新冠疫情下国际EPC项目的费用控制研究

邓 志 强

（中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 611130）

0 前 言

随着我国综合实力的提升，在国家“走出去”和“一带一路”倡议的大力推动下，我国越来越多的基础设施建设企业打开转型发展的新思路，纷纷开始走出国门，承接海外项目，进入更加广阔的国际市场，赢得生存和发展的新空间。其中，EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式是如今最为流行的国际工程承揽方式之一，也是未来发展趋势。但由于不同国家的自然环境、经济、政治、法律、宗教存在差异，承包商需承担较大的合同、费用风险，特别是在当前疫情肆虐的环境下，需要承包商做好费用控制，才能保证企业利润水平［1］。

1 国际EPC项目特点和难点

EPC总承包模式［2］下，项目业主只需概括性的将对项目功能要求和相关条件向承包商进行明确，由承包商完成工程具体设计、采购、施工、试运行、验收等工作，最后由承包商向业主移交完全满足相关要求的工程项目。EPC承包商工作范围相比传统承包商工作范围更为广泛［3］，主要工作包括：

（1）设计（Engineering），不仅包含项目图纸的设计工作，还包含整个建设项目的总体策划和项目管理、实施策划及实施；

（2）采购（Procurement），承包商必须按照业主提供的技术要求和设计图纸的要求制定采购策略，并将相应设备、材料运输至项目现场；

（3）建设（Construction），工作包括施工计划、土建安装工程的实施、调试、培训等。

在这种模式下，承包人可以更好地统筹设计、采购、施工等各方面资源，最大限度地发挥协调作用，保证工程项目的顺利实施。但相比传统模式承包商，EPC承包商承担着更大的风险和责任。

从2015年到2019年，全球最大250家国际承包商（ENR250）的中国企业从65家上升到74家，份额占比增加了36%。新冠疫情爆发前，中国企业在全球工程市场竞争中取得了显著的成绩。但国际EPC项目需要承包商承担更大的风险［4］。

（1）自然环境风险。项目所在国极端的气候、漫长的冬歇期、多发自然灾害、不利地质条件等都会对项目的工期和费用产生影响。

（2）社会风险。项目所在国治安水平、社会文化、宗教信仰都会给项目执行带来不确定的影响。

（3）政治风险。项目所在国政局的变更、动乱、战争等不确定因素会阻碍甚至阻止项目的执行。

（4）经济风险。项目所在国通货膨胀或紧缩、人工工资和材料价格波动、汇率风险、外汇管制、外汇缴税等因素会导致项目成本增加。

（5）业主风险。业主人员的专业性、工作效率以及支付能力将会严重影响项目履约。

（6）设计风险。项目所在国相关部门对设计审批的延误、报价阶段设计深度不够、技术标准复杂，将对项目执行造成较大影响。

（7）采购风险。采购成本上涨、供应商供货和认证进度、物流运输风险将对项目工期和费用造成较大影响。

（8）施工风险。施工方经验不足、建筑材料质量参差不齐、当地员工工作效率低下等问题也制约项目正常执行。

2 国际EPC项目费用控制要点

国际工程市场竞争日益充分，为了保证企业经济效益，企业必须重视费用控制，必须在建设过程中，根据施工环境和施工要求定制施工方案，并科学管理。首先，必须对项目所在国人工成本有所了解，其包括：加工、假期成本，医保成本，工作效率，并制定行之有效的薪资方案和岗位手册，加大人才培养力度。其次，尽可能利用国内完整、高性价比的供应链为项目提供满足合同要求的材料，充分考虑价格波动、物流成本、清关成本，同时持续调研属地化供应商，建立合格供应商库。再次，对比国内临时出口设备和属地化租赁设备的成本，择优选择，也可根据企业战略规划，决定是否自主采购设备。最后，企业需重视人员差旅费、签证费、保险费、安保费，选择优质的供应商，为项目顺利执行保驾护航。

基于国际EPC项目存在的高风险问题，EPC承包商需要从项目策划到项目移交的整个阶段做好费用控制，强化项目管理人员经济观念，科学地进行成本管理，才能提高项目整体效益。主要控制节点如下：

（1）设计阶段。设计阶段是EPC项目的龙头［5］，优质的设计方案可以节约投资金额，是项目费用控制的最佳手段。项目前期应进行详尽的尽职调查，明确项目所在国技术标准和项目环境，设计过程中要与EPC合同要求的设计标准相匹配，细化工程量清单，做好限额设计，避免重大漏项。

（2）EPC投标阶段。需要建立报价机制，优化操作流程，了解当地人工、材料、机械价格，做好财税策划，充分考虑保险费用［6］，确保费用控制有效开展，提高报价水平。

（3）分包合同招标阶段。需要做好分标规划，明确各个标段合同工作范围和责任，发挥属地化企业优势，充分引入竞争。

（4）实施阶段。项目部全员参与费用控制［7］，将项目预算目标落实、分解到相关人员，从细节、单项工程入手，最大限度降低施工成本。物资采购需明确采购范围，根据EPC合同要求，确定设备的档次，也可以通过集中采购或建立长期合作关系等方式，尽可能地降低设备价格。

（5）工程结算阶段。国际EPC项目的跨国性、风险性、复杂性等特点决定了索赔工作的难度，承包商需对项目所在国的自然、社会、政治、法律等各个方面形成充分了解，才能有针对性的进行索赔。

3 新冠疫情对国际EPC项目的影响及解决措施

在中国2020年农历春节期间，新型冠状病毒爆发，截至2021年1月29日，中国大陆32个省（市）中有31个已宣布对突发公共卫生事件做出一级响应。日内瓦时间2020年1月30日，世界卫生组织宣布疫情为国际关注的突发公共卫生事件。包括英国航空公司、加拿大航空公司和法国航空公司在内的若干国外航空公司，相继部分或全部取消进出中国的航班。截至2020年1月31日，62个国家对中国公民实施了入境限制。新冠疫情来势汹汹，一些地区地缘政治形势越加复杂，一些国家相关法律、法规发生变化，一些国家GDP下降、债务增加及货币贬值，一些国家治安风险加大，这些变化对国际EPC项目的执行产生巨大的影响［8］。

3.1 哈萨克斯坦Z项目相关情况介绍

哈萨克斯坦Z项目位于该国江布尔州萨尔苏区境内，距江布尔州府塔拉兹市直线距离约150km。项目总装机容量为100MW，包含40台单机容量为2.5MW的风力发电机组，在中亚地区所有风电场项目中规模最大。项目于2018年2月26日列入中哈产能合作清单，属于中哈重点合作项目，由中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司实施EPC建设工作。

针对新冠疫情，哈萨克斯坦方面迅速颁布了多项措施：从2020年2月3日起暂停中哈航班；从2020年1月29日起，暂停向中国公民签发签证；从2020年1月29日起，停运中哈客运列车；从2020年1月29日起，停止实施中国乘客72h过境免签制度。

3.2 新冠疫情对Z项目的影响

哈萨克斯坦采取的上述防疫措施，对Z项目的执行产生了巨大的影响。主要体现在：

（1）设计方面。Z项目采用由中方设计院进行设计管控，由属地化设计公司进行设计转换的模式。航班的停运导致中方设计人员难以入场，中方设计人员和当地设计人员不能有效沟通，施工现场需要设计人员参与的事项不能及时推进，项目进度受到较大影响，面临业主索赔风险。

（2）采购方面。由于国内疫情管控，部分设备供应商未达到复工复产条件，部分急需设备和配件不能按时排产，导致现场施工进度受到影响，面临业主索赔风险。

（3）物流方面。哈萨克斯坦虽为我国的邻国，主要有阿拉山口、霍尔果斯和吉木乃3个出境口岸，其中霍尔果斯主要提供汽运换装，阿拉山口主要提供铁路运输换装。新冠疫情爆发，海关防疫管控加严，有时甚至关闭海关，大量货物清关困难、滞留口岸，无法按时送到项目现场，影响项目施工进度［9］。

（4）施工资源方面。由于中-哈航班停运，国内风机吊装队伍和部分设备厂家技术人员难以入场，处于关键工期的风机吊装工作难以开展，严重影响项目工期。

（5）项目部人力资源方面：项目前期，为了降低项目管理成本，EPC项目部大量使用当地管理人员，然而疫情期间，当地员工防疫意识薄弱，增加项目部防疫风险。同时，部分在国内休假的员工，假期结束后不能按时到岗工作，导致项目前方工作压力增大。

（6）材料费方面。由于当地疫情严重，大量企业停工或降低产量，整个哈萨克斯坦建材市场供不应求，导致建筑材料价格飞涨，即使采用中国或第三国进口材料，由于国际费用上涨、清关费用增加，材料成本也是远远高于疫情之前。

（7）项目管理费方面。疫情期间，哈萨克斯坦签证政策和劳务许可收紧，为了满足项目执行，需要额外支付巨额费用办理签证。由于航班熔断，回国机票一票难求，差旅费用剧增。同时，疫情导致项目工期延长，对应的管理费也对应增长。

3.3 解决措施

针对新冠疫情对项目产生的重大影响，Z项目分别采取了以下措施：

（1）设计方面。首先，中国设计院与属地化设计公司建立视频周例会制度，周期性汇报设计进度，并根据设计针对性地开展问题解决视频会；其次，中国设计院与现场施工管理人员建立通讯群，通过图片、视频、语音、文字等形式进行及时、有效的沟通，尽全力保证现场不因为设计问题影响施工进度。

（2）采购方面。由承包商分管副总牵头成立采购专班，建立周例会制度，跟踪设备供货进度。通过集中采购中心、项目部等多方面催促供应商交货，保证供货进度。

（3）物流方面。严格遵守中国海关疫情防控要求，加大成本投入，增加车辆消杀设备。积极协调哈国海关，选择满足哈国海关要求的当地车辆进行甩挂操作，保证设备运输进度。

（4）施工资源方面。风机吊装工作为项目关键工期上的重要一环，必须保障其正常进行。为了保证吊装队伍能顺利进场施工，Z项目一方面花费高额成本取得劳务许可；另一方面锁定吊装队伍，支付吊装工人一定工资，要求工人在国内等待哈国签证办理。对于设备的技术服务［10］人员进场困难的问题，Z项目采取两种方式处理：对于技术要求较为低的设备，项目部积极寻找属地化技术人员进行调试；对于技术要求高的关键设备，Z项目不计成本，保证技术人员顺利入场。

（5）项目部人力资源方面。为了降低项目部疫情风险，精简当地员工数量，合理安排当地员工调休。同时，加大防疫物资投入，加强防疫知识的培训。另一方面，对于中国管理人员，项目采取“一人多岗”的模式，降低轮休频率，做好员工心理疏导。

（6）材料费方面。严格按照合同规定，要求分包商提供充足证据，在项目完工后给予适当补偿。

（7）项目管理费方面。增加代理库，与信誉良好的代理建立长期合作关系，降低差旅费成本。

从表面上看，很多措施不仅没有起到费用控制的作用，反而增大了项目成本。但实际上，这无一不是为了保证项目顺利执行而采取的行之有效措施。只有通过加强质量、进度、技术等方面管理，使项目顺利完工，EPC承包商才能赢得良好的口碑，获得业主的信任，并以最好的姿态与业主谈疫情索赔。因此，从整个项目经济效益上讲，以上措施起到了良好的控制作用。

4 结 论

国际EPC项目的风险点数不胜数，只有准确识别关键点，运用合同、造价、财税、法律、专业技术等相关知识，以最少化的成本达成满足EPC合同要求的目的，才是国际EPC项目费用控制的精髓。