轻资产商业管理企业的财务管理特点及挑战

冷胜召

【摘 要】作为一种全新的商业模式，轻资产运营模式对企业各方面能力都提出了要求，在这样的模式下，企业财务管理也因此产生一定的特殊性，轻资产运营模式这种另辟蹊径的商业模式，在促进了企业创新发展的同时，也带来了一定的财务风险，研究轻资产商业管理的财务管理特点，有助于规避各种财务风险，可以使企业以更加平稳的状态迎接挑战。

【关键词】轻资产商业管理企业;财务管理特点;挑战

一、引言

2014年万达提出一种全新的商业运营模式，那就是“轻资产”模式，这种模式在一定程度上可以帮助企业快速实现规模的扩张，提高公司管理水平，优势是大大提高了财务内部控制水平，但同时，轻资产商业运行模式也对财务内部控制提出了更高的管理要求，因此，全面了解轻资产商业运行管理中的财务管理特点，是优化内部管控策略，提高企业整体运营效率的关键。

二、轻资产运营模式下的财务战略特征

财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析作为基础，将企业资金长期均衡、有效流转配置作为参考标准，将企业长期盈利能力作为目的的一种战略思维与决策活动。企业进行轻资产运营转型的过程中要注意自身财务战略的调整，能够有效进行资源的优化配置，使企业资金可以满足转型的需求，为企业战略执行与业务运转提供支撑，从而降低融资成本、增加投资回报，并能够促进资金的有效周转，使股利分配能够维持在一个稳定的水平。总结轻资产运营模式的财务特征具体如下：

1.融资战略。

负债水平高、融资渠道宽。在融资战略方面，这样的财务管理更加重视企业的长期资产投入，并且长期资产投入比较多，在固定成本方面比较高，拥有比较大的经营杠杆。为了能够降低整体风险，企业通常会保持比较高的权益资本比例，这样一来，负债水平就会比较低。在轻资产运营模式下，企业通常都会采用多元化融资战略，以达到丰富融资形式的目的，这样既可以减少资金链断裂的风险，也可以在一定程度上使资本成本降低，从这一点上可以看出，轻资产运营模式下的财务战略具有融资渠道宽的特征。企业在保持较高现金流水平的同时，其短期偿债能力大大提高，财务危机发生的几率下降。

2.投资战略。

固定资产比重如果下降，那么无形资产比重就会上升。从投资战略的视角来看，基于重资产运营模式下，企业将资金投向了固定资产以及长期资产，这样一来在巨大的企业规模下，企业就会收获更多效益。而在轻资产模式下，企业会更加重视品牌推广、管理模式输出，这样一来固定资产就会减少、长期资产投入也会减少，无形资产在总资产中所占的比重会提高。存货少、固定资产投入少、长期资产投入少，这是轻资产运营模式的基本特点，无形资产在总资产中的比重会上升。在转型过渡时期，传统重资产业务并没有完全退出，同时，轻资产模式下的新业务还需要资金投入，企业投资特征呈现多元化，所占用资金也很多。随着转型逐渐完成，新业务会变现，减少了资金占用，企业指标此时才显示出轻量化的特征。为了构架品牌文化，企业还会提高销售推广费用，利用这些费用进行广告宣传、品牌及IP塑造、相关促销推广活动的开展。

3.营运战略。

周转速度快、现金流充足。从运营战略的视角来看，在重资产运行模式下，长久以来，企业资产所占比重比较高，资产周转速度慢，这样一来大量资金就会被占用，从而导致现金流水平低。轻资产运营模式下，企业资产周转速度比较快，在资金回笼和现金流创造方面的能力会比较大，同时，较低的融资成本和较高的投资回报使得企业变现能力大大提高，企业现金流更加充足，这对企业未来的经营会产生非常积极的影响。轻资产运营模式下，企业流动资金周转率也得到很大程度的提升。

4.股利分配战略。

稳定或增长的分配策略。企业进行转型的目的必然是提高盈利，更好的满足投资者的利益诉求。轻资产运营模式下，企业尽可能利用少的资金获取更大的利益，这反应在财务上就是净资产利润率升高。可观的利润，加上企业可以获得较低成本的资金，大部分情况才会采取稳定或增长的股利分配政策，通过这样的方式提高股东的信心，并将好的信息传递给市场，使品牌形象更加鲜明、强大，反过来推动轻资产运营模式的进行。

三、轻资产商业管理企业的财务管理策略

1.管理层面财务风险控制。

（1）信息与沟通。

强化财务信息沟通，企业可以通过财务信息化建设工作，来实现提升企业人力资源的目标， 有助于企业在其余职位分配上的力量提升，不仅有效降低财务工作人员的工作压力，还可以減少企业财务管理的开支成本。此外，企业可以通过持续引进先进的信息化技术，在企业内部实现信息共享，利于对财务工作的实时监管;建立奖励机制，奖励能够给出建设性意见的员工;公司定期举办各种会议、组织员工通过学习会议报告等，促进信息在公司上下级之间的传播。

在外部信息沟通方面，公司可以通过建立官方网站或者公共服务电话等获取信息，同时要配备专门的负责人对这些信息进行处理。通过如上策略，有助于公司与外界保持财务信息的沟通与反馈，比如：供应商、投资者以及相关外部监管机构等，都可以通过公司官方网站了解公司的最新动态，通过公共服务电话向公司进行咨询或者反馈建议。

（2）内部监督。

加强企业内部监督力度，首先要企业重视内部稽核，强调风险防控的重要性，要想让内部稽核部门成为企业的“眼睛”和“耳朵”，有效地发挥监控的作用，必须提高内部稽核地位，使其部门具有独立性，能以无偏袒方式执行内部稽核的职责。可由集团总部直设稽核部门，再垂直分级设立，下一级只对上一级负责，最终向企业法人或董事会负责，避免横向的交叉管理，内部稽核人员的任免也避免由同级人力资源部门负责。当然稽核部门也应当建立健全自身考核机制，既要树立一定的权威性，也要有据可依、有章可循，规范内部稽核行为。另外，外聘事务所对公司年报进行审计之前，内部审计部门需要对财务部门提交的报表进行审议，经过同意之后，再交由事务所进行审计，在年度财务报表定稿之后，由审计委员会召开会议，对审计报告、财务部门提交的财务决算内容进行审议，报告通过之后向公司董事会上报。

（3）财务人员管理。

在公司内部设立《员工手册》，对每个职位的员工责任与权限进行明确，比如：公司担任出纳的职工不能兼职会计，公司资金的收付，必须是相关人员签名并盖章之后才能生效，公司财务专用章与个人名章需要分开保管。在公司内部成立人力资源回避管理制度，比如：与公司高管人员有密切关系的员工，不能担任财务相关职位，相邻职位也不能兼容，比如：公司采购人员与货款结算人员必须分离，这样能够有效控制公司内部权责失衡的问题，并保障公司经营管理的公平、公正。另外，公司内部建立职工轮岗管理制度，这样员工更加全面的了解财务工作的全部环节和内容，也可以避免职工长期担任特定职位而出现把持决策权等风险，另外，轮岗制度还有利于员工全面了解公司经营状况以及员工的综合发展。

2.公司业务层面财务风险控制。

（1）银行账户和资金控制。

做好银行账户与资金方面的管控，是公司业务层面财务风险控制的关键。基于此，公司要在内部设置资金结算中心，中心对公司下级各个分部的财务工作进行集中管理，结算中心下面要设置本部结算部门，主要是对外部银行账户和内部银行账户进行管理。

①对内部银行账户的管理。

财务部门要根据公司内部经营情况对是否需要新开账户、更改账户、撤销内部银行账户进行判断，确定之后向结算中心提交申请;集团内部建立财务共享中心，财务共享中心能够实现地方业务财务、付款等方面的线上审批，集团共享中心，还能够进行网银支付、账务处理，通过这样的方式实现资金调拨与统筹管理。

②对外部银行账户的管理。

财务共享中心资金专员要根据实际情况，对是否撤销外部银行账户、更改账户、新开账户等情况进行判断，在做出决定之后向上提交申请，审核通过后再将其交接给资金专员，地方财务部门对相关事宜进行办理，并保留相关外部资料。

（2）融资控制。

股权融资是目前公司融资最为常见的方式，股权融资具体按照如下步骤进行：提出筹资计划—制定筹资方案—授权与审批—方案实施—资金筹集管理—支付股利与分红的顺序进行。在这个过程中，有关部门以及管理人员要对每个筹资环节进行管控，同时，财务部门要根据企业发展需求制定筹资计划，计划制定完成后，提交总经理进行审议，审议得出结果向董事长上报审批;董事会秘书与相关机构联合对计划的可行性進行分析调查，之后根据调查结果制定筹资方案，将方案向董事会上报进行审议，审议结果通过股东大会审批之后才能够实施;股利的分配，总经办结合公司经营状况编制分配草案，经董事会审议之后才能够上报股东大会审批。

（3）投资控制。

轻资产商业管理企业，在财务管理方面要全面做好投资控制，这就要求有关部门以及相关工作人员要从企业实际情况出发，在企业内部构建完善的绩效管理模式，比如OKR，要将预算管理、绩效控制等内容纳入到OKR绩效管理体系之中，以确保企业投资的合理性、科学性。比如：从企业业务层面增加预算执行管控内容，以此保障收入、成本、月度、季度考核分解指标可以达成目标，财务管理以管理利润为导向开展绩效考核。要严格按照条线总部、地方项目、业务驱动部门的分级OKR设定考核管理内容，上一级的“关键成果”作为下一级的“目标”，使得行动计划、完成时间得到了进一步明确，同时责任部门与相关负责人职能更加清晰。

具体来说：OKR负责人一般由项目总经理担任，项目BP为项目OKR对接人，业务专家根据业务实际情况对OKR设定进行调整;具体操作流程是总部人力行政部门担任项目负责人，每个月月中项目负责人要进行一次沟通和交流，一起制定相关实施策略，实现信息的反馈和管理内容的调整。

（4）应收账款控制。

强化日常收账款控制管理，建立商户出租经营模式，由于商管公司客户不多，一般是品牌方、或签约方，因此，在应收账款控制管理制定的过程中要有针对性的进行管控。商管公司租费要按照长期租赁合同条件约定，通常为季度预交租金、物业管理费等，在费用缴纳方面依靠信息技术，构建智能系统预充值管理体系，这样就不会出现“赊余”的问题;商管公司进行租赁费用收缴，基本都是按照商户分业态销售坪效、租赁比等指标进行，因此，必须严格按照合同以及运营SOP操作，在完成月度、季度的费用收缴完成考核要求之后，对滞后（欠费）商户，根据实际情况，给予疫情或维稳经营扶持减免、收缴账期延后宽限、招商调整汰换、发函催缴、停止能源供应、法律诉讼追偿等，采取不同的管控手段追回欠费，实现企业利益最大化。

另外，还需要根据实际情况，合理增加符合规定的内部风险控制策略，对相关的财务指标给予进一步明确，一般来说，可以从收入项目、成本采购、营销活动管理、验收、付款管理等方面深入进行分析，降低财务风险，确保应收账款管理工作能够落实到实处;轻资产委托经营外拓业务的财务风险控制也不容忽视，由于此类业务主要为经营不善的购物中心，通过资产改造升级、品牌的合理定位、标准化的招商、运营等，提高其经营效率与相关收益，使其收益更加稳定，针对这方面的财务风险管控，主要是从运营收入、管理利润等未达到双方预期的经营风险进行管控，解决协调不畅、业主方经营介入过多的问题，避免商管公司标准化管理动作与业主经营管理方式冲突，加强沟通衔接，实现互利、共赢，以此达到降低经营、财务风险的目的。

四、结束语

轻资产经营管理模式的出现，促进了企业转型，也在一定程度上提升了企业收益，但同时，也对财务管理工作提出了更多要求，本文在分析轻资产经营模式下财务管理特点的前提下，有针对性的提出了相关财务管理策略，旨在更好的助力于我国商管类企业发展转型。

······参考文献········

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[2]张亚芳，侯文邈.房地产行业轻资产运营模式现状与建议[J].商业文化，2021，（20）：102-103.

[3]伍艳秋.商业地产轻资产运营模式下财务管理存在的问题及对策[J].今日财富（中国知识产权），2021，（7）：127-128.

（作者单位：无锡融创汇

润商业管理有限公司）