后体验时代实体书店产业价值递进

□文│罗 赟

2020年以来，面对新冠肺炎疫情的影响，实体书店的从业者们尝试了一系列线上线下联动的业务模式，争取自救，如入驻外卖平台提供外卖图书服务、销售盲袋、开展社群读书活动、依托短视频和直播平台进行多种形式的内容输出等。然而，如果不清楚在互联网充分发展的条件下实体书店到底能够为用户提供什么，并厘清商业模式和核心价值，再多的尝试也是无法让实体书店走出困境的。本文借鉴新版《体验经济》一书关于经济价值递进的理论框架，试图探讨实体书店的核心价值，及其在新零售语境下价值递进的方向。

一、从体验到变革：经济价值递进的新阶段

体验经济不是一个全新事物。在文化领域，制造体验一直都是核心目的。如迪士尼、环球影城、诚品书店等，都被认为是体验经济的典范代表。物质极大丰富的时代，体验式消费持续扩大，渗透到生活的各个领域，也成为许多增长乏力的传统行业的救命稻草。然而，体验经济发展到今天，其本身也有许多需要回答的新问题，如果体验不能给消费者持续带来满足，那么还是会遇到发展的天花板。这恰恰也是已经转型服务与体验的实体书店遇到的新问题。

1.体验的最终产出是变革

1999年，《体验经济》一书出版，之后被翻译成15种文字，在全球卖出30多万册。第一版的副标题是“产品和服务已经远远不够”。其主要观点是，在新的经济环境下，产品和服务已经无法继续支持经济增长，要想实现经济增长，必须把体验营造作为一种全新的经济形式去努力实现。经济价值的本质及其自然递进的趋势，会从初级产品发展到产品，然后再发展到服务和最后的体验阶段。[1]经营体验的企业，提供的不只是产品或服务，而是一种具有丰富感受，可以和每个消费者内心共鸣的综合体验。

在2018年出版的最新一版《体验经济》中，作者提出了经济价值递进表中的第五种，即更多的体验应当产生变革，这种变革本身就应当为潜在体验带来的成果以明确的方式收取一定的费用。也就是说，推动变革的公司不仅要为付出的时间收费，而且要为这些时间带来的变化收费；它们不但要为改变生活（或者改变企业）的体验方式本身收费，还要为体验带来的最终结果收费。因此，作者认为三个行业的企业非常值得尝试，即致力于让人们变得更健康、更富裕和更聪明的行业，实体书店在消费者智力提升方面显然是值得尝试的。有专家提出实体书店要实施“书店重做”战略，打造“消费者的学习场”，从理论上来说，就是要为消费者实施变革服务。[2]

2.已从卖场走向服务和体验的实体书店

实体书店最早是作为图书发行体系的一部分出现的。在中国近代商业出版机构大批出现后，近代图书发行体系随之建立，其中最重要的是出版机构设立发行部门自售图书。1951 年，新华书店正式与人民出版社分开，专门从事图书发行工作。上世纪90年代，一批专业化和特色化的民营书店出现，不仅具有很强的内容选择能力，还保持了与读者的长期互动，开启了“阅读服务”创新。

2010年之后，数字化阅读的不断普及以及卓越亚马逊、当当、京东等电子商务渠道的出现，实体书店的图书销售大幅下跌，严峻的生存环境使得一批实体书店倒闭，也倒逼一批实体书店转型，与其他业态不断融合，注重整体体验的实体书店应运而生。从功能上来说，实体书店已经从图书销售渠道转型为综合性文化生活服务体，其产业定位也已经从产业链的销售终端转型为阅读体验中心。但是消费者对于体验的需求到底会到达什么程度？这种体验是否需要结果？什么样的体验才是他们愿意付费的呢？后体验时代如何生存和发展，实体书店还需要摸索。

二、后体验时代的实体书店

在《体验经济》的两位作者看来，体验还不是最终的经济产出。和其他经济产出逃脱初级产品化威胁的方法一样，营造体验的企业也只能采取定制化的策略。当企业对体验进行定制时，会自动变革，即在体验基础之上形成新的产出，这一点和服务定制必然会导致体验出现的道理完全一样。用最简洁的话来说，顾客即产品。很显然，书店要么能从情绪上震撼顾客，要么能从智力上改变顾客，使之更好地适应这个变化的世界。否则，再天花乱坠的体验也是很难实现稳定收入的。在笔者看来，目前能够存活下来的实体书店，主要是这两大类，他们又有着截然不同的运营方式和商业模式。

1.作为游客凝视地的实体书店

作为游客凝视地的实体书店，为顾客提供的是不同寻常的视觉感受和符号意义，从而从精神上改变消费者。它带给顾客的改变是跟所有其他旅游景点、知名建筑和博物馆一样，是别处的、异质的和符号化的感受和影响。在《游客的凝视》这本书中，作者指出，旅游活动势必牵涉到“偏离常轨”（departure），人可以有限度地摆脱例行事务和日常活动，让感官投入一连串刺激活动，与平日的平凡无奇形成强烈对比。[3]从旅游关系上来说，“偏离常轨”的书店是跟游客的日常生活泾渭分明的休闲活动，而且是非本地的，需要有一定的空间上的移动，才能满足旅游的感受。作为游客凝视地的书店，虽然并不一定要在别的城市，但至少不在消费者固定的生活半径内，使得这种活动本身就具有了一定的仪式感。

作为游客凝视地的书店，一类具有类博物馆功能，时间价值和文化价值是第一位的。那些在朝圣者心目中能够值得被凝视的书店，往往是因为有时间沉淀带来的附加价值。如建于1951年的巴黎莎士比亚书店，海明威、庞德等著名作家都曾是座上宾，时间赋予它的“凝视价值”是普通空间所不能比拟的。当然，很多书店虽然自己建立的时间不长，但是能够讨巧地借用古建筑来弥补时间价值，如位于北京佟麟阁路85号的书店“模范书局+诗空间”，就利用了始建于1907年的中华圣公会教堂旧址，其建筑本身就是一座集中西建筑特色于一身的全国重点文物保护对象，建筑的时间价值和空间价值充分地为书店的“凝视”赋能。另一类是类建筑地标的书店，这类书店要力求从建筑、装饰和设计寻求“异质性”和“符号化”。在旅游活动中，游客只要抵达某个自然景观或旅游城镇，眼睛就开始搜寻那些可以把他们从日常经验中抽离出来的特质，这些特质之所以被看见，是因为游客觉得它们不寻常，所以独一无二的设计才能成为地标。同时，这类书店还要能准确地诠释所在地的文化风格，因为人们通常是经由符号来建构凝视的。例如靠巴黎街头的恋人捕捉“浪漫的巴黎”、靠华尔街的高楼和来往的人群捕捉“繁华的纽约”。一个作为独一无二的文化符号的书店，一定要能够代表城市和地域风格。以北京前门Page One为例，能从书店看到窗外的正阳门，仿佛就看到了老北京的“悠久历史”。又如位于安徽黟县碧山村的碧山书局，书店坐落在白墙青瓦的古老祠堂内，一切都是徽州乡村的完美符号。

表1 作为游客凝视地的书店模式

2.作为“变革诱导者”的实体书店

作为“变革诱导者”的书店，要为消费者提供的是一系列独特的阅读服务，从智力、能力上改变他们。这种变革，跟教育项目和健身俱乐部一样，需要通过一系列体验活动实现，但是又不仅仅局限于体验，它追求的是体验的实际结果，并对结果收费。

适合发展成为“变革诱导者”的书店，一类是意见领袖型书店。这样的书店应该是有态度，有独特的价值主张和思想内涵，能够在某一方面给读者带来提升的。其核心竞争力不是装饰和咖啡，而是对内容有把控力和鉴赏力的专家，能够为消费者提供精神上的指引，从而引导其变革。它的模式有几种，如具有内容积累的出版社书店、服务垂直人群的书店和输出专业内容的书店等。这样的书店有能力联系读者，办讲座、办沙龙，能够为消费者提供交流思想、提高兴趣和从业水平的机会。例如北京专注于艺术设计的Yan Books、专注于诗歌的小众书坊等，通过高质量的专业图书和高规格的行业活动，成为专业人士能力提升的重要场所。另一类是加油站型书店。它为受众提供紧密联系、实现高频互动，为居民的日常变革提供服务。这样的书店也有几种不同模式：一是商圈书店，解决一个“逛”的问题。西西弗和中信书店都能够满足这样的需求。二是读书会书店。樊登读书会APP用户超过2300万，从线上社群到线下书店，发展探索出一条“互联网+书店”的新模式。这些用户的目标非常明确，就是通过一起读书改变人生，对于这样的用户是最好实施变革管理的。截至目前，樊登书店在全国已设立200多家实体店，遍及全国88个城市及地区。三是社区和园区书店。比如为社区居民服务，提供各种跟生活相关的课程和读书服务的书店；为园区职业人群服务，提供各种素质、能力提升课程和读物的书店，等等。这三种书店，都是要满足周边居民需求的最大公约数，便利性和普适性很重要，当人们习惯了某个便利的商圈或社区书店的时候，就会把它作为自己精神提升和改变的固定场所。

表2 作为变革诱导者的书店模式

三、书店产业的价值递进

体验经济诞生的原因，一部分是因为科技，它推动了新体验的产生；另一个原因，是日益严峻的竞争，促使公司不断寻找新的产品或服务差异。到了后体验时间，实体书店面临的是更加飞速发展的科技，和更加激烈的竞争，这必然促使经济价值继续递进才能生存。而作为“游客凝视地”和 “变革诱导者”的书店，他们的经济形态和运营模式也一定会随之发生一些变化。

1.不同类型实体书店的经济产出形态

在经济产出的性质方面，作为“凝视地”的书店，其实还是体验经济的形态，提供的产品是极致体验产生的独特记忆；作为“变革诱导者”的书店，其经济形态已经是变革经济，提供的产品是个人的改变。在经济产出的供应方面，体验是在一定周期内展示的，如旅行时所遇到的书店；而变革是需要持续的，如身边常去的书店。在经济产出的属性方面，体验是个性化的，所有作为凝视地的书店都必须独一无二；而变革书店可以是连锁、千篇一律的，但是每个人的消费过程和结果是独立的。从收费形式来看，体验对花在顾客身上的时间收费，这个时间可能体现在一杯咖啡上，也可能体现在一张提供独特回忆的明信片上；而变革业务对顾客实现的结果收费，如系统地获得了某些知识、增加了某类技能等。这种变革经济产出离开了每个渴望者期望实现的特质无法存在，这种产出就是变化本身。

表3 两种类型书店在经济产出方面的区别

2.作为“游客凝视地”书店的运营

作为“游客凝视地”的书店，其消费者并不是重复消费者和回头客，而是慕名而来的游客。因此要让这些观光者产生消费，需要在为“凝视”付费上下功夫，跟“凝视”相关的所有细节都要精心打造、强控制。这些书店要么有强大的文化资源作为背书，要么有独特景观作为背景，能够让“凝视”停留。从某种意义上来说，消费者来到这样的书店，是在为精神上的满足和震撼付费，让他们有为之“炫耀”的“文化资本”。因此，能够帮助建构、复制和散布“凝视”，为“记忆”和“炫耀”提供素材的城市历史文化书籍、画册、明信片等才是这类书店最重要的利润来源。

作为“游客凝视地”的书店，虽然其经济产出的形态还是体验经济的形态，但是在每一个环节的体验上，都要比一般的体验经济做得更加独特和极致。近年来，各类装饰花哨的书店不断涌现，希望在视觉上给予用户带来不一样的体验。但需要明确的是，并不是花钱装修、极尽奢华就能让消费者买单，作为“游客凝视地”的书店，它的时间价值和空间价值最终都需要导向特定的“文化符号”，形成独特的“文化资本”。这也注定它只能是少数书店能够实现的商业模式。

3.作为“变革诱导者”书店的运营

作为“变革诱导者”的书店，才是大多数书店可探索的价值递进方式。疫情冲击，让很多人开始重新审视实体店的价值，如果书店把自己定位成“变革诱导者”，并不必区分线上或线下，而应按照新零售的原则来思考未来的方向。

第一是积极铺设线上渠道，与线下实体店产生关联，形成线上、线下互相导流的态势。在这一点上，线上读书会的实体书店会有天然优势，大量运用线上工具，提高周边受众的接触频率和服务效率。如把线上和线下的服务打包成一个整体，让读者为一个阶段的提升付费。我们甚至可以预测，未来会有线上机构对线下实体书店的反向整合，这也是在新零售领域先进生产力对落后生产力的整合。

第二是提升用户变革效率。对于实体书店而言，效率的提升不是工业时代的规模化和标准化，而是信息时代的千人千面。只有面对每一个想要渴望“改变”的独立用户，关注他们的长期目标以及目标的实现，对他们持续性地提供体验式服务，保障后续实施，让他们感受到确切的改变，才能实现这种变革，从而按“变革”收费，实现书店经济价值的递进。从某种意义上来说，这样的书店更像在向教育领域拓展，是从门店颗粒度到用户颗粒度运营的转变。如书店在加大对儿童阅读服务项目的开发时，有体系地带领儿童在科学、自然、国学等领域拓展阅读能力、增长知识，阅读老师要关注每一个孩子在一定时间内的变化和提升。

第三是改变运营方式，侧重便利性。从零售演变的历史来看，消费者永远追求便宜和便利，既然书店不可能在便宜上占优势，那么服务的便利性就很重要了。例如选址要扎根于社区或商圈，要么能够实现舒适的一公里阅读圈，让周边人群尤其是老人孩子步行可达，要么在综合商圈内，方便家庭一站式消费。所谓的服务便利性还有一站式解决社区周边的所有问题，让书店能够成为儿童成长中心、社区会客中心、特色咖啡店等。社会的进步、技术的变革带来了业态匹配效率的提升，这是业态演进的内生性动力，想要活下去的实体书店也要顺应这个潮流。

四、结语

已经完成文化体验中心转型的书店，在后体验时代要想继续生存和发展，可以朝着两个方向发展：一个是只有少数书店可以实现的“游客凝视地”，打造更为极致的旅游凝视和记忆；另一个则是大部分书店可以做到的，向“变革诱导者”转型，按照新零售线上线下相结合的方式，为每个用户的提升和成长提供周到、便利、长期的服务，最终帮助用户实现变革。