企业集团内部业绩评价体系优化研究——基于M 集团的案例分析

●陈 华

一、研究背景

近年来，我国经济发展进入由高速增长阶段转向高质量发展阶段的新时代， 作为微观经济主体的企业的高质量发展对整体宏观经济实现高质量发展起着举足轻重的作用。 企业实现高质量发展需要坚强的发展战略来引领， 而企业战略目标的实现则需要科学的业绩评价来加以贯彻落实。 2020年12 月召开的中央企业负责人会上，国务院国资委提出建立“两利四率”考核指标体系以引导中央企业高质量发展。2022 年国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》 对业绩评价提出诸多具体要求， 如 “推动考核导向更明确”“科学制定个性化、 差异化指标体系和激励措施”“科学设计评价指标，分类分级制定评价标准、 评价方式和分值权重”等。 具体到中央企业以及所属子企业而言， 实现高质量发展战略目标， 需要结合实际科学构建符合自身高质量发展要求及子企业行业特点的内部业绩评价体系。

M 集团是一家国务院国资委管理的中央建筑企业所属的二级企业集团，其主要业务以基建施工为主，并适度相关多元， 现有子企业具体业态分布为基建施工、房地产开发、工程科学研究、物资物贸、工程特种技术以及工程机械设备资产经营等。 基建施工业务占据M 集团重要地位， 其余业态企业虽然数量相对较少， 但在M 集团构建建筑施工全产业链体系方面也起着非常重要的作用。 “十四五”时期，M 集团提出坚持走内涵式高质量发展道路，持续深化“1234”战略，将 M 集团打造成主业突出、相关多元、核心竞争力强、 企业管理体系和管理能力现代化水平高、经济运行效益好、品牌影响力大的工程综合服务商。 M 集团高质量发展战略目标的实现需要所属成员企业步调一致、协调行动，因此强化对子企业的战略引领， 实行科学有效的内部业绩评价尤为关键。

二、M 集团内部业绩评价体系现状分析

（一）现行内部业绩评价基本情况

M 集团对所属子企业实行年度业绩评价， 根据子企业不同业态具体分为基建类、房地产类、科研类、物贸类、设计类、资产经营类、外经类、特种类等九类企业， 分类设置评价指标和权重，进行分类评价。 现行评价指标体系包括年度业绩考核指标和重点专项工作考核指标， 同时引入贡献系数法对子企业财务资源投入产出效率进行适度调节。 M 集团现行的内部业绩评价体系内容丰富，兼顾了行业特点、企业规模、财务绩效、管理要求和重点专项工作等多方面，对加强集团总体管控、促进子企业经营业绩提升起到了积极作用。

1、年度业绩考核指标体系。 M 集团年度业绩考核指标根据业态类别不同大致分为质量安全、发展规模、运行质量、成本控制、风险管控、专项管理等6 大类指标， 每一大类指标再细化分解明细考核指标及分值权重， 对不同业态间的部分分类和明细指标及其分值权重实行差别设置。 以占其经营业务最主要地位的基建类子企业的业绩评价指标为例， 其年度业绩考核指标及分值权重见表1。

表1 基建类子企业年度业绩考核指标表

2、重点专项工作考核指标体系。 M 集团结合上级管理要求和集团管理需要， 按年度工作重点设置重点专项工作指标体系， 并根据管理工作重点的变化情况不定期进行动态更新。 该指标不区分业态类别， 对全部子企业实行统一的考核标准及分值区间。 该集团最近年度内部重点专项工作考核指标包含11 大类专项工作，再根据每一大类工作具体考核重点细分明细考核项目和考核分值，具体见表2。

表2 重点专项工作考核指标表

3、业绩贡献考核方法。 针对子企业规模和资源占用不同的情况，M 集团引入贡献系数法，设置新签合同额贡献系数、营业收入贡献系数、净利润贡献系数和经营性净现金流贡献系数等四个贡献系数， 从不同贡献维度评价子企业对集团的业绩贡献大小和资源投入产出效率，该贡献系数对全部子企业采取统一标准， 且用于对年度业绩考核得分进行调节。 M 集团内部业绩评价得分计算公式为： 子企业年度业绩评价得分=年度业绩评价考核得分×四项贡献系数的乘积+年度重点专项工作考核得分。 在贡献系数的具体取值上，M 集团根据子企业新签合同额、营业收入、净利润、经营性净现金流以及财务资源占用总体情况， 分区间测算四个维度指标所对应的贡献系数，分别列出贡献系数表，再具体考核时参照对应取数。 以资源占用贡献营业收入系数表（见表3）为例，横轴表示子企业年度营业收入规模区间， 纵轴表示子企业占用的资源对营业收入的贡献度（营业收入/财务资源占用总量）。

表3 资源占用贡献营业收入系数表

（二）现行内部业绩评价存在的不足

在高质量发展背景下， 随着内外部环境和上级管理要求的变化，M 集团现行内部业绩评价体系也存在一些不足之处，有必要对其进行优化， 完善并形成一套适应行业特点和国资管理要求、 更加科学高效的内部业绩评价体系，从而引导子企业更加顺应集团总体战略，促进集团整体目标的最终实现。 不足之处主要表现为：

1、战略导向特点不够突出。 首先，M 集团在内部业绩评价指标设置上与上级母公司对集团自身业绩评价指标的设置出现一定程度的脱节，导致上级母公司战略导向在M 集团无法有效通过内部业绩评价进行传导，容易出现集团内子企业经营业绩评价结果较好而M 集团自身经营业绩评价结果不佳的情况。 其次，从M 集团内部业绩评价指标设置上看，体现高质量发展战略目标的指标相对较少，以基建类子企业的业绩考核指标为例， 在21 项具体指标中，反映企业经济效益、运行质量、债务风险等方面的指标只有10 项， 且分值权重不到50分。 再次，M 集团对其子企业业绩评价只采取年度评价的方式， 在评价期间上较为单一，未能结合企业中长期发展战略建立一定周期的任期评价和滚动评价机制，容易出现企业经营者过于追求短期目标的实现而忽视中长期战略目标导向作用的情况。

2、评价重点相对分散弱化。 首先，M 集团内部业绩评价指标数量众多， 分值相对分散，其中年度业绩考核指标根据子企业不同业态细化为少则十余项、 多则二十余项明细指标，而重点专项工作考核指标则包含二十余项明细工作。 从形式上看，这些评价指标事无巨细、面面俱到，内容涵盖了企业生产经营管理各方面，可以加强对子企业的管控，促进其执行集团管理要求， 但实则分散了评价重点， 一方面可能导致子企业业绩评价最终得分不尽客观， 另一方面也会导致子企业注意力分散， 对集团真正需要重点关注的事项和整体经营业绩提升产生一定的消极影响。 其次，M集团数量众多的年度业绩考核指标与重点专项工作考核指标一定程度上也存在互相交织与重复的现象； 在涉及企业管理方面的相关指标也存在计分规则较为主观、柔性的问题，容易导致一定的内部博弈。

3、差异化评价体系不尽完善。 首先，M 集团针对不同业态子企业设置了不同的评价指标及权重，一定程度上考虑了不同类型子企业的行业特点、发展领域和评价重点，但不尽完善的地方在于一是在对不同业态子企业个性化评价指标的设置上科学性不够，在指标权重的分配上也存在较为随意的现象；二是在对同类型企业的评价指标目标值的设定上，既没有充分考虑对标先进，也没有充分考虑子企业的实际发展阶段和状况、历史积淀因素等特殊情况，在一些应当体现差异化的指标的目标值设置上采取了“一刀切”的做法。其次，M 集团在业绩评价中引入了贡献系数法，一定程度上缓解了规模不同占用财务资源大小不同的子企业业绩贡献评价客观性上存在的缺陷问题，但在贡献系数的设置上只考虑了资源投入产出效率的问题，对体现高质量发展重要因素的人力成本的贡献作用没有予以考虑，在贡献维度的选取上有需要进一步优化完善的地方。

三、内部业绩评价体系优化的总体原则

内部业绩评价体系为企业的总体战略目标服务，应不定期动态优化或更新，当企业总体战略目标发生变化时，则需要与时俱进优化其业绩评价体系。 面对国务院国资委最新政策要求以及企业自身高质量发展战略需求，M 集团需要对内部业绩评价体系进行优化，明确优化的总体原则和主要内容。基于前述现状分析，在优化完善内部业绩评价体系时， 除了必须遵循的科学性、客观性、公平性等基本原则外，还需结合实际遵循以下主要原则：

（一）促进战略目标落地原则

以落实上级批准或要求集团落实的发展战略、“五年规划”以及年度发展目标为基础，将这些目标、要求根植于内部业绩评价指标体系中，能够实现集团总体战略目标的有效传导， 上下协调一致。在评价期间上，为了避免子企业经营者的短期行为， 对集团发展战略目标造成负面绩效，应丰富评价期间，通过不同期间的业绩评价来促进集团及所属子企业发展战略落地和重要战略目标的实现。 对突出体现高质量发展战略的指标， 还要在优化指标体系的基础上提高指标的分值权重， 原则上权重占比提高到65%及以上，从而引导集团实现内涵式高质量发展。

（二）聚焦重点关键指标原则

由于落实上级以及集团重点专项工作任务的需要， 内部业绩评价指标体系可以按照全面考核与专项考核相结合的方式， 继续设置为业绩考核指标和专项考核指标两个方面。 但在业绩考核指标方面，要重点聚焦高质量发展要求，并结合子企业行业特点及战略定位， 对现行指标数量进行精简， 实现重点突出、“瘦身健体”；将现行属于业绩考核指标范围内的有关专项管理指标尽量调整至专项考核指标中， 并与现行专项考核指标充分融合，防止交织重复。对专项考核指标，要突出考核可操作性和客观性，明确重点工作内容和计分规则，防止主观随意。

（三）充分体现差异化原则

在指标设置上，针对不同业态的子企业，需科学地分类设置能够反映其经济运行基本特征的个性化评价指标， 并按照 “要什么就考核什么、什么重要就重点考核什么”的理念，在评价指标分值权重配比上充分体现集团总体需求和目标要求。对同一业态的子企业，根据其发展方向、定位及实际发展状况、历史积淀的积极或消极因素， 在评价指标目标值的设置上可基于对标行业或集团内先进、 结合企业发展阶段和状况、 历史因素的可期性等三个方面考虑个性化需求，实行差异化评价。

（四）定量评价与定性评价相结合原则

内部业绩评价应突出定量评价为主、 定性评价为辅， 在指标的计分方法和规则上可量化的应予以量化明确，以便于操作，减少博弈。 如在业绩考核指标上，原则上应采取定量评价，客观评价子企业经营业绩的实际情况； 而对于一些需要通过定性评价来反映管理绩效的专项指标，可以专门制定相应的专项工作考核方案，在方案中细化考核目标和关键要素， 通过综合评分的方式提高评价的可操作性和公正性。 对于一些特别关注的评价指标，如M 集团所重点关注的质量安全、内部资金清缴率等指标，还可以结合实际采取降低评价等级乃至 “一票否决”（取消评价资格）等更为严厉的评价政策。

四、M 集团内部业绩评价体系优化建议

从广义的体系建设来说， 内部业绩评价体系的内容主要涵盖了业绩评价的方法、 评价指标的设置、评价指标目标值的设定、业绩评价的流程以及评价结果的运用等多个方面。 由于业绩评价的流程及结果运用不是本文的研究重点，以下主要基于前述分析提出的优化原则，对M 集团内部业绩评价的方法、 评价指标的设置以及目标值的设定等三个方面提出优化建议方案。

（一）内部业绩评价方法的优化方案

1、完善短、中、长期评价相结合的业绩评价机制。 为了有效推动集团及子企业长期战略目标的落地，M 集团可在现行年度业绩评价的基础上， 依据自身及所属子企业发展战略目标增加设置任期、滚动等中长期业绩评价指标体系，并确定评价的目标、原则及方法，扩展实行中长期业绩评价。 任期业绩评价可以依据企业经营者实际任职期间或者集团统一规定的任职期间（如以3 年为基准）为评价周期，滚动业绩评价则以集团战略规划周期为评价期间， 一般以5年为一个周期。在指标体系设置上，任期和滚动业绩评价宜设置与年度业绩评价一致的指标体系， 这样便于实现年度与中长期业绩评价的延续性和相对统一。 而在评价指标目标值的确定上， 可采取将该指标按任期或滚动期间分解为年度指标目标值简单加总（针对绝对值指标）或算数平均（针对相对值指标）的方法进行。 具体考核计分规则上， 任期和滚动业绩评价与年度业绩评价保持相对一致。

2、优化贡献系数法的评价维度。 研究分析M 集团现行内部业绩评价体系中设置的四个贡献系数里， 新签合同额的贡献程度更多体现的是该子企业对外经营的能力， 并不能单纯地以占用财务资源或者企业营业收入规模大小来衡量，二者的直接关联性不够强，因此在贡献系数维度优化设计上，可以剔除该贡献系数。 而经营性净现金流贡献系数在关联性上同理分析亦然，也需要考虑调整。 在高质量发展要求下，人力成本投入所贡献的价值是衡量一个企业劳动生产力水平的重要标准， 如国务院国资委最新增加的全员劳动生产率指标即为了突出评价企业经营效率水平。 因此，M 集团可在贡献系数上增加考虑人力成本投入维度， 将现行的四个贡献系数按照营业收入、净利润、财务资源投入和人力成本投入等四个方面组合形成财务资源投入产出（营业收入）贡献系数、财务资源投入产出（净利润）贡献系数、人力成本投入产出（营业收入）贡献系数和人力成本投入产出（净利润）贡献系数等四个贡献系数， 对其分别测算系数值，提高评价维度的科学性和引领性。

（二）业绩评价指标体系的优化方案

1、优化年度业绩考核指标体系。 在服务战略、突出重点、体现差异的原则下，以及对M 集团现行年度业绩考核指标进行分析的基础上，对与反映企业经营业绩关联度不高的指标予以删减或者调整至专项考核指标中， 对关联程度较高甚至可以互相替代的有关指标进行优化压减， 选取最能体现集团对不同业态子企业考核目标的核心指标构建年度业绩考核指标体系。一是在指标分类设置上， 突出体现企业可持续高质量发展，优化设置为发展规模、经济效益、运行效率和债务风险等四大类指标， 将原来的六大类指标中的质量安全、 专项管理有关具体指标删减或重组调整至专项考核中。 二是在具体指标设置上，结合国务院国资委“两利四率”考核核心要求以及集团和子企业战略发展目标实际，增设营业收入利润率、全员劳动生产率等反应企业盈利能力及发展质量的指标， 突出考核导向。 三是在差异化考核上，结合子企业实际业态和发展规律，增设相关个性化指标，加大指标分值权重，满足集团管理导向。 如对科研类子企业，结合中央对国有企业“打造原创技术策源地”要求，在设置研发投入指标的基础上，增设科研成果创新指标并将其作为最核心指标，提高分值权重；对房地产类子企业，则考虑落实国家“房住不炒”政策，以及加快存货去化要求等因素， 增设平均开发周期指标， 以保障快速周转。 以基建类子企业为例，其年度业绩考核指标体系优化情况见表4。

表4 基建类子企业年度业绩考核指标优化表

2、优化专项考核指标体系。 专项考核指标主要以满足上级管理要求及集团管理需要为重点，并根据管理要求的变化动态调整。 由于专项考核的内容更多地体现集团的管理意志， 以达到各子企业严格执行的目的， 因此在赋分上尽量采取扣分为主、加分为辅的方式，即对约束类指标， 违反集团管理规定或达不到集团管理要求的采取扣分；对激励类指标，满足集团最低管理要求的才能加分。 还要注意的是在加减分分值权重上要合理考虑设置区间， 原则上加分项及分值要少于扣分项及分值， 避免因专项工作过多过细造成子企业业绩评价总体得分的失真。 由于专项考核具体内容涉及M 集团自身管理需要，这里仅提出总体优化原则的建议，对具体指标不再赘述。

3、增设重点关注指标调整政策。 为了反映集团对重点关注事项的管理意图与决心， 对子企业产生强力约束与震慑， 有必要对有关指标考核政策进行提档升级。 对身处建筑业的M 集团而言，质量安全事关企业生命，则对质量安全指标根据严重程度采取降档或者取消考核资格（“一票否决”）的政策非常有必要。另外，对M 集团而言， 及时足额的内部资金清缴对满足集团总部生产经营所需资金尤为关键， 因此对内部资金清缴率指标建议采取降档降分政策或者取消考核资格（“一票否决”）政策。

（三）评价指标目标值确定的优化方案

1、优化目标值确定程序。 M 集团对子企业业绩考核指标的目标值主要以集团下达的预算目标为基础定量确定； 专项考核指标的目标主要是根据集团管理规定确定， 包含定量目标和定性目标。 两方面考核指标目标值的确定都由M 集团总部直接下达， 与子企业间缺少了必要的互动反馈环节， 这对专项考核指标而言无可厚非， 但在业绩考核指标值的确定上容易出现忽视成员企业合理诉求的情况。 建议在确定不同期间业绩考核指标的目标值时， 由子企业基于企业战略、发展实际、特殊情况等因素向集团提出申请方案， 再由集团总部相关部门根据职能对申请方案进行分析审核， 重点审核集团和子企业战略目标以及特殊情况性质等， 将审核情况及时向子企业反馈沟通并最终形成确定方案。

2、优化目标值确定方法。 在业绩考核指标目标值方面，无论子企业业态是否相同，建议M集团按照“一企一策”的原则确定其业绩考核指标的目标值， 这样能够保证集团利益与子企业利益的协调一致， 提高子企业提升经营业绩的积极性，保证集团整体经营业绩的提升。 具体而言，一方面采取对标先进的方法确定目标值，如按照集团内部领先的子企业对标上级系统内同级次同业态的先进企业， 中等及落后的子企业对标集团内领先的子企业的方式确定适度先进的指标值，共同实现业绩提升；另一方面要充分考虑子企业发展阶段、 发展状况及历史因素，考虑个性化需求，做到实事求是。在专项考核方面，建议M 集团对各专项工作逐项制定专门的考核方案， 在方案中尽量细化考核目标和关键要素，一方面让子企业弄清楚专项考核的具体要求，另一方面保证专项考核的可操作性和公平公正性。

五、总结

企业集团内部业绩评价体系设计既是一个理论问题更是一个实践问题。 作为一项系统的集团战略管理工具，内部业绩评价体系涉及企业集团的各项管理工作， 需要研究的问题极为复杂。 在具体实践中必须站在国家宏观经济和行业发展的大背景下来考虑企业具体的微观经济行为，内部业绩评价体系也必然需要随着集团内外部环境的变化而动态更新优化。 本文结合M集团新形势下发展战略目标， 通过分析其现行业绩评价体系情况提出优化建议方案，期望对其他类似企业集团的业绩评价工作起到一定的参考和借鉴作用。 同时，本文提出应根据子企业不同的战略地位采用不同的评价体系，但对企业集团内部不同业态间子企业的业绩评价指标体系如何做到尽量公平尚需进一步研究探讨；而对于专项工作考核尽管提出了优化原则，但对数量众多的考核内容在其赋分标准上如何能够避免职能部门间内部博弈导致有失公允的问题，也没有进行更为深入的研究，这也是未来需要进一步研究探讨的方向。