EVA-BSC结合的企业绩效评价分析

刘海英 朱朝辉

摘要：随着社会经济发展，绩效评价在企业管理中越来越重要。为更好地发展，企业需要根据自身特点建立与自身战略目标相契合的绩效评价体系。在企业绩效评价中，EVA和BSC这2种评价方法目前应用较广泛，但这2种方法单独使用时都存在一定局限，因此，将这2种方法结合使用，在一定程度上能为企业建立科学的绩效评价体系提供新思路。通过对EVA和BSC各自优缺点的整理，分析2种方法结合的必要性和可行性，并提出构建新的EVA-BSC绩效评价体系，给出指标选取建议和简单应用方法，提出一些实施过程中的保障措施。

关键词：EVA;BSC;绩效评价体系

0 引言

绩效评价是指用一些方法将评价的指标和标准量化，进行纵向比较，综合评价企业为达到设定目标所进行的一系列生产经营活动取得的成果的质量，也就是评价企业所设定目标的实现程度。企业进行绩效评价，是运用数理统计等原理，针对特定指标执行一系列程序和方法，通过对量化结果的对比来客观、公正地综合评价一定期间内企业经营效果和效益。

企业绩效评价能够很好地衡量企业的经营是否高效，实际上这也是为适应经济发展、迎合市场要求而形成的一种企业的监督管理制度。企业进行绩效评价的方法有很多，比如关键绩效指标（KPI）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）和层次分析法（AHP）等。其中，EVA是指税后净营业利润减去全部投入资本成本之后的利润，衡量企业的财富增加;BSC是结合企业战略目标，通过4个维度对企业经营成果进行考评的方法。本文将对目前应用较广泛的EVA和BSC这2种方法进行优化和整合分析，建立二者结合的评价体系。

1 EVA和BSC优缺点分析

1.1 EVA优缺点

EVA优点：EVA将全部资本成本考虑在内，更真实地反映企业经营业绩。这种方法更能体现企业经营创造的价值，更有利于为企业长远发展提供参考，而不是一个只着眼于短期利益的指标。通过将企业的经营管理活动与股东价值联系，使管理者的决策更能体现股东财富和企业价值最大化的统一。

EVA缺点：第一，缺少非财务指标层面的评价，是一种事后评价，对前期经营预测难以给出反馈[1];第二，以资产负债表和利润表为基础，无法从报表直接取得，涉及会计项目的调整;第三，应用较复杂，全部资本成本难以准确计算，还需要对一些具体科目进行调整以反映企业真实的获利情况;第四，EVA指标仍然只是财务指标，有一定滞后性，而且在价值创造上重视结果忽视过程这一点也不利于长远发展。

1.2 BSC优缺点

BSC优点：第一，结合企业发展的长期战略目标，从多个维度展开评价，在一定程度上弥补了EVA评价时只看财务指标的滞后性，有利于实现长期目标和短期目标的统一;第二，有利于强化管理，将企业战略目标渗透至经营管理活动的各环节，企业战略目标、部门和员工个人的目标能够被有机联系起来，既能通过对各方面考核掌握企业的运营情况，又能在一定程度上增强整体凝聚力，实现企业绩效评价和战略目标的统一。

BSC缺点：第一，在财务维度的评价上所采用的是传统财务指标，对真正的股东价值反映不全面;第二，各个维度的指标设置具有很强的主观性，具体权重该如何分配并没有准确、统一的标准，而权重该如何设置也比较困难;第三，BSC的实施对企业环境和内部控制要求较高，如果内部控制不严谨可能造成评价体系运用受阻。

2 EVA和BSC结合分析

2.1 EVA和BSC结合必要性分析

EVA和BSC进行结合是十分必要的。EVA和BSC各有优势也各自存在局限性，2种方法单独使用的表现都比较单一，评价结果可能不够准确、全面[2]。目前，大多数企业进行绩效评价时所选取的财务指标以利润为主，但利润是可以人为操纵的，有很多方式可以人为“创造”利润。所以，基于一个可能由造假得到的利润指标而进行的决策和评价活动，是难以做到客观和全面的。因此，企业有必要选取一个合适的财务指标，将2种方法进行结合之后，构建新的绩效评价体系，EVA可以很好地弥补这一缺陷。而单独使用EVA容易过度关注经营业绩，难以兼顾其他方面和考虑企业战略目标的实现[3]，与BSC结合后，综合多维度的绩效评价体系，更有利于企业实现长远发展。

综上，EVA与BSC这2种体系存在明显的互补性，将二者结合能够充分发挥各自优点，弥补不足之处，构建更完善、客观和全面的绩效评价体系。

2.2 EVA和BSC结合可行性分析

EVA和BSC有着相同的根本目标，都是希望能使企业价值增值，实现企业价值最大化，二者的相同目标是它们能够进行结合的基础。EVA强调经济利润和股东价值最大化，但同时也将股东财富与企业价值相联系，共同追求价值最大化。BSC以企业战略和愿景为起点，通过多维度指标的相互补充，关注非财务指标，能够弥补EVA的不足，从战略角度引导企业整体和员工个体共同提升，完善业务流程，提高客户满意度，实现企业长短期目标及价值创造的平衡。

EVA与BSC的落脚点都是财务。EVA是从财务角度计算出企业扣除全部资本成本后真正的经营业绩。BSC从4个维度评价企业业绩，该体系中的客户、流程、学习成长维度的展开评价均是为了实现最终财务目标。由此可见，财务目标是这2种评价体系的交汇点。

此外，二者都是为企业的长远战略服务的。EVA从长期战略财务目标对企业进行监督和评价，BSC通过对战略进行细化，在日常经营各环节中渗透和具体化，以支撑整体战略的实施[4]。

3 EVA和BSC结合的绩效评价体系构建

EVA-BSC绩效评价体系集合二者优点，基于战略目标融合财务与非财务指标，并将EVA作为财务维度中的核心指标，明确衡量企业价值与财富创造的终极标准。

3.1 EVA-BSC绩效评价体系构建原则

（1）战略导向性原则。企业经营是以战略为导向，为实现企业战略目标，需要有一套与战略契合的绩效评价体系。为实现EVA增值，在构建建筑企业业绩评价体系时，BSC体系中各个指标都要围绕EVA运行，从中找出指标之间的内在联系。

（2）灵活性原则。在构建体系时，要充分结合企业自身特点和经营情况等因素，选取指标要准确、合理。同时，绩效评价指标要能够反映市场变化和企业战略调整的动态变化，结合企业特点和行业地位等进行灵活调整，便于更准确地考核和反馈信息[5]。

（3）系统性原则。构建体系时，要把握整体观念，选取指标要系统考虑企业长短期经营和发展目标的平衡。绩效评价体系应综合反映企业整体和部门及个体之间的作用方向和运作方式。重视定性的结果性指标的同时也要重视定量的过程性指标，做到定量与定性相结合，实现系统性评价。

（4）可量化原则。企业绩效评价要用科学的方法，选取的指标应当是能够量化并按照一定标准进行比较的，无法计算的指标通常不能作为评价指标。构建体系时，要注意数据的可收集性和指标的可理解性，在保证有效的同时尽量选择易得到和计算的指标。

3.2 EVA-BSC绩效评价体系构建和应用

EVA-BSC体系构建需要在企业战略基础之上，以EVA为财务指标的核心，以BSC的4个维度为基本框架。企业在各方面所做努力最终都是为了实现企业价值最大化，反映在财务上也就是EVA的提升。结合企业的战略和目标，可以对BSC的4个维度目标和计划进行分解，找出各维度EVA相关的驱动因素并设计或选择指标进行考核评价。

3.2.1 驱动因素

EVA=税后净营业利润-资本成本，其各项驱动因素可以进行分解，见图1。根据EVA的计算公式可以将驱动因素分为税后净营业利润层面和资本成本层面，对这2个层面再进行分解。分解出的财务驱动因素有收入、费用和资本成本，非财务驱动因素体现BSC中客户、内部业务流程、学习与成长3个维度，图1展示了各因素之间的关系。收入可以提升EVA，但同时费用会减少EVA，为提高收入和降低成本，企业需要从提高生产力和市场份额等因素入手。企业要优化资本结构以减少资本占用成本，可以从加强对资产的管理、加快资产周转等因素入手。

3.2.2 评价指标

虽然从表面看非财务维度的因素和指标与EVA并没有太多联系，但从根本来说，非财务因素和指标正是为实现EVA增值而分解出来的细化目标，其与EVA存在不可分割的内在联系。根据各项驱动因素对各维度选取合适的指标，企业可以根据自身经营状况和行业特点绘制出自己的业绩评价体系。

1.财务维度

财务维度是评价企业绩效的核心，是出发点也是落脚点。EVA是财务维度的首要指标，也是指标链条上的最终落脚点。财务目标的实现需要靠其他3个维度目标依次达成，对于提升EVA主要是从提高营业收入、营运能力和降低成本费用入手。首先，营业收入能否提升与市场份额、产品质量、生产力等因素密切相关;其次，企业的营运能力体现在资本占用成本和各项资产周转情况，延长付款期和缩减收款期能够提高资金周转率和减少资本成本，仓储管理的水平也影响存货的周转和利用;最后，企业拥有良好的资本结构和较小的财务风险也有利于其树立形象、获得优质客户等。

在指标选取时，在遵循原则基础上，按照各个评价维度的关系将目标进行分解。评价指标从盈利能力、营运偿债能力、成长能力3个方面提取，主要有经济增加值、净资产收益率、资产负债率等指标。

2.客户维度

随着经济发展和市场变化，客户的地位不断提高，企业进行绩效评价时需要考虑从客户角度对企业的经营管理活动好坏进行判断。评价指标从客户价值、市场份额、客户关系等方面获取，主要有客户满意度、市场占有率和准时交货率等指标。企业的价值主张和客户战略尤为重要，企业要明确自身收入来源和目标客户群体，对市场进行细分，有针对性地从服务质量、企业形象等方面进行改善。企业可以针对不同的价值主张设计不同指标，细化到员工具体实施，进而实现整体客户战略。

3.内部业务流程维度

内部业务流程是企业创造价值的过程，通过这一维度的评价能反映企业具体操作流程的效率，寻找需要对哪些流程进行优化以提高运营效率。这一维度涉及向客户传递价值主张和实现财务维度目标这2个战略目标。为实现战略目标，企业应不断优化业务流程，从成本和质量把控上努力。评价指标从管理决策水平、供应链价值等方面选取，主要有管理费用率、及时交货率、产品质量合格率等指标。

4.学习与成长维度

学习和成长维度为企业的发展带来动力，这一维度指标的设计目的是提高企业的可持续经营能力，长久持续地创造价值。市场竞争越来越激烈，企业应注重人力、组织与信息资本的发展，重视学习能力的培养，这样才能在激烈的市场获取持续的核心竞争力。评价指标从科创能力、员工素质和满意度等方面设计，主要有研究经费投入、员工培训支出增长率、员工满意度等指标。

3.2.3 具体应用

EVA-BSC业绩评价体系中包含财务和非财务指标，对于各指标根据公式计算出结果，定量指标可以参照最新企业绩效评价标准值进行对比，定性指标可以根据企业或行业内部情况和参照专家依据经验对各项指标做出的评分。在专家打分的基础上，参照行业企业绩效评价标准值，根据行业特性和企业特点，将各项结果从优到差分出5个档次。相关指标测算方法见表1。

根据各指标在整体评价中的权重，计算出各维度得分（企业根据自身企业和所处行业性质确定权重进行计算，在此不做详细计算），再根据各维度比重计算整体得分评定等级。

3.3 EVA-BSC绩效评价体系实施的保障

3.3.1 建立绩效评价小组

EVA-BSC绩效评价体系的构建及实施设计的范围较广、参与人员多，为提高绩效评价工作的效率和准确性，企业应建立起专门的绩效评价小组，并且给予相应权力和制度保障。绩效评价小组应拥有一定自主决定权，能够高度整合企业现有资源以满足绩效评价工作需要。绩效评价小组人员构成应来源广泛且具有代表性，可由会计、审计、人力、部门经理等人员组成专门小组开展工作。

3.3.2 完善相应奖惩制度

进行绩效考评的最终目的是找出不足并加以改正，促进企业发展。如果没有恰当的奖惩措施，就难以起到激励和鼓舞人心的作用，对所发现的不足也难以进行有效改正，进而导致绩效评价工作也无法发挥最大效用。企业实施新的绩效评价体系一方面应完善相应激励政策，对管理者及员工起到正向的引导作用，提升其工作热情和主动性;另一方面相应的惩罚规定也必不可少，对于管理者滥用职权和员工的一些不良行为要严格执行惩罚措施，这样能在一定程度上规避一些损害企业利益行为的发生。

3.3.3 适当进行动态调整

EVA-BSC绩效评价体系具体实施中的指标是根据企业特点、行业性质等进行选择的，而企业的内外部环境是不断变化的，因此在进行绩效评价工作时应根据环境的变化进行适当调整，使绩效评价更贴合企业战略目标。

4 结语

在当前经济环境下，企业要实现价值最大化，就需要有一套相对完善的绩效评价体系。EVA-BSC绩效评价体系明确了企业不变的目标是EVA增值，它是企业战略、业绩评价与核心竞争力的有机结合，是基于传统评价体系的完善和补充，体现现代企业战略管理的要求。这一体系帮助企业明确发展的总体目标，即实现企业价值最大化。这一总体目标体现在业绩评价体系的各个环节，贯穿EVA-BSC业绩评价体系的始终，并且与企业战略相结合体现企业战略层次的目标，也有助于企业战略层面计划的制订和实施。

参考文献

[1]何新华.基于EVA与BSC相结合的绩效评价体系优化研究[J].中国总会计师，2021（3）：66-67.

[2]王雪莉.基于EVA-BSC融合的企业业绩评价系统构建探析[J].经济师，2019（2）：252-253.

[3]万强，梁星.三重底线视角下BSC-EVA相融合绩效评价体系构建思路探析[J].中国集体经济，2020（28）：118-120.

[4]张昕，孙雨晴.基于EVA-BSC的公司业绩评价研究[J].中国管理信息化，2020，23（9）：4-5.

[5]孙明月，余明华.基于EVA和BSC相结合的业绩评价体系研究[J].中国总会计师，2018（1）：116-118.

收稿日期：2022-01-17

作者简介：

刘海英，女，1972年生，硕士研究生，副教授，硕士研究生导师，主要研究方向：会计和财务管理。

朱朝辉，女，1999年生，硕士研究生在读，主要研究方向：财务管理与税收筹划。