成本为代价，虽然产品具备独特的卖点，但也不是所有客户都有意愿或有能力为此买单。

（3）专一化战略。根据细分市场或客户定位，找出企业主攻的领域或客户群体或细分的市场。专一化战略的前提是精准的市场定位和客户定位，公司也有独特的技术优势或服务优势，能更好地为精准的客户群体服务，从而成为某一领域的专家或开辟专属市场。如此一来，公司才可能在某一细分领域占据独特的优势和地位。

产品竞争优势需要从企业产品全链条的销售、设计、开发、下单、生产和运输等多项独立的活动考虑，并从中找出成本控制点。因此，企业在寻找竞争优势的过程中，需要进行体系化审视，关注自身内外部所有经营活动及各环节之间的衔接。

1.2 成本优势战略类型

成本领先战略对大多数制造企业来说是关系到企业生死存亡的战略。一家企业是否拥有成本领先的竞争力，决定了其在所处行业的优势和地位，以及长期可持续发展的能力。成本领先战略有7种方式。

（1）精简产品SKU（库存量单位）型。把产品简单化，去掉销量很少且工艺复杂、对客户感受也无感的SKU，如宜家、无印良品等，产品做得极致简约，从而提升了产品的竞争力。

（2）产品结构优化型。通过产品设计和结构优化来降低产品的成本，如定制家居行业，如果能明确产品结构标准化和产品模数，就能通过产品结构优化环节降低产品成本。

（3）材料替换型。通过部分材料替换的方式，在不影响客户使用的前提下，将部分材料替代升级，如对于平板系列的门板，微调密度板的密度，在不影响使用的前提下，板材性能更优，对客户来讲更具价格优势。

（4）提高人均产出型。通过推进智能化生产，用机器替代部分人工，优化生产流程，从而提高人均产出。

（5）提升生产利用率型。通过排产优化，提升材料的利用率，降低损耗。

（6）优化渠道型。产品销售有多种渠道，有线上渠道，也有线下渠道，企业通过将产品的渠道、资金流和信息流多角度拉通，在上下游之间协同，为客户提供所需产品和高效服务[2]。

（7）提高库存周转率型。任何制造型企业的运转都离不开库存周转率，这也是衡量企业运营管理能力的重要指标，如果企业库存周转快，意味着相同的固定成本下能创造更高的收益。

2 案例简介

志邦家居的品牌创立于1998年，是中国橱柜行业早期开拓者之一，现专注于全屋定制家居的研发、生产与销售，拥有多个大型生产制造基地，从“更懂生活”的品牌理念出发，以定制设计和服务为优势，为亿万家庭提供从厨房到全屋的整体解决方案，实现人们对家的美好想象。2017年6月30日，公司以“志邦股份”在上海证券交易所A股成功上市。其2020年年报显示，2020年实现营业收入38.4亿元、净利润3.95亿元，为公司整体经营稳健发展和战略目标实现打下了扎实基础。

面对行业龙头发起的“价格战”，也是行业的“锁喉之战”，降本增效是关系到企业生死存亡的硬仗。在竞争白热化环境下，面对竞品突如其来的价格战，以及家装企业对定制品牌价格的更高需求，企业只有通过良好的现金流和成本来应对行业龙头发起的价格战，打造企业成本竞争力。因此，志邦家居近几年持续推进降本增效工作，2021年更是将成本优势战略作为最高优先级战略全面推进——只有做到快速反应，优化成本，才能直面“价格战”。在确定公司3年成本优势战略目标后，志邦家居火速成立各专项工作小组，分体系推进降本增效，涉及产品结构优化、招投标议价、精益生产、产品标准化、打造流程组织和提高“人效”等措施。2020年，完成成本优势战略目标，生产差错率有所下降，发货准期率进一步提升。

3 开展全年降本增效工作的主要内容

3.1 明确战略范围和目标

第一，明确目标。在战略规划阶段，由战略部牵头，通过引进BLM（业务领先模型）等战略管理工具，通过“五看三定”，即对行业趋势的洞察、对市场和客户的洞察、对竞争对手的洞察，对自身的洞察和对机会的洞察来分析差距，确定战略控制点、确定目标和确定策略，组织管理层及核心成员确定降本增效的长期战略目标。

第二，明确范围。企业系统性降本增效是指在确保产品和服务品质的前提下，进行常态化降本，其涉及范围不限于供应链和生产制造领域，而是向整体系统的效率要成本，从端到端的产品主价值链降成本，因此，降本增效是系统性工程。以志邦家居的产品价值链为例，所涉及环节见图1。

3.2 战略解码，明确降本增效总体工作方向和组织

根据系统化降本增效的要求，在战略解码过程中，需要从产品全价值链的成本进行综合考虑[3]，企业的一切成本都是围绕为客户希望得到和愿意付款购买的价值而付出的成本。首先，找出成本中心，即哪些方面有成本浪费;其次，在每个重要的成本中心找出重点的成本点，也就是成本的关键控制点;最后逐一分解，分类汇总，逐一制定策略和进行任务分解。

志邦家居通过对成本中心的分析，从端到端的角度考虑，包含营销端、研发端、采购端、生产端、物流端和信息化端等，通过整个产品价值链挖掘降本空间。首先，营销端在关注业绩的同时，还需从全局角度深入思考如何发挥协同效应，以及如何增加加盟商土壤肥力，所以这也是增效很重要的方面;其次，产品研发端在开发新品的同时，除了关注产品外观满足市场客户的需求，也需要关注产品结构和产品成本因素，从产品源头就开始设计降本;再次，供应链和生产端从产品料工费维度进行指标分解，加强供应链体系的建设，在生产环节中提高材料利用率，消除各大环节浪费;最后，物流端可以通过优化运输路径及中心仓直发等方式，降低物流运输费用，惠及加盟商。

基于以上战略的工作方向，搭建全面降本增效的组织体系才能更加有效地将战略执行落地。志邦家居的全面降本增效组织包含3类组织，即决策机构、工作机构和执行机构。决策机构主要由董事会成员组成，负责战略的整体目标和方向的确定及资源的分配;工作机构为全面降本增效办公室，负责日常工作的跟进和进度的跟踪汇报;执行机构为降本增效各大工作组，承接降本增效分体系的目标，并负责推进落地。志邦家居通过发布降本增效战略的“红头文件”及多次召开全员降本增效大会，进一步明确各大组织在全面降本增效过程中的权利和义务，以及具体工作流程，使降本增效理念深入人心。其工作组织框架见图2。

工作组采用周汇报与月汇报相结合的方式，由全面降本增效办公室跟踪进度及测算金额，对本月工作推进情况进行总结并向决策机构汇报，待不定期召开专题会议对决议内容进行决策。

3.3 企业降本增效离不开信息化建设

《“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划》对“十四五”信息化和工业化深度融合发展做出了详细安排[4]。持续深化信息化与工业化融合发展，也是党中央、国务院长期坚持的重大战略部署。随着信息化与工业化在更广范围、更深程度和更高水平上的“两化”融合，新一代信息技术向制造业领域加速渗透，制造业数字化转型步伐明显加快，企业必须紧跟国家政策步伐，加快企业数字化建设（如智能工厂4.0）和“两化”融合的脚步，才能进一步提升企业的综合竞争力。

降本增效不是一味地缩减所有开支，而是在增强制造领域土壤肥力的方向上增加投入能获得更大效益。用先进的机械自动化取代单一、重复的劳动力，把人力资源释放出来，用在更有价值的其他生产经营活动中，提高整体生产效率和人工效率，如推行自动化分拣项目，通过引进自动分拣机器人手臂并打通信息化软件，将订单信息传递给机械手臂执行按单集成，取消大量人员手工寻找订单板件的过程，减少人为错误的概率，大大提升订单的集成效率，大量节约原来托盘式分拣场地占地面积，使厂房布局更加合理。

在推进制造自动化工业4.0的过程中，需要从整体工厂布局考虑，而不是从某一单一环节着手，同时，需要考虑生产机器设备与软件信息化的接口及兼容度。这是一个体系化的工作，需要生产经营人员、IT部人员、设备厂商、软件厂商和基建人员等多部门体系协同。在规划布局的过程中，从长远角度考虑工厂整体布局与设备的投入产出比，综合衡量其投入与产出的关系，避免盲目和无针对性投入导致最终无法实现整个生产流程自动化的情况发生。

信息化建设除了涉及智能制造领域，还涉及产品设计、研发、下单、解料和供应链的各个环节，那么打通“信息孤岛”，从产品链的角度将设计软件、研发软件、下单软件和解料软件与供应链系统逐一打通也显得尤为重要。这就涉及企业的精益供应链管理。在供应链中[2]，将制订制造资源计划、JIT生产方式、3S系统（APS需求计划系统、WMS库存管理系统、MES生产制造系统）与物流系统贯通，将企业的制造资源计划与物流配送计划集成，提升供应链管理运营质量。然而，各种软件的兼容性和接口的复杂程度，以及平台化的建设，都是信息化蓝图需要考虑的部分。如推进下单免审项目，通过打通设计下单与生产解料

环节，消除纸质图纸的手工传递，同时，减少手工审单流程，通过将规则嵌入系统，由系统自动识别，加大软件单的比例，大大提高“人效”，从而真正实现降本增效目标。

3.4 企业全面预算工作，为降本增效工作保驾护航

企业在开展全面预算的过程中，涉及降本增效的环节包括研发预算、成本支出预算、采购预算和费用预算等[5]，这些工作本身与降本增效工作也密切相连。年度经营计划也是根据战略目标而定，所以降本增效战略目标的达成也离不开全面预算工作的落实和推进。

（1）通过编制研发成本预算，设定产品的目标成本预算，倒逼研发人员进行材料改进和产品结构的研究，如关注产品花色SKU等信息，加强产品生命周期的管理，同时也需要与销售计划紧密挂钩。

（2）编制采购预算涉及产品材料采购支出预算、外协采购支出预算和库存预算等，从采购源头进行梳理，拉通各体系的原材料采购，进行集采谈判等供应链策略。同时，加强销售计划与采购计划、生产计划的协同，真正达到以销定产的生产体系，提升整体库存周转率。

（3）编制生产预算需要围绕准期交付、库存周转及精益生产为核心，从产品料工费的维度，制订解料利用率预算、人均产出预算及产值预算等，通过预算的执行，达到减员增效及提升材料利用率和设备产能利用率的目标。

（4）最终，通过预算执行过程中的监控，加上系统约束、流程约束及考核约束，编制预决算分析，查找偏差原因并制订改进方案，最终牵引降本增效目标的达成。

4 志邦家居开展全面降本增效工作的启示

4.1 管理层躬身入局和全员参与是先决条件

全面降本增效工作是一个具有持续性和系统性的工程，需要打破常规思路，甚至有可能打破原有资源分配，导致在推进过程中也会遇到重重困难。所以，管理层需要下定决心并有强烈的意愿去改变，躬身入局打破常规，进入改革的深水区。同时，也要通过多次的动员大会，让公司全员都能参与其中，让降本增效的紧迫性和必要性深入人心。同时，需要强调全面降本增效工作不仅仅是供应链和生产制造部门的事情，而是涵盖产品全价值链条，包含销售、研发、供应、生产、安装和物流各个环节，需要多部门的协同，不是单兵作战，如此，全面降本增效工作才能贯彻落实。

4.2 降本增效关键在人才建设和数据的准确性

降本增效工作需要从端到端的价值链去降本，所涉及范围广，那么也相应地需要成本管理人才、IT技术人才、产品管理人才、供应链人才和生产精益人才等。只有各方人才在各自领域发挥其优势，在产品研发设计、供应链建设、生产精益管理、信息化建设、成本分析和管理等领域，充分挖掘降本增效机会点，才能进行持续性和系统性降本增效。

同时，也要发挥群众智慧，通过企业降本增效氛围营造，全员参与降本措施的执行，设置相应奖励进行激励，提高人员积极性和勇于创新的热情。如收集降本增效提案，经过评审后实施，并设置季度奖励，根据降本增效的贡献度给予相应奖励。

降本增效逻辑规则的制定和数据的统计也是至关重要的环节。如果不能做到“数”出一孔，逻辑规则严密，就会出现降本数据夸大的现象，反而给执行团队一个错误信息。所以提前制定好降本增效数据的逻辑规则及统一口径，才能做到数据客观公正，给予执行团队更好的方向指引。

4.3 完善的组织保障和以目标导向的绩效机制也是顺利推进的关键因素

全面降本增效工作需要有完善的组织和明确职责加以保障，企业推行全面降本增效的过程中，大家各司其职，围绕战略目标和战略解码为牵引，各工作组进一步分解明细的降本增效举措，每周/每月持续关注举措实施的收益和评估举措实施是否存在其他不利影响。全面降本增效办公室持续跟踪各工作组的执行情况和进度，并及时向决策组织汇报并决策，这样上下结合使降本增效工作得以顺利实施。

以目标导向为主的绩效机制，就像是一根指挥棒，通过绩效考评的方式，让组织的力量往同一个方向使，做到“力”出一孔。绩效考核目标要具有针对性和可量化特点，同时，绩效指标也要能落实到具体承担部门与责任人，这就与降本增效的组织紧密联系在一起。有了战略和预算的事前管理，加上事中实施的监控与分析，结合事后的考核与评价，才能为降本增效工作顺利推进提供重要保障。

5 结语

志邦家居通过推进全民降本增效工作，以及在产品全价值链中实施各项降本增效措施，主要包括研发新品工艺改进、强化供应链、生产精益降本、信息化建设和目标考评机制的加持，进一步优化企业成本，提升成本竞争力。未来持续降本增效的路还很长，还有不少需要优化改进的地方，需要不断在实践中加强自身学习和迭代升级，使企业在面对市场“价格战”中得以生存，并实现业绩的可持续增长。

参考文献

[1]波特.竞争战略[J].北京：华夏出版社，2005.

[2]柳荣.精益供应链管理与运营[J]北京：人民邮电出版社，2020.

[3]德鲁克.成果管理[J].北京：机械工业出版社，2019.

[4]工业和信息化部.工业和信息化部关于印发“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划的通知：工信部规[2021]182号[A/OL].（2021-11-30）[2022-01-10].https：//www.miit.gov.cn/zwgk/zcwj/wjfb/tz/art/2021/art_117ccbb3dd4f4a27b21d988fbaa8b625.html.

[5]张熙庭.战略预算：管理界的工业革命[J].广州：广东经济出版社，2013.

收稿日期：2022-01-12

作者简介：

刘婧，女，1986年生，本科，会计师，主要研究方向：财务管理、降本增效。