创新变革激活力 数字赋能谋发展——无供电所县级供电公司管理模式探索与实践

■国网甘肃平凉供电公司总经理、党委副书记 冯侃

为进一步深化电力体制改革，有效解决基层一线人员老龄化、专业技术人员匮乏、供电抢修服务时限长等问题，进一步缩短管理链条，提高执行力和穿透力，打造电网运营智慧化、用户服务精细化、企业管理数字化的县级供电企业，更好地服务县域经济发展，国网甘肃平凉供电公司（以下简称“平凉公司”）以体量和管理范围相对较小、人员又不足百人的国网崇信县供电公司（以下简称“崇信县公司”）为试点，“立”字当头、“破”字为要，率先开展专业化班组和数字化县公司建设，从管理、组织、机构、业务、人员等多个维度重组变革，推动全国第一个无供电所的县供电公司落地平凉，实现了机构、职责、岗位的高效融合。

聚焦问题，在管理模式上求突破

截至2021 年，崇信县公司全口径用工98 人，平均年龄44.25岁。从整体人员年龄和结构来看，在原有供电所管理模式下，一方面人员老龄化严重、专业人才相对匮乏，一线人员实际具备能力与一专多能的要求难以匹配，尤其在信息化操作方面尤显不足；另一方面人员和人才分散在各供电所，核心班组缺乏人才，结构性缺员矛盾无法化解。从专业管理来看，崇信县公司管理呈现“小”“多”“全”“扯”“大”五个特点，“小”即体量较小，供电所业务承载量小，但“麻雀虽小五脏俱全”；“扯”即部门与部门之间、部门与供电所以及相关班组之间在业务对接、协调运作等方面存在专业壁垒；“多”即供电所数量多；“全”即各供电所办公场所、设备、车辆、施工机具配置齐全；“大”即公司管理跨度大，人力物力相对浪费，管理成本大。

为解决专业人才缺失、职责不清、忙闲不均、推诿扯皮等突出问题，打破专业和供电所之间的条块分割、壁垒现象，发挥“集中力量办大事”的优越性，在崇信县公司进行小型县公司无供电所管理模式探索实践势在必行，即拟撤销供电所，成立运维检修中心和客户服务中心，供电所人员集中到两个中心，汇集原来相对分散的一线骨干力量，形成集群效应。与当地政府积极对接，将日常服务办电接洽等工作进驻当地政务大厅，选派工作人员进驻全县6 个乡镇便民服务大厅，区域内供用电业务一站式办理，实现“两中心”统一调配管理，使存量资源得到有效利用。

实践探索，在迈出改革步伐上求突破

厘清现状，把脉症结，迈出改革新步伐。2022年1月15日，根据平凉公司改革要求，撤销了崇信县公司原县域内的3 个供电所，成立了运维检修中心和客户服务中心，在压力面前勇毅笃行，制定了“四步走”的工作方法，一是厘清目前各方面现状，精准研判长处和短板；二是系统谋划改革方向，稳步推进改革步步深入；三是专业带头核查和规划并进，夯实中心班组基础数据；四是研究改革建设中暴露的突出问题，“一题一策”扎实改进，确保解决一个问题，推进一类领域工作落地。

顶层设计，系统谋划，致力深化改革新举措。在改革落地上，把举措的着力点放在去供电所化、优化管理链条以及人员和设备提升上。设备方面，主要是对存量基础数据核对整改、增量基础数据准确性提升、存量设备数字化改造和增量设备数字化规划等方面落地。人员方面，优化组合现有人力资源，相辅相成，优劣互补，让其发挥最大价值。管理方面，重新梳理县公司部门及班组职责分工，最大限度实现专业融合，任务高效协作。

问题导向，持续改进，倾力补齐改革新短板。一是抓住“关键少数”，高度统一思想。二是抓住“班组头雁”，表率引领激励。三是抓住“疑难险重”，落地提振士气。在“疑难险重”工作中，动员大家发挥“集中力量办大事”作用，检验改革成效，发现问题持续改进，增强改革建设的信心和决心。

党建融入，全程跟踪，大力激发改革新动能。一是机构改革的前后，了解和掌握广大员工的思想动态，宣贯公司党委对于数字化县公司建设的战略思维，统一思想，提升各层级人员的政治站位和大局意识，消除大家的思想顾虑，确保县公司改革顺利推进。二是党员率先行动，在落实机构改革、精简机关人员配置等方面打头阵，机关人员流向核心班组及时稳定。三是过渡期内建立工作“首问负责制”“责任追诉期”，保质保量完成由原台区经理向片区经理转接，形成“内转外不转”的管理机制。四是建立健全各部门与“两个中心”的岗位职责，制定考核评价方案，修订绩效考核办法，为部门和“两个中心”的量化考核提供依据，提高广大员工干事创业激情和活力，形成了关爱职工、凝心聚力的工作氛围。

优化体系，典型引路，全力拓展改革新方向。一是加快开展基础数据整治。二是深化规范系统应用。深化应用一体化平台中各系统整合和模块应用，做好基础数据准确录入，为后续普及应用奠定基础。三是着力夯实规划设计基础，按照提升网架承载力要求，逐步构建标准化目标网架，应用低碳环保配电设备，加强防灾抗灾能力建设，持续提升网架承载力。

巩固提高，在提高效率效益上求突破

缩短崇信县公司管理链条、建设核心班组的运营模式，初步实现了组织架构和人员匹配、制度建设等“四梁八柱”构建，实现了队伍稳定、安全生产稳定、经营秩序稳定的“三个稳定”，改革效果初步显现。

管理效率明显提升。整合后，有效地解决了原来人资力量匮乏和人员老龄化问题，资源配置得到优化，现有车辆、办公、健身设施等资源利用效率进一步提升，县公司主要经济技术指标位于省公司前列。

专业管理成效显著。整合后，崇信县公司各项业绩指标持续攀升，0.4千伏分压线损率下降至3.17%，台区分级线损达标率99.47%，较改革前提升5个百分点。

管理穿透明显增强。整合后，具备贯彻落实专业管理要求的能力，减少了管理环节，从根本上扭转了前阶段供电所“突击式”工作模式，公司的专业管理直接穿透到班组，提升效果明显。实时报装实现100%，故障报修及时率达到100%。

困扰难题得到破解。整合后，实现了工单、人、车、物等业务全要素智能关联，物资、工器具就近领用、智能盘点、现场作业全流程管理，用户档案的精准定位、智能管理，出入库记录无纸化等功能。

职工幸福感持续提升。为返城职工“私人定制”、量身打造“安居工程”，调配返城职工宿舍11间，保障原供电所职工在城镇“安居乐业”。

干事创业氛围浓厚。班子凝聚力和战斗力持续增强，在工作中作表率，在现场中检验能力，在行动中彰显格局。工作任务量化驱动员工干事氛围初见成效，全体员工的精神状态和“精气神”明显改观，干事创业氛围持续浓厚。

变革需要在实践的检验中不断修正，不断完善，这是平凉公司面对的新考验，在没有既定路径和成熟经验可遵循的情况下，尤其需要试验先行、示范先行。有了试验的经验和教训，可避免行业内其他市公司在对县供电公司大范围创新变革过程中走弯路、走错路。■