赢得值法在通信本地传输网工程项目管理中的应用探讨

［何世东 姚利民 叶杨］

1 引言

本地传输网工程主要包括传输设备、传输光缆、传输管道单项工程，每个单项工程中又包含了若干单位工程如壁挂设备安装工程、落地设备安装工程、架空光缆敷设工程、管道光缆敷设工程、管道开挖工程等，在建设过程中如何在保证质量的情况下，对投资、进度进行控制是通信项目管理的重要考核要求。

近年来，采用科学合理的手段加强项目管理已得到普遍认识，但是工程项目超投资，进度难控制等问题是常抓常有。

以中国XXX 某省SS 市分公司20XX 年本地传输网工程为例，在项目建设过程中因急于应付进度压力，在方案的选择和设计变更的把控等方面考虑不周，没能及时做好投资、进度的综合把控，使得实际投资超批复600+万元。事后针对此情况进行了详细的分析与总结，为了对以后的工程项目做到更好的投资与进度信息及时掌控、动态分析，真正做到项目目标的动态控制和主动控制，特编制了投资&进度综合分析工具“XXX 传输工程项目投资&进度综合控制分析表”。

本文重点从设计角度出发，探讨一种投资、进度综合控制的指标和方法在本地传输网工程中的应用。

2 投资、进度综合控制方法

在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划投资支出与实际投资消耗无法判断投资是否超支或有节余，因为投资消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为投资超出预算；反之亦然。因此有必要引入投资、进度综合度量指标和控制方法对项目的投资、进度状态进行有效的监控。

赢得值评价技术是目前国际上通用的较成熟的项目监控方法之一。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。

2.1 赢得值法的三个基本参数

2.1.1 已完工作预算费用

已完工作预算费用为在某一时间已经完成的工作（或部分），以批复的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得的金额，故称赢得值或挣值。

已完工作预算费用＝己完成工作量×预算（计划）单价

2.1.2 计划工作预算费用

计划工作预算费用，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，在工程实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用＝计划工作量×预算（计划）单价

2.1.3 已完工作实际费用

已完工作实际费用，即到某一时刻止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。

已完工作实际费用＝已完成工作量×实际单价

2.1.4 基本参数对比

如图1 所示，通过三个基本值的对比，可以对工程的进展情况作出明确衡量，利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低：

理想状态下，三条函数曲线与“实现投资额”重合；

管理不善，“实际投资额”在“实现投资额”曲线之上，说明投资已超支；

进度已经滞后，“完成投资额”在“计划投资额”曲线之下如图1 所示。

图1 基本值的对比

2.2 赢得值法的四个评价指标

在三个基本参数基础上，可确定赢得值法的四个指标评价。

2.2.1 费用偏差

费用偏差（CV）＝已完工作预算费用－已完工作实际费用

当费用偏差CV 为负值，表示项目运行超预算；当费用偏差CV 为正值，表示项目运行节支，实际费用未超出预算。

2.2.2 进度偏差

进度偏差（SV）＝已完工作预算费用－计划工作预算费用

当进度偏差SV 为负值时，表示进度延误；当进度偏差SV 为正值时，表示进度提前。

2.2.3 费用绩效指数

费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用／已完工作实际费用

当费用绩效指数（CPI）＜1 时，表示超支；

当费用绩效指数（CPI）＞1 时，表示节支。

2.2.4 进度绩效指数

进度绩效指数（SPI）＝己完工作预算费用／计划工作预算费用

当进度绩效指数（SPI）＜1 时，表示进度延误；

当进度绩效指数（SPI）＞1 时，表示进度提前。

费用（进度）偏差反映的为绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。不过，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

费用绩效指数和进度绩效指数不可能为零。

图2 赢得值法基本参数关系图

表1 赢得值法符号表

2.3 投资、进度控制措施

有效投资、进度控制的关键是经常分析投资、进度绩效，及早地发觉投资、进度差异和无效率，以便及时采取整改措施。投资、进度综合控制包括如下内容：

（1）分析投资、进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包，

（2）决定采取何种纠偏措施。

（3）修订项目计划，包括工期和投资估计，综合筹划控制措施。

投资、进度控制措施，需关注CPI 或CV 的走势，当CPI 小于1 或逐渐变小、CV 为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。CPI 最小或CV 负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。

3 工具介绍

3.1 工具名称

传输工程项目投资&进度综合控制分析表。

3.2 功能概述

通过输入必要的基础信息，如工程名，工程规模及投资计划情况，工程信息进展情况等，自动计算出当前工程整体已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用，以及费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、费用绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI），通过自动判断给出节支、超支、进度延误、按计划进行等结论。

同时，本工具在赢得值法的基础上，结合传输工程特点进行了延伸，利用赢得值三个基本因素，计算出设备、光缆、管道各单项工程规模完成比、投资完成比，并进行比较分析给出需检查投资控制情况、按计划实施、投资节支等结论。

3.3 内容概述-五张子表

3.3.1 欢迎界面

欢迎界面如图3 所示。

图3 欢迎界面图

主要内容包括当前工程项目基础信息确认，当前分析结论概述。

3.3.2 综合分析数据录入与查看

如图4 所示，内容1，项目批复信息录入，批复投资和规模情况。其中需注意的是，批复规模需简化取整处理，即同一单项工程中只计取新增规模总数，因同一单项工程设计与施工规模不会发生翻天覆地的变化，这样操作方便近似的对每个单项工程综合造价进行评估。

图4 项目批复信息录入图

如图5 所示，内容2，基本参数自动计算，共分三步，第一步计算得出每单项工程估算/预算综合单价；第二部分别计算得出每单项工程计划工作量、预算单价、已完成工程量、实际单价（注：当一阶段未批复期间，以可研批复规模及投资近似）；第三步由上步得到的数据计算出赢得值法的三个基本参数。

图5 基本参数自动计算图

如图6 所示，内容3，指标计算，得出结论

图6 指标计算结论图

计算得出赢得值法四个评价指标，通过自动判断给出节支、超支、进度延误、按计划进行等结论。

赢得值法延伸，计算每单项工程规模完成比、投资完成比，并进行比较分析，给出需检查投资控制情况、按计划实施、投资节支等结论。

3.3.3 工程信息录入

需手动录入工程进展情况，具体为设备、光缆、管道实际规模及单站预算，工程建设中发生设计变更的，需及时更新基础信息数据，如图7 所示。

图7 工程信息录入图

3.3.4 偏差分析横道图

直观反映已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用对比情况。

3.3.5 规模&投资对比分析横道图

图8 偏差分析横道图

如图9 所示，直观反映每单项工程，规模完成比与投资完成比，对比情况。

图9 规模&投资对比分析横道图

3.4 操作流程

（1）项目开始之初录入批复信息,项目划分情况、批复规模与投资等；

（2）紧随工程实施进度（如新建站租赁进度）录入站点基础信息；

（3）新建方案通过施工图评审后录入详细工程量以及单站预算；

（4）施工过程中有设计变更的,及时更新工程量及单站预算；

（5）定期检查项目投资及规模进度情况；

（6）定位问题方向，综合筹划纠偏措施：

①投资超支，采取优化设计方案等方法，找平投资缺口；

②投资节支，结合实际需要，优化投资分配；

③投资进度>规模进度，需仔细分析投资超前原因，及时制定应对策略；

④投资进度<规模进度，投资效益最大化。

3.5 案例分析

3.5.1 某工程案例

以20XX 年 中 国XXXX 某 省S 市XXXXXX 工 程（SS市分公司）为例：

（1）录入批复信息，项目划分情况、批复规模与投资，工程开始时间及预计结束时间。

图10 某项目信息录入图

（2）本工程开始时间20XX 年1 月，工程预计结束时间20XX 年12 月，施工图评审预计每周一次，以周为单位录入评审后的设计规模与单站预算。

施工过程中存在与设计规模变动较大的情况，由施工单位向监理单位提交设计变更申请，监理单位组织项目经理、设计人员、施工单位现场确认，核实变更理由合理的，设计人员修改设计图纸并更新基础信息工程量表。

（3）定期检查，本工程预计需要12 个月完成全部建设，本案例为简单起见选择1 月开工、3 月、6 月、9 月、12 月完工 作为检查点逐步分析，实际工程中根据实际需要定期或不定期抽查,如表2 所示。

表2 累计统计定期检查赢得值法参数表

表2 期检查赢得值法参数

3.5.2.每个顺序节点检查结果

20XX 年3 月，录入新建站点信息10 个，传输设备规模8 端，投资25.03 万元，光缆规模12.02 公里，光缆投资39.05 万元，管道规模2.01 公里，投资34.01 万元。

综合分析表自动计算得出三个基本参数如图11所示。

图11 某项目参数自动计算图

指标计算，得出结论如图：进度延误，投资超支：

图12 某项目参数结论图

子表“03-偏差分析横道图”：进度延误较多，已完工作预算费用比已完工作实际费用虽小，但相差不大。

图13 某项目偏差分析横道图

子表“04-规模&投资对比分析横道图”：设备、管道单项投资完成比持平规模完成比，说明实际综合造价接近预算单价。光缆投资完成比大于规模完成比，说明实际综合造价高于预算单价。

20XX 年6 月，累计录入新建站点信息155 个，传输设备规模126 端，投资442 万元，光缆规模109 公里，光缆投资227 万元，管道规模27 公里，管道投资388 万元。

综合分析表自动计算得出三个基本参数如图15所示。

图14 某项目模&投资对比分析横道图

图15 综合分析基本参数图

指标计算，得出结论如图：进度提前，投资节支了。

子表“03-偏差分析横道图”：进度超期较多，已完工作预算费用比已完工作实际费基本持平；

图16 某项目指标结论图

图17 某项目偏差分析横道图

子表“04-规模&投资对比分析横道图”，设备单项投资完成比大于规模完成比，说明实际综合造价高于预算单价。光缆、管道投资完成比小于规模完成比，说明实际综合造价低于预算单价。

图18 某项目模&投资对比分析横道图

20XX 年9 月，累计录入新建站点信息203 个，传输设备规模173 端，投资586 万元，光缆规模122 公里，光缆投资256 万元，管道规模32 公里，管道投资452 万元。

综合分析表自动计算得出三个基本参数如图19所示。

图19 某项目参数自动计算图

指标计算，得出结论如图：进度延误，投资节支。

图20 某项目参数结论图

子表“03-偏差分析横道图”：进度有稍微延误，已完工作预算费用比已完工作实际费用大，表示实际有节支；

子表“04-规模&投资对比分析横道图”：设备单项投资完成比大于规模完成比，说明实际综合造价高于预算单价。光缆、管道投资完成比小于规模完成比，说明实际综合造价低于预算单价。

20XX 年12 月，工程完工，累计录入新建站点信息258 个，传输设备规模222 端，投资732 万元，光缆规模162 公里，光缆投资364 万元，管道规模48 公里，管道投资693 万元。

综合分析表自动计算得出三个基本参数如图23所示。

图21 某项目偏差分析横道图

图22 某项目模&投资对比分析横道图

图23 某项目参数自动计算图

指标计算，得出结论如图24 所示：进度超前，投资节支。

图24 某项目参数结论图

子表“03-偏差分析横道图”：进度稍微超前，已完工作预算费用比已完工作实际费用大，表示实际有节支。

子表“04-规模&投资对比分析横道图”：设备、光缆投资完成比大于规模完成比，说明实际综合造价高于预算单价。管道投资完成比小于规模完成比，说明实际综合造价低于预算单价。

3.5.3 总体评价

图25 某项目偏差分析横道图

图26 某项目模&投资对比分析横道图

根据以上数据制得赢得值法评价曲线：

3.5.4 效果分析

1～3 月份：进度方面，工程开始之初,实施进度缓慢，与预计相比有延误。投资方面，光缆单项工程实际综合造价高于预算单价，设备、管道实际与预算持平。得知以上情况后，业主方组织讨论会议，总结进度缓慢原因为工程刚开始，业主方及合作方一些人员的变动，以及对项目流程的不熟悉，同时1—3 月期间国家法定节假日较多。光缆综合造价偏高原因系实际施工中增加的子管敷设量比预算多，属于合理范围内。

4～6 月份：进度方面，进过一段时间的努力，进度赶超计划进度。投资方面，加强综合造价管控，设备单项投资综合造价较预算造价高，光缆、管道较预算造价低，总体投资节支。

图27 赢得值法评价曲线图

7～9 月份：进度方面，与计划进度相比有稍许延误，在可控范围内。投资方面，设备单项投资综合造价较预算造价高，光缆、管道较预算造价低，总体投资节支。

10～12 月份：进度方面，按计划完成全部工程建设。投资方面，设备、光缆投资完成比大于规模完成比，说明实际综合造价高于预算单价，主要原因系设备实际采购单价高于预算单价，光缆实际敷设子管量大于预算量。管道投资完成比小于规模完成比，说明实际综合造价低于预算单价，主要原因系实际建设中有意识的加强了管道开挖协调力度，核减了顶管工程量，改为开挖敷设方式。总体投资基本与计划投资持平。

通过动态控制，20XX 年中国XXX 广东移动基站传输接入工程项目（SS 市分公司）于计划时间20XX 年12月份完成规模进度100%，投资进度99%，投资效益最大化，投资、进度控制效果显著。

4 结束语

赢得值分析法是工程项目投资、进度综合度量和监控的有效方法，结合本地传输网工程项目的特点，采用EXCEL 表格工具辅助手段，给工程项目管理带来了极大的效益。

综合控制分析表格虽然在大的方向上把握住了赢得值法的要领，但还是存在很多细节上的瑕疵，同时也是因为工程项目在实施过程中存在的情况千变万化，想要仅靠一个工具、一个模板、一种方法解决所有问题，几乎是不可能的，所以在今后的工作中，还需要不断总结，遇到问题解决问题，遵循质量管理的PDCA 循环，通过多次循环最终实现理想目标。