“阿米巴”导入油站四启示

文／张 蕾 张庆辰

“阿米巴”模式在油站落地，可优化成品油零售行业管理方式，实现公司效益的最大化。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，即“变形虫”。其最大特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。“阿米巴”经营，是日本京瓷公司创立者稻盛和夫根据其企业经营经验而构建的经营手法。在“阿米巴”经营方式下，企业组织可以随着外部环境变化不断“变形”，调整到最佳状态，即适应市场变化的灵活组织。

在当前中国成品油零售市场竞争逐步白热化的背景下，多个企业开始将“阿米巴”引入加油站管理，以更好地适应环境变化。结合我国各类企业已有的“阿米巴”模式导入实践，在加油站应用过程中主要有四点启示。

虚实同步

“阿米巴”经营模式主体包括三个部分，即经营理念、组织划分和会计核算，也可以称为“阿米巴”经营的三个“工具”。其中，经营理念是“阿米巴”经营模式的基石。加油站应用“阿米巴”，经营哲学、组织划分和会计核算都要进行，但在具体过程中可以根据时间、空间的差异来选择，只是在轻重缓急上略有差别，而不是纯粹地割裂应用。

在经营理念方面，加油站所在的企业本身有相应的企业文化。比如，中国石油“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨；中国石化“为美好生活加油”的服务宗旨；中化石油“致力于成为成本控制合理，营销服务领先，商圈内首选加油站”的经营理念等等，都包含了石油精神、企业文化内涵，是加油站经营服务发展的基础。同时，加油站作为一个基本营业单元，在团队发展中有自己的团队文化，通过文化能够产生凝聚力，给员工带来关怀和关爱，同时强调改善经营情况来提升业绩水平。

加油站引入“阿米巴”模式，更多的意义在于激活人、激活组织，为企业和员工的长远发展奠定基础，而不仅仅是增加利润或优化考核。因此，在加油站导入“阿米巴”模式的过程中，不仅要关注组织的划分和核算方法，而且要同时考虑构建经营文化，做好虚实同步。

循序渐进

“阿米巴”经营模式是日本企业在长时间经营过程中总结出来的，在中国化的过程中更需要细致消化和吸收。因此，大部分中国企业不具备一步到位的条件，适宜分阶段实施。较典型的就是海尔集团，通过“人单合一”的业务流程再造，在企业内部建立“自主经营体”，逐步实现内部竞争并获取超额利润，实现较为典型的“阿米巴”模式实践。“自主经营体”就是将内部经营活动划小为若干个单元，员工根据自己的能力，以时间为节拍，按市场规则与单元能力要求自由匹配，迅速及时地为用户创造价值，从而实现自我价值（双赢）的组织。

海尔“人单合一”模式对于加油站应用“阿米巴”模式有很大的启示，特别是组织划分方面要充分考虑竞争环境和市场战略，形成一整套适合加油站行业的运行方式，避免过度划分导致太高的协调成本，进而破坏销售企业的整体性。这一点，国内已有的加油站管理实践中也有相同的案例。

比如，“内部承包”模式，形成的“家庭站”“夫妻站”等，针对临近商圈内只有一两个站点进行的管理模式；也存在“并站管理”，即临近的多个站点由共同的站经理和管理人员经营，实现降低成本、统一调配的目的；“团队”或者“片区”管理，在外资站点应用较多，一般由团队共同管理多个竞争环境相似或者地理位置接近的站点，实现统一运作。

及时核算

及时核算方面，需要注意中日文化差异带来的考核激励问题。在日本文化中，终身雇佣制带来了员工与企业之间的紧密关系，其收入与工龄长短挂钩而不是横向竞争带来的绩效。但在中国的工作制度中，通过考核方式确定员工收入是最基本的激励方式。这就需要一个消化的过程。

部分加油站尝试及时核算的方案，取得了较为明显的成果。假设一个加油站当天计划的销量是10吨，超额完成了1吨，那么当班的每个员工都有10元奖励；如果超额完成2吨，就有15元奖励。以此类推。同样，针对某一款做活动的非油商品，在完成班组任务后，每多卖出一件就针对个人有3元的奖励，当天结算，加油站站长按照周度及时给员工兑现。月底后根据站内统一核算，再补充一些超额利润给最好的班组和个人。

其实，在加油站当前的运行体系下，可以通过一定的技术支持手段实现与此相似的核算。比如，加油站当前的管理系统是可以实时记录站内班组和员工的加油量、非油品销售数量甚至提枪次数的，主要将考核制度与员工的工作量进行关联就可以实现及时核算；若进一步在核算基础上落实绩效或薪酬，则能够实现“阿米巴”的即时激励。

有序竞争

分权经营的“阿米巴”实体在外部市场不能形成合力，因此“阿米巴”经营的目标需要与企业的整体战略一致。但是，分权经营的“阿米巴”实体，因为考核目标制定和小团体利益的作用，可能会滋生短期行为，与企业的战略目标产生矛盾，或者说“阿米巴”实体间模拟市场交易时会产生利益冲突，需要仲裁。这就需要制定一整套内部运行机制，促进各核算主体降低成本，提高服务质量，鼓励各核算主体之间在实现统筹服务的基础上有序竞争。

对于加油站来说，保证有序竞争的基础就是管理部门的服务化转变，从管理制变成服务制，为“阿米巴”参与市场提供需要的服务。比如，不同的加油站或者团队会在相邻的商圈开发同一个客户，这就需要一个专门的服务团队来协调；专注于经营加油站可能会在管理、安全、维修等方面存在较为统一的需求，统一维护能够从规模上有效减少成本。这样形成的“由下而上”的经营管理结构，能够充分调动加油站的积极性，并给公司留出足够的空间完善政策，保证团队的整理良好发展。

总体来看，应用“阿米巴”经营模式有利于优化当前成品油零售行业的管理方式，对于实现公司效益最大化、助力企业高质量发展具有重要作用。但在具体应用中，要根据企业实际灵活调整，避免理念和机制生搬硬套，造成水土不服。

◇加油站引入“阿米巴”模式可以凝心聚力。 摄影/敦心旸