基于业财融合下公立医院预算编制探讨

赵 伟

一、前言

在2016 年，国家财政部颁布并执行了《管理会计基本指引》，明确提出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次和环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务予以有机融合”，所以在这一大背景下，公立医院需要充分发挥管理会计的工具作用。对不少公立医院来说，在长期的发展过程中，由于传统思想的局限性，财务与业务彼此之间比较松散，没有形成有效的融合，不利于更加科学、高效的发挥全面预算管理的指引作用，因此更加需要公立医院全面强化预算管理，加快推动预算精细化管理的相关措施和办法落到实处，以业财融合为基础增强预算编制过程中的科学性与合理性，防止财务和业务两张皮的情况出现，如此才能切实有效的提升预算编制效率、质量和水平，为公立医院的长远发展打下坚实基础。

现阶段公立医院所面临的竞争愈加激烈，因此对医院的运营管理能力和水平提出了更高要求，需要充分发挥财务管理应有的作用，而其中一项重要的内容便是要基于业财融合视角下全面强化医院的预算编制能力和水平。可是依旧有一些公立医院没有对全面预算管理形成正确和全面的认识，相关措施和办法难以有效贯彻和执行，这自然难以取得预期效果，同时其所开展的预算编制难以指导具体的预算工作，甚至和预算执行存在较大偏差，其根源就在于开展预算编制的时候没有在公立医院内部加快推动业财融合。所以本文从这一视角出发，以业财融合为基础，提出了公立医院对预算编制的优化策略，需要紧紧围绕战略目标这一核心融合财务与业务，以此来提升预算编制的科学性与合理性，增强预算编制指标与各科室发展实际需求的契合度，增强预算编制和资产管理的融合度，全面强化绩效管理理念，以此为基础加快构建并不断优化和完善业财融合背景下的全面预算管理体系，充分发挥预算编制的指导作用，并对预算执行过程中出现的偏差加以及时的优化调整，如此才能为公立医院提质增效和可持续发展打下坚实的财务基础

二、在预算编制中加强业财融合的意义

（一）有助于实现对医院资源的优化配置和高效利用，进而提升医院核心竞争力

作为一种全新的管理模式，全面预算管理它能够将企业的具体业务和医院的战略目标加以紧密联系，有助于提升医院的运营和发展水平，而预算编制作为预算管理非常重要的构成部分，其重要性自然是不言而喻的，其实质是紧紧围绕医院可持续发展的战略目标，来实现对医院内部现有资源的科学合理配置，并且在此过程中需要医院加快推动财务与业务实现有机融合，只有如此才能增强全面预算管理和医院发展规划的契合度，增强预算编制对医院客观发展需要的适用性。换而言之对预算编制来说，其科学性和合理性在一定层面上与业财融合的广度和深度息息相关，如果预算编制脱离了业财融合，不仅难以提升预算编制效率和水平，难以具体指导医院各项业务活动的开展，甚至会影响医院的长远发展。所以在新的社会经济环境下，公立医院从业财融合这一视角出发开展科学合理高效的预算编制，有助于实现对医院内部现有资源的优化配置，这是提升医院综合实力与核心竞争力的必经之路。

（二）可以为医院财务管理转型提供强大助力

不少公立医院在长期的发展过程中受传统思想的影响和束缚，其运营模式比较传统滞后，在医院内部财务与业务彼此分离，没有进行有效的交流与沟通，导致在医院内部存在着严重的信息不对称问题，其财务管理重心依旧比较传统和滞后，还是停留在报销、记账、报表等基础的层面上，制约和限制了财务预测、监督以及分析功能，难以最大程度上为医院的经营管理和战略决策提供支撑作用。而以业财融合为基础，全面强化预算编制能力与水平，可以为医院财务管理转型提供强大助力，可以帮助财务人员从传统的会计核算中解放出来，从而有更多的时间和精力投入到附加值较高的管理会计工作中去，以业财融合为基础，有助于实现财务功能的前移，更好的对医院自身各个业务流程和环节进行梳理、优化和财务分析，为其提供财务支撑和指引，进而实现从传统的核算、记账向出谋划策进行转变，通过业财融合作用的发挥严格落实全面预算管理的各项措施和要求，对推动财务管理转型，提高医院决策的科学性与合理性具有重要意义，因此需要对此加以高度重视。

三、业财融合视角下公立医院预算编制过程中存在的问题

现阶段，不少公立医院在业财融合视角下开展预算编制的过程中难以取得预期效果，导致预算编制和实际的预算执行之间存在较大差距，其根源还在于没有推动业财融合和预算编制实现紧密的衔接，因此存在部分问题，主要表现在以下几个方面：

（一）预算编制目标不清晰，融合性较差

现阶段尽管有部分公立医院的业务部门参与了预算编制工作，可是由于在传统思想的影响和束缚下长期和财务部门脱节，二者也没有形成紧密的沟通与衔接，导致业务部门缺乏对预算管理的全面理解和正确认识，其大多数时侯是按照“增收增量”原则来规划自身的资源配置，对财务部门是以“降本增效”为原则来实现对资源的科学合理配置，也正是由于这样的矛盾存在，导致在开展预算编制过程中难以实现财务与业务的有效协调与统筹规划，致使预算编制的目标不清晰，难以起到较强的引导作用。也正是由于预算编制的目标缺乏较强的融合性，导致医院内部财务部门和业务部门难以实现协调一致，也没有与医院整体的战略目标进行有效衔接，其所制定的预算目标没有与医院长期的战略发展规划予以有效衔接，这自然难以为医院的长远发展提供切实保障。

（二）没有实现和医院临床科室发展需求的匹配

在长期的发展过程中，部分公立医院在运营和管理过程中临床科室将主要的时间和精力放在了业务上面，而没有对管理予以足够的重视，在加上其本身就对财务知识不够了解，自然难以开展科学高效的预算编制工作，导致科室人员结构缺乏科学性与合理性，在开展预算编制过程中缺乏和各临床科室运营发展实际需求的有效匹配，自然难以切实增强预算编制的可操作性和针对性。另外一些公立医院财务部门缺乏对各临床科室业务内容的全面了解和熟悉，难以对科室运营发展进行深层次分析，最终导致其预算编制工作难以发挥应有的指导作用，无法有效满足各科室运营发展的实现需要。

（三）在预算编制过程中没有实现和资产管理的有效衔接

目前部分公立医院在开展预算管理过程中并没有实现和资产管理的紧密衔接，也就是没有将资产配置的标准以及科室的存量资产等指标作为科室编制新增资产预算的根据，从而造成一些资产超过了配置标准，或者存在资产无效购置、重复购置等情况，不仅与医院科室实际的运营和发展需求相背离，也容易在医院内部导致资产出现短缺或者资产闲置这一矛盾情形的存在，这自然难以在医院内部切实提升资产管理效率和预算管理水平，所以需要对此予以足够重视。

（四）在预算编制过程中没有有效融入绩效管理理念和办法

目前部分公立医院在开展预算编制过程中，没有推动财务与业务实现紧密的衔接和融合，存在着重安排轻管理，重使用轻绩效的现象，其主要原因便在于在预算编制过程中没有有效融入绩效管理的相关理念和办法，在开展预算管理过程中缺乏强烈的绩效管控意识，在医院内部没有形成强烈的预算绩效管理理念，导致部分公立医院在开展预算编制过程中没有对预算投入之后的产出和效益进行深入、仔细和全面的分析，最终造成在预算编制执行过程中缺乏绩效考核的导向作用，容易在编制过程中出现混乱无序、效率较低的问题。

四、基于业财融合视角下公立医院预算编制现存问题的应对策略

（一）全面强化预算编制目标的融合度

1.在预算编制过程中要紧紧围绕医院战略目标这一核心

高质量的预算编制必然是要紧紧围绕并服务于医院的战略目标，在编制过程中需要全面体现战略目标的相关要求和引领作用，需要医院领导与管理层对此予以高度重视，需要在明确本医院发展的中长期目标基础之上，全面加强内部各职能部门的有效沟通与协调，结合医院现阶段运营管理的具体状况以及外部政策环境的变化来实现对组织架构的优化和调整，并全面加强学科建设，实现对现有资源的科学合理优化配置，以此来增强医院发展规划的科学性和布局的合理性，以此为前提来对战略目标进行不断分解和细化，从而对年度运营目标予以清晰合理的设置，增强其可操作性。同时也需要预算管理办公室以年度运营目标为基础，对预算目标和编制原则进行科学、合理的设置，要求医院内部各部门各科室结合医院运营发展的战略规划以及年度的预算目标来对本科室本部门的工作计划进行科学合理的安排，以此来为部门和科室预算编制提供清晰合理的指引，如此才能切实有效的发挥战略目标在预算编制过程中的指引和导向作用。

2.推动项目库管理机制落到实处，开展滚动预算编制

项目预算是预算编制过程中的关键环节，所以需要严格按照“先有项目再安排预算”这一原则，在医院内部加快构建并完善项目管理机制，要将内部的所有支出以项目的形式纳入到预算项目库，将此作为安排预算的唯一途径。在此基础上结合各科室各部门运营发展的实际需要和战略规划的指引开展滚动预算编制，以此来保障各年度预算目标的有效衔接。需要注意的是，在构建项目库管理机制过程中必须要紧紧贴合医院长远发展的战略规划，要由业务部门进行申报，通过全面的论证与严格的审核，以此为基础进行择优排序，要保障项目重点，对预算编制进行动态优化和调整以实现滚动管理，如此才能实现对预算执行的及时调整与优化，最大程度上保障预算的实际效果。

（二）紧紧围绕各临床科室运营发展的切实需求开展预算编制工作

对公立医院来说，要想最大程度上提升预算编制效率，就必须要紧紧围绕各个科室运营发展的切实需要来开展预算编制工作，只有如此才能实现对现有资源的科学合理优化配置和高效利用。因此需要财务部门对全院临床科室的运营和发展现状进行深入分析和研究，以此来制定各科室的预算编制原则，对于那些业务水平较高，成本管控较好的科室要优先配置资源，以保障其实现长远稳健发展，而对于那些成本控制较差的科室，就需要在资源配置过程中仅仅围绕成本控制，只有如此才能增强预算编制的科学性和针对性。另外需要加强临床科室与财务部门的紧密沟通与衔接，对本科室具体的运营发展情况进行深入的分析和探讨，以此来寻找各科室的运营发展优势和缺点，只有如此才能实现资源的优化配置以及对业务结构的梳理和调整，进而增强运营和发展的具体效果。在对不同科室人员、设备以及空间的资源配置上面也需要予以全方位分析和综合考虑并统筹规划，只有如此才能从整体上提升公立医院运营发展的实际效益，提升其社会公共服务能力和水平。

（三）加快推动预算编制和资产管理的紧密衔接

要结合医院运营发展的具体情况设置专用资产配置标准，因此需要加强财务部和资产管理部门的沟通与交流，对行业内同规模医院现有的专用资产配置和使用情况进行全面了解和分析并以此为参考，再结合国家相关方面的政策和规定以及本医院资产存量以及资产使用的具体情况来拟定与自身适应的专用资产配置标准，只有这样才能为预算编制和资产预算提供科学准确的信息支撑。此外也需要对预算需求进行分类和精细化管理，通过有针对性的论证和审核来发挥现有资源的最大价值，严格把控预算申请的审核标准，这样才能增强预算资金使用过程中的科学性与合理性。

（四）在预算编制过程中全面加强绩效管理理念

需要公立医院在预算编制过程中设置分级分类的预算绩效考核目标，对预算编制以及项目构建和具体的预算执行工作提供切实有效的支撑和指引，充分发挥财务部门的核心作用，加强对预算绩效目标管理相关政策的宣传力度，全面组织和指导具体业务的开展，以此来实现预算和绩效目标的同步进行。也需要充分推动财务与业务的深度融合，加强二者的沟通与交流，综合考虑项目的经济性、公益性和可操作性，对投入产出等相关因素进行全方位的分析与考量，严格按照谁申请资金谁设定目标的原则来实现对项目绩效目标的分级分类管理，具体包括各个项目部门的层级设置，如此才能增强绩效目标考核的明确性、合理性和可操作性，实现对现有资源的合理配置与利用，如此才能为公立医院预算编制工作提供有效的指引和支撑，进而在业财融合视角下提升公立医院预算编制的效率和水平，为医院进一步发展提供助力。

五、结语

通过上文分析不难发现，面对新的发展环境和形势，对公立医院运营管理能力和发展水平提出了更高要求，需要对全面预算管理予以高度重视，尤其是需要对预算编制过程中存在的问题与不足加以深入的分析和思考。从业财融合视角出发，结合公立医院自身运营发展的具体状况和外部环境拟定相对应的优化策略，只有如此才能为公立医院营造良好的业财融合氛围，为预算编制打下坚实基础，才能推动公立医院在竞争激烈的发展环境下提升核心竞争能力，进而实现稳健发展，提升经济效益和社会效益。

引用

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