销售管理者该如何带下属？

刘先生北京某手机通信公司事业部总经理

【问】

陈老师，我看了《销售与市场》杂志下半月第11期的《痛点问答》栏目——“销售队伍的日常培训，怎么做才有效果”这篇文章，您给我们介绍了许多具体操作，收获很大。今天，我想问一个关联问题，作为一名业务总经理，我平时要带下属，现在的公司实行扁平化管理，下属里“90后”也很多。除了正式的培训，还有什么好方法能让我在平时用得上，有效又简便地带好下属呢？

陈宁销售与市场专家团成员。在消费品及互联网行业有近20年业务高管经历，并担任多家知名公司以及创业公司顾问。

【答】

这个问题问得非常好。做过管理的人都知道，直接上司是员工最好的老师。在营销领域也有一些通行的认识：一个团队的业绩，三分之一取决于企业的资源、政策或行情，三分之一取决于个人能力的发挥，剩下的三分之一是来自好上司的指导。并且，影响销售人员能力最大程度发挥的外因，常常都和团队的氛围以及直接上司的管理方法有关。

在一些关于销售人员离职原因的调查中，我们也看到入职三个月内离职的员工，一般是对企业、工作内容、工作环境不满或不适应；而入职三个月之后离职的员工，更多的原因则是对直接上司或所在团队的不适应、不喜欢或不信任。可见，销售人员的直接上司如何带好下属，是销售团队有没有战斗力和凝聚力的关键。

今天我分享的培训方法可称为“四步带人法”。

第一步：每天积累10个问题

为什么要下属提问题？这主要有两个目的。

第一个目的，是让他通过搜集业务中的问题，建立独立思考能力和认真做事的态度。如果不认真，市场、客户、产品、流程、制度上存在的现实问题，未来你给他再多的时间，也不会被发现被解决。并且你要知道，现在不把这些问题从他的角度、从他的嘴里提出来，这些问题早晚会成为他成长路上的“拦路虎”。早发现，早有对策。

第二个目的，搜集问题能帮助他加强和其他同事之间的交流、相处。你想想，为了每天的10个问题，为了这些问题有价值有质量，他自然每天会找同事找客户去请教、验证、讨论。很多时候，在搜集问题、讨论问题的过程中，他自己的思维边界也得到了拓宽，更能站在全局、站在市场、站在长期的角度相对客观地处理一些事。如果下属是新人，这种定时让他搜集问题的做法，也能帮助他连接同事，快速融入团队。

第二步： 完成两次协同拜访

什么是协同拜访？就是上司带着下属，一起深入一线，一起拜访客户，一起处理业务问题。老销售都知道“业务的第一现场是最好的培训现场”。上司带着下属一起出差、协同拜访，有两个效果是在办公室里无法获得的。一是能够眼见为实。上司能看清下属是怎么对待客户，怎么处理问题的，能在拜访结束后及时说出自己的意见，这在销售辅导技术上叫“你做我说”。同样，通过协同拜访，下属也能看清上司怎么谈业务，怎么待人接物，怎么在原则性和灵活性中找业务的最优解，这个过程在销售辅导技术上叫“我做你看”。

拆解一次协同拜访的全过程来看，拜访前的讨论往往是“你说我听”或者“我说你听”，拜访中是“我做你看”或者“你做我看”，拜访后回顾效果又会产生“你问我答”。一次好的协同拜访，就是一次深入、细致、丰富的业务学习，并且教学相长。很多下属，你第二次再带他协同拜访时，你会发现他业务熟练、成长飞速。

第三步：给他一个“特别的任务”

西点军校有一句话：“最硬的铁，一定要在温度最高的火里过一下。”这背后的道理其实就是说，只有挑战过与众不同的任务，才有可能出类拔萃。这种任务的背后就代表一定的挑战、压力、困难、障碍。

销售团队里，对待要特别培训的下属，可以给他哪些特别的任务呢？最好的方法，就是从你的实际业务需要中发现任务。比如，你想要解决的线上某渠道和线下价格冲突的问题、某个重点城市的主力卖场无法进入的问题、某地区新老经销商交接中出现的冲突、某新产品进入市场导入缓慢的问题、想借鉴竞争对手某种新的推广方式等问题，都可以成为你给下属的“特别任务”。

在“特别任务”模式里，下属得到了重视，能力得到了拓展，任务结果的好坏也帮助了你决策下一步的业务方向、管理侧重，或者帮你解决了一个具体的业务发展上的拦路虎。最主要的是，下属完成特别任务后所获得的个人成就感和团队归属感与完成常规销售指标是完全不同的。

第四步：建立职业路上的“假想敌”

在企业里，驱动销售人员的不断向前冲的方式，主要就是销售目标的数字驱动和个人收入的激励驱动。这种物质的获得感是现实的，但也不是全部。内心再强大的人，在日复一日的销售生涯中，也会懈怠和疲倦，每个人其实都需要去建立物质之外的目标，并且往往是很多经过新人阶段享受了收入刺激的资深销售人员，这种需求更强烈。上司可以用建立“假想敌”的方式，来帮助下属找到自己想成为的标杆，找到自己需要突破的个人能力边界。

一般有三种人可以成为下属的“假想敌”：

一是内部的人。

比如，另一个业务部门，加入公司时间和他差不多但发展状态持续向上的同事，请他认真思考两人的相同和不同，值得学习的到底是什么。

二是外部的人。

可以选择最主要竞争对手里，和他同层级或高于他一个层级的负责人，请下属思考，对方的业务手法以及自己能超越对方的业务策略。

三是上司自己。

可以让下属用一段时间去思考，去观察你，如果他是你，会怎么处理眼前的业务、问题、矛盾或需要。

你可以定期和下属交流，他对这三种“假想敌”的想法。这种“三对照”，目的就是让他建立能力成长的对标，让他从对自身情绪的关注，转移到对具体人具体事的解决方法的关注。“三对照”的过程，对一个人来说，就是帮助他打开心胸、扩大视野、建立新目标的过程。

今天，我重点分享了在日常带下属的过程中，如何用好四个方法，对下属进行非正式的培训，以达到帮助下属成长，提升能力，建立团队黏性的目的。欢迎您把这些做法运用到工作中，也欢迎您能分享您的心得和感受。

感谢您持续关注《痛点问答》栏目，我们下期见！