中国经济下半场的“开球”之年

文/彭剑锋

如果给2022年下一个整体定义的话，我认为是中国经济下半场的“开球”之年，是实质性转型升级的一年。虽然这些年一直在讲中国经济的转型升级，但很多企业却只是抱着观望和侥幸心理，看国家举起的这只拳头到底会不会落下。

从2021年政府主导的一系列整顿行业、反垄断等举措就能看出，经济社会全面转型升级不是在打“预防针”、释放“信号弹”，而是实实在在落地了。企业要深刻地意识到：企业经营所面对的政商环境、经济环境、社会环境都在发生革命性的、本质性的变化。

“围观群众”变了

企业就像是上场踢球的球员，过去只要能进球就行，一切以进球为目的，即使有些犯规小动作，围观群众也还能容忍。但现在观众不仅要求你进球，还要求你踢球的姿势要正确、规范，甚至是优美。

老百姓对企业的社会责任、经营道德、合法合规的要求，以及对产品品质与价值的诉求等，比以往任何时候都更加深刻和强烈。社会民众不再仅仅是企业生存发展的围观者，还是企业经营的参与者与监督者。企业不仅要作为经济主体承担经济功能，还是企业公民，必须一同承担相应的社会责任。比如不搞行业垄断和恶性竞争，创新要向善，要致力共同富裕等。

近期社会上对于某些公司高管高薪酬是否合理、是否涉嫌国有资产流失等问题高度关切，充分说明了民众对于企业合规经营、阳光财富的诉求，以及强烈的参与意愿和监督意愿。企业对这种变化一定要有深刻的认识。另外，如何创新思维，运用新的信息工具进行社会舆情管理及危机公关，也是企业要认真研究的新课题。

总之，企业经营要面对的社会环境发生了巨大而切实的变化。全社会已然掀起一场呼唤企业合规经营、呼唤新商业文明、呼唤企业社会责任的浪潮，一个新商业文明时代已然开启！合规经营、长期主义、创新向善、社会责任、共同致富，是这个新商业文明时代的主题词。

中国经济将全面转型升级，步入高质量成长通道。这个理念其实已是社会的共识，很多企业也一直在喊，但并没有真正落实到实际行动上，没有真正为实现高质量成长加大投入。比如产品创新，比如数字化，真正在这上面投入的企业没有多少。但现在整个经济环境倒逼中国企业必须转型。

从中长期的宏观环境来看，未来对中国企业会产生影响的有三大因素：

一是人口出生率下降。

劳动力供给不足，依靠劳动力数量上的高投入获得企业竞争优势的“人口红利”时代过去了，未来必须依靠高质量人才。我个人认为，未来高质量人才一定会短缺，数字化和智能化可能会替代一部分一般性劳动力，但高质量人才的缺口可能加大。

二是碳达峰与碳中和。

这一方面会压缩高耗能企业的产能，未来高耗能企业的日子恐怕不好过了；另一方面就是对“提质”的要求更高了，企业需要通过高科技含量的集约化生产减少能耗。

三是新冠肺炎疫情对全球产业链的影响。

未来两年预计全球产业链将进行重构。中国这次在应对疫情中展现出了全产业链优势，但随着其他国家的供应链重构、产业转移等，我们的优势也将受到冲击。

这三大因素会给中国企业带来前所未有的挑战。

总的来说，中国经济的下半场真正到了企业高质量发展的阶段，中国企业这支“球队”要踢出境界、踢出水平、踢出文明，真正从野蛮成长走向文明成长，要真正回归长期价值主义，科技向善，造福社会。投机主义、各种形式的垄断、以高科技为幌子的科技作恶、靠打法律擦边球获取财富等方式越来越没有容身之地。“合规经营、阳光财富”这一理念，华夏基石在10年前就开始倡导了。企业要深刻地认识到现在营商环境、社会环境对企业的要求更高了，企业要以长期价值主义和科技向善的理念牵引发展，并且现在已经到了落地的阶段！

苦练“五句经”

当然，我认为，不管环境怎么变，还是要把自己的事做好，以内在的确定性去应对外部的不确定性，而内在的确定性就是靠自己的产品，靠自己的核心能力。从现在开始，中国企业要如何做？

我总结了这么几句话：上科技高山，下数字蓝海，与资本共舞，做“三好”企业，打造新组织能力。

最近我经常讲这几句话，有企业家朋友戏称为“五句经”。中国企业如果真能对照这“五句经”来应对变化，必能走出自己的新成长之路。

上科技高山。

就是要以长期价值主义为未来投入，下大力气攻克科技创新、技术创新的难题，真正舍得在技术创新上投入，而不是假投入。我发现这次民众对联想集团的诟病，很重要的一点就是认为联想没有真正投入在硬科技的攻关上。虽然这里关系到企业的经营模式等具体的经营战略问题，但作为一家大企业、一个民族品牌，民众对其寄予更高的期望也是合理的。这也就是我前面说的，围观群众变了，倒逼着企业既要实现进球，即经营成功，也要规范动作，以及贡献更高、更多的社会价值。企业要舍得把钱投入在攻克核心技术难题上，这样不仅能解决企业自身的持续发展问题，还能为国家、为社会作出新贡献。

下数字蓝海。

企业要真正抓住数字化转型升级的历史性发展机遇。数字化转型关乎中国企业的全球竞争能力，关乎产业的重构升级，关乎中华民族的伟大复兴。我们不能仅仅将数字化视为一种技术或者工具，它还是一个新时代，是适应海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求的价值创造与获取方式的革命，是人类社会的一种人、机、物三元融合的新的生产方式，是新的产业组合方式与新的生活方式。

未来，数字化将深入每一个产业、每一个生产与消费环节，从而真正实现生产要素和生产条件的新组合。因此，数字化目前已经成为全球众多企业的核心战略，像华为、美的等众多头部企业都将数字化转型升级作为企业的核心战略。数字化转型升级将成为中国企业实现弯道超车或者变道超车的必由之路，也将成为中国企业未来战略成长的必选题。

与资本共舞。

我个人认为，在现在的政商环境、社会环境下，有条件的企业还是要争取上市。未来我国经济构成将仍然以国有资本为主，推动民间资本与国有资本共同发展，民营企业要把自己变成一家公众公司，更透明化地经营、更透明化地竞争。技术研发攻关也好、数字化转型升级也好，都是需要大量资源投入的，都离不开钱，企业如果没有真金白银的投入，转型升级就都是空话。

民营企业要学会与资本共舞，但一定要掌握主动权，能驾驭资本这个“恶魔”。2021年崩盘的大企业，无论是海航、方正，还是恒大，都是因为没有驾驭住资本这个“恶魔”。但这并不是说民营企业不要跟资本打交道，恰恰相反，企业要善于跟资本打交道、学会跟资本打交道。

做“三好”企业。

这个我2016年就提出过，企业要想持续发展，只有致力成为“三好”企业：好人、好产品、好管理。

好人，即对企业家和企业核心人才队伍建设提出了更高的要求，有好人才能找到好客户。

好产品，即连接企业与客户的最终还是好的产品与服务。要坚持以产品主义进行产品技术创新，要用真材实料和工匠精神打造出高品质产品和服务。

好管理，即打造卓越的运营系统，构建高效率的管理体系。

有好人、好产品、好管理的企业一定能够在新的商业文明时代脱颖而出。

打造新组织能力。

新组织能力，是指在数字化转型升级背景下，需要创新组织文化与人才机制。它涉及企业战略、组织、人才的系统变革，尤其在未来，数字资产将成为企业的核心资产，数字化转型将是企业的核心战略，海量的数据、算力、算法将成为企业新的核心能力，这就不仅仅是传统的基于竞争力的组织能力建设了，所以叫新组织能力。

企业家要突破“三大焦虑”，浴火重生

当然，我们华夏基石始终坚持的一个观点是：企业最大的瓶颈在于企业家，企业实现转型升级发展首先要求企业家本人进行转型升级。

接下来的两年我认为将进入企业家新一轮的焦虑期，2022年企业家可能会比2021年更焦虑。

一是对共同富裕的焦虑。

共同富裕的政策，以及最近社会上的一些舆论倾向，确实令很多企业家产生焦虑∶是不是企业做大了财富就不能得到保障，或者企业做大了就容易“树大招风”，不会有好下场。我的主张是，企业家还是要先检查自己的境界胸怀、检查企业的产品跟服务。做企业，本质上就是为社会作贡献，如果把获取财富作为终极追求，则走不远。任正非在华为实行普惠制，自己只占有不到1%的股份，我认为这也是一种财富取之于社会，最终用之于社会的境界格局。

此外，企业可能很难在各方面都尽如人意，但把产品、服务做好才是正道。有问题就老老实实地改进，本本分分地把企业产品做好，抓创新、抓品质、抓业绩、抓人才，回归经营本质，把企业该做的事情做到位。

二是对企业转型升级的焦虑。

对于转型升级，其实大多数企业家是有这种认知的，但承担不起转型升级的成本。这也是一个普遍的问题。任何变革都是要花钱的，不花这个钱就来不了新的钱。这个经营悖论如何解决，的确考验企业家的智慧。

三是对公司治理与企业接班人的焦虑。

企业交接班的问题是中国企业家群体目前最急迫的问题。改革开放后创业的第一代民营企业家，普遍到了该退休的年龄了，企业交给谁？这一代企业家的子女绝大多数是独生子女，面临的问题是：拥有合法继承权的子女一方面接班意愿不强，普遍不想接下家族企业担子；另一方面，拥有合法继承权的子女不一定具备接班人的能力。从情感上、法律上、能力上怎么解决接班人的问题，目前看来确实是企业家的困局。

总的来说，这是中国企业家目前面临的三大焦虑，也是阻碍中国民营企业持续发展的三大瓶颈，企业家想要有所突破，就要具备新商业文明意识。

从组织层面来讲，要打造新组织能力，有三大要素：第一要素是新领导力；第二要素是结构力；第三要素是资源配置力、资源重构力。

首先要求企业家打开胸怀格局，比如从大家族里找接班人，从职业经理人里找接班人，或者学习欧美家族企业的治理方式，突破接班人困境。其次是要打造新组织能力，构建基于数字化转型的企业运营管理体系。最后是要有新人才机制。

从人才层面来讲，就不是简单的人才机制创新，而是需要进行人才的重构。一方面，人才结构必须调整；另一方面，人才量级必须提升。如果不在这两方面下功夫，就谈不上新领导力。很多企业的领导班子还是跟老板一起打江山的人，思想观念落后、知识结构陈旧，别说数字化转型了，他们首先从心里就抵触数字化转型，而他们的经验中也没有数字化。

换思想比换人更难，所以要真正进行转型升级，只有换人。

将认知与思维革命进行到底

前面说的所有问题，从道的层面来说，我认为还是在于认知与思维革命，要认识到企业现在面临的生存与发展局面，不仅是转型，还是一场底层变革。

华夏基石高级合伙人、首席专家苗兆光提出的“刷新”，是个很好的概念。在我看来，就是要刷新，进行认知与思维革命，以产业互联网思维、生态思维开启中国经济的下半场。

第一，用产业互联网思维实现线上线下高度融合。

从世界范围来看，未来国家与国家之间的竞争就是产业互联网之间的竞争，产业互联网就必须有大数据、互联网、物联网，以及互联网技术的综合运用。因此，未来要实现互联网技术的综合应用，把虚拟经济和实体经济的优势有效地结合在一起，开启中国的新商业时代。

在这方面，中国是有优势的。因为德国、日本企业如果搞产业互联网，它们在互联网及大数据上是不全面的，“缺胳膊短腿”。我们要学习德国、日本企业的工匠精神，但是我个人认为德国、日本企业不代表未来，光知道把一个产品做好，一来形成不了产业互联网，二来形成不了生态优势。

当然，我们仍然要向美国企业学习，与之竞争、融合。美国企业在高端产业与互联网的结合上、与高科技的结合上是有优势的，而中国在中低端产业也已经初步形成了产业互联网的优势。美国现在打压我们的高科技领域，就是不希望我们在高端产业也构建产业互联网优势。

如果你是个乐观主义者，就不会对中美竞争太过焦虑，中美的竞争最后很有可能会形成“双循环”，老大老二并存，既竞争又融合。中国不会取代美国，美国也不可能把中国打趴下，这是我的判断，所以我对中国经济是有信心的。

第二，以认知与思维革命，进行企业四大体系的底层变革。

战略结构、组织治理架构、机制政策、组织运营，这四大体系都得进行根本性的变革。

为什么我一直强调认知与思维革命？就是因为你不能用旧地图去找新大陆，也不能用新瓶装旧酒。不能一方面大谈产业互联网，另一方面还是用传统工业思维去做产业互联网。如果企业的底层逻辑没有变，不进行底层变革，理念谈得再好，一落实到行动上还是传统的运营体系、传统的组织、传统的人才机制，这就是新瓶装旧酒。现在，瓶得变，酒也得变，里外都得变。

第三，以生态思维重构企业竞争力。

生态思维确实是一些互联网企业首先提出的，但它们为什么没有真正把生态思维树立起来？原因在于这些提生态思维的企业，本质上还是在用传统的竞争方式去吞并、垄断。都在提生态，但最后大家都在抢流量、抢地盘，在存量里互相绞杀，谁也不相信谁。

生态思维要求利他、信任，不能科技作恶。要成为生态的构建者，首先需要付出，成为生态的激励者，通过为生态伙伴创造价值以提升自己的生态价值，最终提升整个产业的生态优势和全球性的生态竞争力。