团队绩效压力影响团队绩效和员工退缩行为机理探讨——基于情感事件理论研究

叶晓倩 欧梁羽柔 杨 琳 陈 伟

一、引言

为更好地应对市场环境的不确定性，越来越多的组织倾向于运用团队处理日益复杂多变的经营问题(佟星和任浩，2019[1])。在团队管理中，组织不仅要求员工不断提高自身能力和绩效，更期望其作为团队成员能够利用彼此互补的知识和专业技能，形成超越团队中任何个体的技能和经验(戴佩华和范莉莉，2014[2])，进而提升团队整体的绩效水平。因此，为了通过良好的工作表现获得更多的荣誉和工作保障，员工需要更多的工作投入，以便更高效地达成高团队绩效，相应地，这也会带给员工更多紧迫感，从而产生团队绩效压力(team performance pressure)(Mitchell等，2018[3])。

团队绩效压力作为组织环境中的重要工作特征，若处理失当会使员工产生焦虑等负面情绪，导致减少组织公民行为和增加反生产行为的负面影响(Rodell和Judge，2009[4])。尽管已有研究指出了团队绩效压力对团队动机(Gardner，2012[5])、团队绩效(James和Wooten，2010[6])、员工工作满意度、组织承诺、工作退缩行为(Podsakoff等，2007[7])等的正向作用，但是上述积极影响的形成机制有待进一步揭示，作用过程的中介机制和适用条件也有待进一步探索。从现有文献可知，以往学者们主要从压力、归因、认知评价等视角对团队绩效压力产生积极影响的过程机制进行了分析与论证，譬如，冯明和胡宇飞从压力视角提出了双元压力源分析框架，认为不同类型压力源会对个体产生不同的影响(冯明和胡宇飞，2021[8])。然而，相关的实证研究结论却就挑战性压力源与个体结果变量的关系尚未达成一致(Bliese等，2017[9])，这说明仅考虑压力源本身不足以揭示团队绩效压力的准确作用路径。Podsakoff等从员工个体角度研究发现，当个体认为工作场所压力对其成长具有积极意义时，压力就能相应减少其工作退缩行为的发生[7]。更进一步地，Mitchell等(2019)[10]基于认知评价理论的研究结果，明确了当员工将绩效压力评价为挑战性因素时，会增加其参与行为并产生更多的组织公民行为。

虽然已有关于绩效压力的研究成果比较丰富，但仍然存在两个问题有待讨论：一是团队绩效压力作为团队层面的变量，在团队层面如何被看待及其对团队整体的影响如何？二是个体层面的现有研究只进行到认知评价这一环节，接下来的问题是：从个体评价到最终行为的作用路径是怎样的？根据Lazarus等的观点，情绪是对特定关系意义的回应，个体的认知评价会引发相应的情感反应(Lazarus和Folkman，1984[11])。Weiss 和 Cropanzano(1996)[12]提出的情感事件理论(affective events theory，AET)探讨了组织成员在工作中经历的情感事件(affective events)、产生的情感反应(affective reactions)与其态度及行为的关系，通过“事件—情感—态度—行为”这一完整链条系统解释了个体情感对工作过程及结果的影响机制。据此，本研究在Mitchell等(2019)[10]研究的基础上，基于情感事件理论，将团队绩效压力作为影响所有团队成员的共同情感事件，从团队成员应对团队绩效压力所做出的积极情感反应作切入，进一步探究团队绩效压力对团队绩效和员工个体行为的积极影响机制。

鉴于团队绩效压力可能带来的“双刃剑”效应，本研究仅就其积极效果即团队成员倾向于将团队绩效压力看作积极情感事件的原因进行探讨。另外，由于团队领导的地位和组织赋予其正式权威都对团队成员的感受及行为产生重要影响，科学开展压力管理、充分发挥绩效压力对团队和员工的积极作用也是团队领导者的重要职责之一，其情感表现是成员对情感事件进行解读与回应的重要调节因素。综上，本研究从团队情感反应的角度切入，通过将团队绩效压力视为工作场所中特定的情感事件，探究团队绩效压力对团队绩效、工作退缩行为产生的直接影响以及领导者积极情感表现的调节作用和积极团队情感基调的中介作用。

二、文献综述及研究假设

(一)团队绩效压力与团队绩效、个体工作退缩行为

Baumeister(1984)[13]认为压力是“增加在特定场合良好表现的重要性的任何因素或因素组合”。在此基础上，Gardner将团队绩效压力界定为能够增强团队优良产出的三个相互关联因素的集合：共同成果问责制(shared outcome accountability)、对工作加强审查和评估(heightened scrutiny and evaluation of its work)，以及与团队绩效相关的重大后果(significant consequences associated with the teams performance)(Gardner，2012[5])。不同于普通的外部压力，面临绩效压力的团队更强调卓越的共同工作结果，其压力源于预测形成的团队绩效共识与潜在组织绩效之间的差距，即压力与其结果是可以事先预见的。团队成员的工作投入将被仔细审查并与最后的绩效成果紧密相联，因此，团队绩效压力能给员工带来紧迫感，督促成员个体通过共同协作高质量满足领导或客户需求以更好地实现绩效目标(Gardner，2012[5])。

共同成果问责制能够促进员工努力参与完成团队任务。史丽萍等(2016)[14]认为，具有共同目标的团队成员会表现出更强烈的动机，愿意投入更多的时间和精力去完成所承担的工作任务。而与团队绩效相关的管理目标能够激励员工提升自身绩效，激发其为团队做贡献的强烈动机(李志成等，2018[15])。因此，团队绩效压力下的团队成员因需共同对团队工作成果负责，先前已达成的团队共同目标能够激发其工作热情进而增加其工作投入。

团队绩效压力是强加给员工的外力，涉及对绩效的负面评价，这种负面评价会迫使员工努力提高绩效以规避消极后果。当团队绩效目标实现进度低于预期时，员工对缓慢进度的消极情绪会刺激其改进工作以达到预期目标，即，当其意识到自身贡献不足且团队绩效目标的实现面临风险时，会通过不断地质疑、修改原有的工作方式方法，持续尝试为团队做尽可能大的贡献以更为有效地实现团队绩效目标(Rodell和Judge，2009[4])。

强调对团队工作的审查和评估以及与团队绩效相关的奖励、惩罚和竞争等活动能够增强团队成员对实现卓越绩效目标重要性的认知。团队绩效压力强调了员工奖励取决于团队绩效提升的事实，这将使员工的注意力更集中于自身行为是否有助于绩效目标的实现，有益于团队成员基于共同目标增强协作，从而产生更高质量的团队工作成果。

基于上述分析，本文提出假设1a。

H1a：团队绩效压力有助于提升团队绩效。

团队绩效压力不仅影响团队，也会对团队成员的个体工作退缩行为产生影响。James 和Wooten(2010)[6]认为，团队绩效压力为员工提供了展示自己能力的机会，可以促进员工不断探索和自我学习。团队绩效压力因强化了员工个体对团队绩效的关注从而提升其参与程度。通过参与完成团队任务，员工一方面使自己的知识和技能得到了提升锻炼，另一方面也向其他团队成员展示了自己的专业能力。员工因完成团队绩效所带来的一系列奖励会刺激员工不断提升能力以完成团队任务与目标，增加更多获益的可能。而工作参与度的提高相应地减少了员工开小差、缺勤等工作退缩行为的发生。

团队绩效压力可以提升员工的自我调控能力。当员工为了奖励、成长与发展而专注于团队绩效目标时，这种积极的工作状态能够补充其自我调控所需的资源，例如稳定的理性思考、兴奋状态、自我适应等，由此增加身体、认知和情感的能量来源，使其具有更为活跃的身体状态、更为坚韧的意识、智力敏捷性、与他人的和谐关系和对工作的积极投入(万金等，2021[16])。因此，员工对团队绩效压力的关注能够促进自我调节，进一步使其具备了应对团队绩效压力的能力，更加积极主动地应对团队绩效压力，而不是选择退缩与回避。

综上，本文提出假设1b。

H1b：团队绩效压力有助于减少员工个体工作退缩行为。

(二)积极团队情感基调的中介作用

藉由情感事件理论，组织中的工作事件可以分为令人振奋的事件(uplifts)和负面事件(麻烦事)，其中令人振奋的事件与积极情感相关，能够促进工作目标的实现(赵然等，2015[17])；而负面事件则与消极情感相关，会妨碍工作目标的实现(Weiss和 Cropanzano，1996[12])。团队绩效压力可以看作组织环境中令人振奋的积极情感事件，团队成员针对这一情感事件的积极情绪反应会对后续的团队结果和个人行为产生影响。

工作压力源作为工作情境因素的一种，其通过引起相应的情绪反应对个体行为产生影响(宋国学，2016[18])。团队绩效压力实质上是团队成员追求自我价值实现的欲望内化产生的紧迫感，员工清楚地意识到达到和超出绩效期望会得到晋升、加薪等福利，反之则会导致一系列负面后果。团队绩效压力催生的达成高绩效的紧迫感会进一步刺激员工后续的心理、情绪和生理反应(Mitchell等，2019[10])。另外，团队成员从团队绩效压力中看到了个人成长、学习和目标达成等机会，促使其作出积极或挑战性的认知评价，进而引发积极的情绪和态度，提高工作满意度并增强组织承诺(冯明和胡宇飞，2021[8])。因此，团队绩效压力在一定程度上可以被视为一种令人振奋的情感事件，能够引发团队成员的积极情绪，使其呈现出积极的情感表现(Rodell和Judge，2009[4])。

团队情感基调(team affective tone)由团队成员高度相似的个人情感聚合而成，是指“群体内的一致或同质的情感反应”(George，1990[19])。根据团队成员的情感表现，团队情感基调可以区分为积极团队情感基调(positive group affective tone,PGAT)和消极团队情感基调(negative group affective tone,NGAT)。团队情感基调作为团队层面的情感状态，代表了团队成员对共同经历的团队情感事件的共享情绪感知，能有效预测成员行为(George，1990[19])，且对个体和团队层面上的态度、行为和绩效都有着显著影响。现有研究表明，在团队层面，PGAT 有利于促进团队成员之间的合作、减少冲突，可以提升团队创造力、团队绩效、团队声誉(Collins等，2016[20])等；在个体层面，PGAT 会减少团队成员的缺席行为并增加其组织公民行为(George，1990[19])。据此可以初步预测，团队绩效压力这一令人振奋的团队情感事件所引起的积极团队情感基调，可以有效提升团队绩效，减少员工个体工作退缩行为。

由积极情绪的拓展-建构(broaden-and-build)功能可以推断，PGAT不仅能影响团队成员即时的幸福程度，拓展其短期的思维与行动，还能带来建构认知资源的长期适应性益处，最终给员工行为与团队产出带来积极影响。已有研究表明，PGAT 一方面可以直接使得团队成员的思维模式变得更加灵活、包容、开放、具有前瞻性等，使其精神状态更为饱满，从而更高效地完成团队共同目标、提升团队绩效；另一方面也可以增加团队成员当下感觉良好及未来适应良好的可能性，一定程度上抑制或者抵消组织中其他消极情感事件给其带来的消极影响，进而提升员工整体工作满意度，有效降低个体工作退缩行为发生的可能性(George，1996[21])。因此，PGAT 可以直接影响个体的情绪和动机，进而作用于个体行为和团队结果。而且，PGAT 可以通过影响团队成员的互动行为进而对团队中的个体和整体产生影响。PGAT 有助于形成愉悦的工作环境，减少成员之间的冲突与对立，使其相处更为融洽(George，1996[21])。处在积极团队情感基调氛围中的成员会表现出更多的合作意愿，产生更多助人行为，更积极主动地投身于团队任务，促进其信息、观点、想法等的交流与碰撞和优势互补，从而更好地克服任务过程中的问题和困难。成员之间的互帮互助、融洽共处，也会使得团队中的个体感到充满干劲与激情，激发其追求高团队绩效目标的高动机，最终提升团队绩效。良好的人际关系使得团队成员更多地感受到彼此间的信任、热情、熟悉与关爱，得到更充盈的心理资源，从而更愿意履行个人的角色义务，而非采取工作退缩行为(刘善仕和刘劼旋，2021[22])。

综上，团队绩效压力作为工作场所中的令人振奋的情感事件，可以引起团队成员的积极情感反应，形成积极团队情感基调，再通过积极情绪对团队成员个体、成员互动关系与团队合作产生积极影响，最终有效提升团队绩效、减少个体的工作退缩行为。

根据上述分析，特提出假设2。

H2a：团队绩效压力通过积极团队情感基调提升团队绩效。

H2b：团队绩效压力通过积极团队情感基调减少个体工作退缩行为。

(三) 领导者积极情感表现的调节作用

团队中的领导者拥有组织赋予的正式权威，对团队成员的感受与行为有着重要影响。而情感在领导与下属/团队的相互作用中无所不在，领导者的情感对下属的感受、思考和行为方式，以及团队的运作与绩效均至关重要(范恒和周祖城，2018[23])。下属对特定情感事件所产生的情感反应很大程度上会受到领导者情感表现的影响。一般情况下，当领导者呈现出积极情感表现时下属往往更加倾向于对团队情感事件做出较为积极的回应与评价，也更容易表露出积极情感状态(Liu等，2017[24])，继而基于成员之间的情绪传染机制可以形成团队整体的共同情感基调(倪旭东和周琰喆，2017[25])。

领导者高度积极的情感表现首先意味着向外界传递出了安全、开放或关心他人的意愿(冯镜铭和刘善仕，2018[26])，同时代表了对团队当前任务进展与完成情况的认可，基于此，团队成员对于团队绩效压力的解释会更趋向于积极和乐观。如前所述，团队绩效压力被团队成员视为一种令人振奋的积极情感事件，团队成员在其中看到了满足和超出团队绩效期望带来的晋升、加薪和其他发展机会，所以面对领导者的积极情感表现，团队成员会认为自己的工作受到了团队领导的肯定与赞赏，进而加强了其完成团队绩效目标即可带来期望结果的已有信念。其次，作为一种有效的传播机制，领导者高度积极的情感表现也更容易唤起下属即团队成员的积极情感(Visser等，2013[27])，消减团队绩效压力带来的紧迫感。最后，当领导者呈现出高度积极的情感表现时，团队成员会感受到安全、开放与友好，即使处于团队绩效压力下，成员之间、成员与领导者依旧会进行积极的互动，增进成员间的联系和友谊，促进沟通协调，进而形成良好的团队氛围(Visser等，2013[27])。由此可以预测，领导者积极情感表现程度越高，其对团队情感事件的调节作用越强。当领导者表现出高度积极的情感时，团队成员更易流露出积极的情感表现，进而呈现出更为积极的团队情感基调。

然而，当领导者积极情感表现不那么明显时，领导者首先向外界传达了一种不够友好、希望保持距离的意愿(冯镜铭和刘善仕，2018[26])，表明领导者对团队当前工作的整体进展与完成情况并不满意。团队成员虽然从团队绩效压力中看到了晋升、加薪等期望的结果，但由于领导者的消极情感表现，其倾向于反思是否有不足或过错之处，心理上会感到紧张与不安。其次，基于领导者情感表现的传播机制(Visser等，2013[27])，在领导者积极情感表现较弱的团队中，团队成员会有更多团队绩效压力的紧迫感，较多消极情绪的体验，团队整体也不太可能呈现出积极的情感氛围。最后，当领导者呈现出不甚积极的情感表现时，团队成员会警觉甚至将其解读为威胁、可怕的象征，在团队绩效压力之下，团队内的人际关系会更加紧张，产生更多不舒适感，进而影响到整体的团队情感基调。

据此，本研究提出假设3。

H3：领导者积极情感表现正向调节团队绩效压力和积极团队情感基调之间的关系。领导者积极情感表现程度越高，团队绩效压力与积极团队情感基调的正向关系越强。

鉴于领导者积极情感表现会影响团队绩效压力与积极团队情感基调之间的关系，本文进一步预测，团队绩效压力通过积极团队情感基调对团队绩效的影响同样会受到领导者积极情感表现的调节影响。因为领导者的积极情感表现作为一种重要的工作资源(job resources)，可以帮助团队成员更好地实现目标，激励其成长和发展，增强其在团队中的幸福感。当领导者具有高度积极的情感表现时，团队成员可以感受到更多的包容与友好，成员间的关系更为良性和积极且愉悦轻松(George，1996[21])，这可以帮助团队成员更好地应对工作中的挑战和机遇，更热爱和认同所从事的工作，产生较高的内部动机和职业满意度，从而增加工作投入。如此，它一方面消减了高团队绩效压力带来的紧张感，另一方面也会引导团队成员对团队绩效压力这一情感事件作出更多积极评价与回应，表露出更多积极情感，呈现出更加积极的团队情感基调。由此，团队成员共同努力实现绩效目标时，通过加强彼此的沟通与协作能够更好地实现技能的互补与进步，这将更加有助于团队整体目标的实现与提升团队绩效。相对而言，领导者不够明显的积极情感表现可能会加剧团队成员在高团队绩效压力下的紧迫感，使团队成员难以对团队绩效压力作出积极评价与回应，导致不甚积极的情感表现，这会挫伤其工作积极性，从而不利于团队绩效的提升。

综上，本文进一步提出假设4。

H4：领导者积极情感表现正向调节团队绩效压力通过积极团队情感基调对团队绩效产生的间接影响；领导者积极情感表现程度越高，上述间接影响越强。

根据上述分析与假设推导，我们构建了本研究的概念模型图，如图1所示。

图1 团队绩效压力对团队绩效与工作退缩行为影响的概念模型图

三、研究设计

(一)数据收集和样本描述

本研究通过问卷调查的方式收集所需数据。调查对象来自银行、电力、医药、建筑等行业的6家大型企业总部及其分公司下属单位。为减少同源方差，本研究使用配对问卷进行数据收集，采用团队管理人员与员工两种数据来源的多源评价方式克服可能存在的主观偏见。在数据收集过程中，首先，与对应企业的人力资源部门负责人取得联系，向其简要介绍本次问卷调查的主要目的；其次，根据人力资源部门提供的企业团队清单等资料，随机抽取研发、职能管理、生产、营销等部门的团队领导及成员并配对编号；最后，研究人员到企业现场发放问卷，监督填写然后回收。

本次研究调研共回收有效问卷558份，共涉及98个团队，有效回收率达95%。有效样本中，性别方面，领导层男性占比67.2%，员工层男性占比52.4%；年龄方面，领导层以31～35岁和41岁及以上居多，分别占30.4%和41.1%，员工层则以26～30岁和31～35岁居多，分别占30.7%和32%；学历方面，均以本科为主，领导层和员工层分别占比70.9%和69.6%，其次为硕士研究生学历，领导层占比26.1%，员工层占比16.1%；工作年限方面，领导层以13年及以上居多，占比47.2%，其次为10～12 年，占比19.6%，员工层以4～6年居多，占比24.8%，其次为7～9年，占比22.8%；工作职位方面，领导层以中层管理人员为主，占比67.2%，员工层大多为执行人员，占比67.8%。团队信息方面，团队规模以5～12人为主，占比62.4%，平均团队成员规模为12.97人；团队成立平均年限为5.05年；团队类型中，研发团队、职能管理团队、生产团队、营销团队分别占比13.4%、46.8%、27.8%、10.0%。

(二)变量测量

本研究所采用问卷均为国外学者开发的成熟量表，为确保量表有效性，采用翻译-回译的方法对量表进行确定。首先由1名人力资源管理专业的副教授和4名人力资源管理专业的硕士研究生分别独立翻译，将上述5份翻译的量表进行详细比对、讨论修改形成初步量表之后，再邀请2名管理学领域的专家对量表做进一步的修改和调整，进一步提高量表的有效性。本研究涉及的量表说明如下：

团队绩效压力：采用Zhang等(2017)[28]开发的量表，共8个题项。示例题项如“公司为我们团队设定了较高的绩效目标”“团队成员在公司中的发展前景取决于团队能否实现优秀的绩效”等。该量表由领导填写，采用5点Likert量表进行评价(1～5表示从“完全不符合”到“完全符合”)。

积极团队情感基调：采用Watson等(1988)[29]开发的积极和消极情绪量表(PANAS)中的积极情绪部分，共10个题项。示例题项如“兴奋的”“热情的”“受到鼓舞的”。该量表由员工填写，并聚合到团队层面，采用5点Likert量表进行评价(1～5表示从“很少或基本没有”到“极度地”)。

团队绩效：采用Williams等(2007)[30]开发的量表，共4个题项。国内学者白新文等(2011)[31]的研究证实了该量表具有较高的信度。示例题项如“我管辖的团队充分完成了所分配的任务”“我管辖的团队达到了常规的绩效要求”等。该量表由领导填写，采用7点Likert量表进行评价(1=非常不同意；7=非常同意)。

工作退缩行为：采用Lehman等(1992)[32]开发的量表，共10个题项。示例题项如“产生缺席的念头”“擅自离开工作岗位”等。该量表由员工填写，采用5点Likert量表进行评价(1～5表示从“从不”到“总是”)。

领导者积极情感表现：采用Watson等(1988)[29]开发的积极和消极情绪量表(PANAS)中的积极情绪部分，共10个题项。示例题项如“兴奋的”“热情的”“受到鼓舞的”。该量表由领导填写，采用5点Likert量表进行评价(1～5表示从“很少或基本没有”到“极度地”)。

控制变量：本研究将团队规模、团队经验以及团队异质性(如成员在年龄、性别、工作经验上的差异等)作为控制变量，以控制其对团队绩效与团队成员个体行为的影响。团队层面的控制变量包括团队规模、团队成立时间；个体层面的控制变量包括性别、年龄、学历、工作年限。

四、数据分析与结果

(一)信度与效度检验

本研究采用Cronbach’sα和组合信度(CR)作为检测指标评估潜变量的信度。具体结果如表1所示。各变量的Cronbach’sα值与组合信度值均大于0.7，满足经验标准，表明通过了信度检验，量表具有良好的内部一致性。

效度检验包括内容效度、聚合效度和区分效度。内容效度上，本研究变量测量均借鉴相关文献中的成熟量表，从而可以充分保障各构念的内容效度。为了检验聚合效度，本研究对各指标的因子载荷、各潜变量的平均方差提取值(AVE)进行了计算并汇总(参见表1所示)。分析结果显示，所有测量指标的因子载荷均超过0.5的临界值，大部分指标的因子载荷大于0.8；各潜变量的平均方差提取值均大于0.5，符合判别标准，因此量表的聚合效度较高。

表1 信度和聚合效度

为了检验各主要变量之间的区分效度，并考虑到本研究的理论模型存在个体与团队两个层次，需要进行多水平分析，因此本研究采用Mplus 7.0进行验证性因子分析。第一步，首先进行单水平的验证性因子分析，从数据结果看，单水平模型拟合效果不是很理想(CFI=0.649，TLI=0.626，RMSEA=0.099，SRMR=0.087)。接下来，进行多水平验证性因子分析。本研究构建了基准模型(五因子模型)，并同时构建了四个备选模型进行比较(依次为四因子、三因子、双因子、单因子模型)。从各指标拟合情况来看，五因子模型拟合较好，符合判定标准，且明显优于各备选模型(AIC、BIC与其他模型相比有所减少，CFI=0.963>0.95，TLI=0.954>0.95，RMSEA=0.044<0.08)，模型分析结果参见表2。分析结果表明本研究模型具有较好的区分效度，共同方法偏差不会对本研究结果产生严重影响。

表2 验证性因子分析结果

(二)聚合检验

在本研究中，团队情感基调定义在团队层次，由于该变量由个体成员填写，因此，为得到团队层面数据，需要检验个体层数据加总到团队层的可行性。经计算，团队情感基调的Rwg(j)的平均值、ICC(1)、ICC(2)分别为0.94、0.35、0.70，各项指标均达到聚合标准。因此，可以将团队情感基调聚合为团队层。

(三)描述性统计与相关性分析

本研究采用SPSS 21.0对变量进行描述性统计和相关性分析，结果如表3所示。从结果来看，各变量两两之间的相关系数均小于0.7，所有变量的AVE的平方根(粗体)远大于其与其余变量的相关系数，进一步表明量表具有良好的区分效度。另由表3可知，团队绩效压力与团队绩效显著正相关(r=0.43,p<0.001)，团队绩效压力与积极团队情感基调显著正相关(r=0.29,p<0.001)，积极团队情感基调与团队绩效显著正相关(r=0.32,p<0.001)，这为验证相关假设提供了初步的研究基础。

表3 变量的描述性统计和相关系数表

(四)假设检验

运用Mplus 7.0对各研究假设进行验证后得到最终的回归分析结果汇总整理如表4所示。

首先分析模型的主效应(团队绩效压力对团队绩效和个体工作退缩行为的影响)。对于假设1a，由表4中模型3可知，团队绩效压力对团队绩效有显著正向影响(b=0.58,p<0.001)，因此，假设1a成立。同理，由表4中模型6可得，团队绩效压力对个体工作退缩行为有显著负向影响(b=-0.27,p<0.001)，因此，假设1b成立。另外，根据Mplus输出结果绘制的路径分析图(参见图2)可以直观显示前述分析结果。

图2 模型主效应路径图

接下来验证积极团队情感基调的中介效应。首先采用逐步法(Baron和Kenny，1986[33])对中介效应进行检验。根据表4中模型1可知，团队绩效压力对积极团队情感基调有显著正向影响(b=0.39,p<0.001)；由表4中模型4可知，积极团队情感基调对团队绩效有显著正向影响(b=0.40,p<0.001)；当团队绩效压力和积极团队情感基调同时预测团队绩效时，根据模型5，积极团队情感基调对团队绩效具有显著正向影响(b=0.24,p<0.001)，但此时团队绩效压力对团队绩效的影响虽然显著但有所减弱(b=0.50,p<0.001)。由此表明假设2a成立，即积极团队情感基调在团队绩效压力和团队绩效之间起到部分中介作用。上述中介效应的路径分析图如图3所示。

图3 模型中介效应路径图

同理，对于假设2b：首先，根据表4中模型2，团队绩效压力对积极团队情感基调有显著正向影响(b=0.38,p<0.01)；其次，根据表4中的模型7，积极团队情感基调对工作退缩行为有显著负向影响(b=-0.46,p<0.05)；当团队绩效压力和积极团队情感基调同时预测工作退缩行为时，根据表4中模型8，积极团队情感基调对工作退缩行为具有显著负向影响(b=-0.46,p<0.05)，但此时团队绩效压力对工作退缩行为的影响不再显著(b=-0.10,ns)。综合模型2、模型7与模型8的分析可以推断假设2b成立，此时积极团队情感基调的中介效应仍然存在，积极团队情感基调在团队绩效压力与工作退缩行为之间起到了完全中介的影响作用。上述中介效应的路径分析图如图4所示。

表4 回归分析结果

图4 模型中介效应路径图

为更好地验证中介效应，本研究进一步通过Preacher和Hayes(2004)[34]以及Hayes和Scharkow(2013)[35]提出的拔靴法(Bootstrapping)对假设2a与2b进行验证。在Bootstrap中进行5 000次放回抽样，置信区间为95%的情况下，检验结果显示中介效应的区间不包含0(LLCI=0.06,ULCI=0.14)，团队绩效压力通过积极团队情感基调影响团队绩效的中介效应值为0.09(P<0.001)，因此假设2a再次得到支持。同理，由检验结果(LLCI=-0.36,ULCI=-0.04，不包含0)，且团队绩效压力通过积极团队情感基调影响工作退缩行为的中介效应值为-0.18(P<0.05)，因此，假设2b也再次得到验证。

接下来进行调节效应的检验。首先检验假设3，即领导者积极情感表现在团队绩效压力和积极团队情感基调之间所起的调节作用。统计分析结果参见表5。由表5中模型10可知，团队绩效压力和领导者积极情感表现的乘积项对积极团队情感基调有显著影响(b=0.22,p<0.01)。为了更为直观地表现领导者积极情感表现的调节作用，本文绘制了如图5所示的调节效应图。从调节效应图中可以看出，当领导者积极情感表现高时，团队绩效压力与积极团队情感基调之间的回归线较为陡峭，表明此时团队绩效压力对积极团队情感基调的正向作用较强；而当领导者积极情感表现低时，团队绩效压力与积极团队情感基调之间的回归线较为平坦，表明此时团队绩效压力对积极团队情感基调的正向作用较弱。因此，假设3成立。

表5 调节效应检验

图5 模型调节效应图

最后检验假设4，即领导者积极情感表现在团队绩效压力通过积极团队情感基调影响团队绩效中所起到的被调节的中介作用。最终分析结果参见表6。由表6可知，与较低的领导者积极情感表现相比，领导者积极情感表现较高时的间接效应更强(前者效应值为0.05，后者效应值为0.10，p<0.01)，且95%CI[0.05，0.16]，不包含0。两种间接效应的差值为0.05，并且置信区间为[0.03，0.09]，不包含0，结果表明差异显著。据此可以推断假设4成立，即领导者积极情感表现调节团队绩效压力通过积极团队情感基调对团队绩效产生的间接影响，与低领导者积极情感表现相比，在高领导者积极情感表现下，团队绩效压力通过积极团队情感基调对团队绩效的间接作用更为显著。分析结果报告的被调节的中介效应值为0.05(p<0.05)。

表6 被调节的中介效应检验

五、研究结论与展望

(一)研究结论

本研究基于情感事件理论，将团队绩效压力视为一种积极的情感事件探究团队绩效压力对团队整体绩效以及团队成员工作退缩行为的影响机理，论证并分析了团队绩效压力积极效应的可能路径及其适应条件。经由Mplus软件对有效调查问卷分析后得到如下主要研究结论。

第一，团队绩效压力有助于提升团队绩效与减少团队成员个体的工作退缩行为。处于团队绩效压力下的成员个体需要一起对团队工作成果负责，共同的工作成果负责制能够激发其为团队做贡献的动机从而增加工作投入，而积极的工作投入能够减少员工个体的工作退缩行为。并且，团队绩效压力强调了团队绩效提升与个体奖惩的相关性，这有助于加强团队成员间的协作并提高团队工作成效。

第二，团队绩效压力可以藉由积极的团队情感基调影响团队绩效和员工退缩行为。团队情感基调由团队成员高度相似的个人情感聚合而来。团队绩效压力作为职场中令人振奋的情感事件，激发了团队成员对于个人成长和学习的动机，能够引发团队成员的积极情绪从而形成积极的团队情感基调，这种积极情绪有利于团队成员间的互动与合作、减少成员间的冲突与对立，由此，相得益彰的团队成员关系可以激发追求高团队绩效目标的成就动机，使得个体更愿意履行个人的角色义务从而减少了个体退缩行为、有利于提升团队绩效。

第三，领导者积极情感的表现程度越高，团队绩效压力对积极团队情感基调的正向影响越大。而且，领导者积极情感表现正向调节作用于积极团队情感基调在团队绩效压力和团队绩效之间的中介效应。因此，领导者的积极情感表现作为一种重要的工作资源，影响着团队整体目标的实现和团队成员个体的工作行为表现。在高领导者积极情感表现的工作环境中，高团队绩效压力所致的紧张感能够被减弱，可以引导团队成员对团队绩效压力做出比较积极的反馈，团队绩效压力更容易引发积极团队情感基调，这将有助于团队整体目标的实现从而提升团队绩效。以往从认知角度对领导者的相关研究，大多关注领导者风格与领导类型(如变革型领导、魅力型领导等)对下属的影响，然而无论哪一种领导风格或类型对下属的影响均离不开情感的运用，本研究证实了领导者积极情感对下属发挥的积极作用，从理论上解释了领导者的积极情绪能够给个人和团队带来积极影响的有效实现途径。

(二)管理启示及建议

笔者从上述研究及其结论得到相关管理启示，特提出如下改进企业组织管理团队的建议。

第一，制定合理的团队绩效目标，通过提高团队目标一致性和团队效率增强团队有效性。团队绩效压力是对团队成果的强调，反映了团队成员对团队卓越成果的重视程度，因此，适当施加团队绩效压力不仅可以通过团队绩效压力的传导机制实现团队目标与企业目标的紧密结合，同时团队目标的分解与落实能够让员工更好地理解团队目标和企业发展目标，增强团队目标一致性。而且，为促进团队成员间的沟通与合作，制定合理、有效的绩效管理措施与构建相学相长的稳定合作团队，可以提升团队有效管控、共同应对绩效压力的能力，也能促进团队高效利用时间和资源的能力以更好地实现绩效目标。

第二，团队情感基调影响团队绩效压力下的团队整体与成员个体的产出效应，因此，企业组织要注重培养积极的团队情感基调。根据情感基调形成的ASA(Attraction-Selection-Attrition，吸引-选择-磨合)理论，团队成员的相似特质情感会使成员彼此具有和保持相似性并促使其对同一情感事件的刺激拥有相似感受进而产生同质状态情感(George，2002[36])。那么，除了通过团队领导这一权威人物的情绪感染作用来引导成员的同质状态情感外，还可以建立正面有效的群体情感规范，在增加成员情感趋同程度的同时影响、指导团队成员在群体中的情感感受和表达，提高团队开放性与平衡性，培育积极团队情感基调并抑制消极情感基调建立。

第三，企业组织要着力遴选和培养合格的团队管理者，以提高团队韧性与团队能量达到增强团队有效性的目的。团队领导者在绩效压力下的情感表现对团队成员的工作态度与行为、团队绩效有着重要影响，团队领导者积极的情感表现将提升其领导行为的有效性，实现在团队和个人两个层次上更好的管理效应。已有研究证实，魅力型、变革型领导会更多地展示出积极的情感表现(Van Knippenberg和Van Kleef，2016[37])，因此组织在遴选团队领导者时，应注重选择具有魅力型、变革性领导特质的，如对理想有强烈信念、高度热情和精力充沛、具有良好的表达与沟通能力、个人形象正面积极的人员。组织也要注重对团队领导者压力承受能力、情感号召力的培训与开发，如此才能够当团队面临内外部高压时，藉由团队领导者的有效领导与管理努力使团队保持着凝聚力和团队韧性，维持团队蓬勃向上的工作势头以促成高水平绩效结果的实现。

(三)局限与展望

尽管本研究探讨了团队绩效压力对团队绩效、团队成员个体工作退缩行为的影响机理，但仍然存在一些有待改进的方面：一是本研究采用了团队领导与员工两种数据来源的配对方式进行数据收集，能够在一定程度上避免同源方差的问题，但是后续研究若能够采用纵向研究设计的方法，分不同时间段收集数据，可以更好地减少共同方法偏差和更为准确地探究团队绩效压力与团队、个体层面结果变量之间的因果关系。二是本研究的工作退缩行为问卷仅由员工填写，存在其没有如实汇报擅自离开工作岗位等退缩行为的可能性，这在一定程度上会影响模型有效性的检验。因此，未来的研究可以考虑在变量测量对象上进行拓展以减小可能导致的误差。三是本研究仅关注了团队绩效压力和积极情感的积极作用，后续研究可以进一步探讨团队绩效压力可能存在的消极影响路径、消极情感的影响机制和后果等。更为复杂的，团队绩效压力对组织而言是一把双刃剑，既有可能产生积极影响，也有可能产生消极后果，甚至可能同时存在着积极和消极两种作用(Rodell 和Judge，2009[4])，关键在于把握团队绩效压力的“度”，何为适度或者是否存在 U 型关系，这有待后续研究进一步探索。