基于精益建设模式下的精益物资管理

赵倩

【摘  要】传统的建造模式在竞争激烈的建筑行业被逐渐淘汰，精益建设模式正被越来越多的企业所接受。精益建设模式的创新使企业可以在项目施工领域大幅度提高建筑工程质量、降低建筑工程成本、提高施工安全性、縮短工期等。论文将精益建设的理念细化到项目施工过程中的物资管理领域，研究如何在精益建设模式下进行物资的精益管理，使物资能够更好地配合工程的实施，实现建筑工程项目的高质量、高效益、低成本运作。

【Abstract】The traditional construction mode is gradually eliminated in the highly competitive building industry， and the lean construction mode is being accepted by more and more enterprises. The innovation of lean construction mode enables enterprises to greatly improve the building engineering quality， reduce the building engineering cost， improve the construction safety and shorten the construction period in the field of project construction. This paper refines the concept of lean construction to the field of material management in the process of project construction， and studies how to carry out lean management of materials under the lean construction mode， so that materials can better cooperate with the implementation of the engineering and realize the high quality， high efficiency and low cost operation of the building engineering project.

【关键词】精益建设;精益物资管理;最后计划者体系;建筑施工;现场物资管理

【Keywords】lean construction; lean material management; last planner system; building construction; on site material management

【中图分类号】F407.9                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）01-0034-03

1 引言

精益建设思想自20世纪90年代被提出以来被许多学者研究，很多发达国家的施工企业运用精益建设模式完成了许多高质量的建筑项目。我国很多建筑企业为了增强自身竞争力也不断探索精益建设路径，但目前精益建设模式在我国的发展并不十分成熟，许多企业在运用这一模式时存在许多问题，致使精益建设在我国发展受阻。通过查找资料发现，在施工时物资管理问题是影响施工计划完成的主要因素之一。例如，许多建筑施工企业存在物资采购不到位的现象，即采购物资无法满足项目施工的使用需求，项目建设者又急于完成施工进度要求，而工程项目大部分设在异地，而且公司的物资审核往往很少出现未通过的现象，所以经常出现在签订采购合同前，材料就已经被批准进入项目现场进行使用的情况。这就反映出两个问题：第一，建筑企业在施工前并未做好详细的物资计划和风险评估，出现临时购买物资的情况。不仅费时费力，还容易耽误工期。第二，采购流程执行不严格，权责不明确。施工部门越权行事的问题仍然存在，侵犯了物资部门的权利，如果出现纠纷该责任无人承担，最终损害的仍是公司的权益。因此，本文将精益建设中的最后计划者体系套用于物资管理当中，旨在使物资供应与施工进度更好地契合，增强工程的连续性。另外，本文对很多企业存在的重供应轻管理现象提出了解决对策，利用精益建设的理念管理物资，以求实现物资的精益管理。

2 精益物资供应体系实施前需解决的问题

在精益物资管理中更看重精益建设的TFV理论中流的观念，它要求物资流必须是可靠稳定的。但施工企业往往无法做到这一点，因此，在实施精益物资供应前，施工企业必须解决以下问题：

①克服信息技术问题，掌握高水平的信息技术。精益物资管理要求供应与需求的高度匹配，因此，各方的信息沟通必须高效。不只是施工企业的信息技术水平要高，供应商和第三方物流公司的信息水平也同样不能落后，只有这样才能保证信息的共享和高质量沟通。随着供应链、互联网、大数据的发展，许多施工企业也紧跟时代步伐，加入信息化转型的行列。目前，我国施工企业的信息化进程虽然得到了推进，但与其他行业相比仍然较为缓慢，且一部分企业并没有跟上信息化转型的步伐。当前，建筑施工行业信息化仍面临许多突出问题。例如，目前针对施工企业的信息化产品不成熟，线下项目进度与信息管理无法快速转换，施工企业中信息化方面人才匮乏等。但施工企业信息化转型可谓大势所趋，施工企业应该加速进入信息化转型队伍，只有这样才能在激烈的行业竞争中始终保持优势地位。在信息化建设过程中，企业领导要高度重视企业信息化，给予人力、物力和财力支持，设置专门的负责部门，引进专业的人才。信息部门需要制定详细的实施方案，在各阶段实施时需要认真做好预案，及时反馈实施中的问题。企业信息化建设是一个长期工程，需要企业不断吸收外界优质资源，不断优化自身能力，以增强自身实力。②解决供应商质量差、不稳定的问题，与优质的供应商建立长期稳定的合作关系。精益物资管理要求物资的供应是稳定的，要求物料流必须可靠，这就要求与施工企业合作的供应商必须是长期、可靠、稳定的，类似于供应链中的战略合作伙伴关系。目前，施工企业面临的供应商问题主要体现在两个方面：第一，未能按照公开、公正和竞争的原则选择供应商，且对供应商的考察不充分。这导致供应的产品质次价高，且双方极易产生纠纷。第二，未能对供应商的表现进行客观评价，也未制定激励政策。供应商评价仅靠部门经理和公司采购人员主观评判，容易掺杂个人感情。同时，许多企业基本不制定任何激励策略，这极易导致供应商积极性降低，甚至面临供应商流失等风险。施工企业在选择供应商时应按照公平、公正的方式选择优质的供应商。对此，推荐使用综合评分法。这种方法适用于选择长期合作、可以建立合作伙伴关系的供应商。经过初步调查了解供应商、深入供应商调查、进入试运行阶段考察供应商、最终选择供应商这4个步骤，基本可以选出满足企业要求的供应商。此外，供应商的考评与激励也是必不可少的。供应商考评需要依据多项指标对供应商进行绩效评价。供应商激励需要建立对供应商的正激励、负激励等多项激励机制。③解决物资运输问题，寻找可靠的第三方物流公司。精益物资管理要求物资的供应是少量多批次的，较好的方法是选择第三方物流公司完成运输任务。多数施工企业在自营物流方面并不专业，而精益物资管理对物资供应的要求极高，这就需要由专业的物流公司来解决这一问题。第三方物流公司相对于自营物流更专业，可以节省成本，提高效益。且采用第三方物流公司运输物资可以让施工企业更加集中精力于当前的项目建设。在选择第三方物流公司时，可以参考上文选择供应商的综合评分法，经过各阶段的考察选择合适的第三方物流公司，并对第三方物流公司进行考评和激励。

3 精益物资管理中最后计划者体系的应用

施工企业在进行物资管理时，应确保资源供应与项目需求相互匹配，尽可能减少或消除等待时间以及中间搬运造成的浪费。另外，零库存的物流管理是精益建設理念的重要内容。零库存可以实现在施工现场有限的场地中不专门为材料的堆放设置仓库，可以减少现场的管理人员，留出更多的场地组织物流交通，这样从理论上可以降低工程成本，提高施工的效率。但是由于建筑施工中现场施工作业多以非工业化的工作流程为主，要做到及时供应（JIT）非常困难，零库存的实现依然有较大难度，但是最小化库存仍是精益物资管理所追求的目标。因此，将最后计划者体系应用于精益物资供应是十分必要的。

Ballard和Howell提出的最后计划者体系（Last Planner System，LPS）是精益建设模式的重要组成部分，主要分为3个级别的计划：综合计划即总体施工计划、阶段施工计划、周施工计划。这3个计划对整个项目进行全面、系统的把控，确保施工目标的顺利完成。下文套用这一理论模式，用于对施工项目物资的把控，使物资更好地适应项目进度（见图1）。

①总体物料计划。在领导者设计项目总体施工计划时，需要物资管理者根据总体施工计划制定出总体物料计划。运用拉动模式，从结果入手对施工物料总体把控。这一阶段可以使管理者对物料的总成本、质量、数量等有大体的计划，以便保证后期阶段物料计划和周物料计划的顺利进行。②阶段物料计划。阶段施工计划一般是1～3个月的施工计划，在这一阶段物资部门需要根据阶段计划制定出阶段物料计划，这一计划可以对物资进行阶段性把控，且可以检查周物料计划是否合理。③周物料计划。在施工项目中，周计划一般是工作流末位人员（通常是现场管理人员如工长、班组长等）结合阶段计划以及实际施工情况制定的。在这一阶段需要物资管理人员根据周施工计划制定周物料计划。在制定出周物料计划后，只需要进行不确定性评级，对物料计划稍作调整，即可制定出最终周物料计划。最终的周物料计划是直接与供应商和第三方物流公司对接的依据，十分重要。周物料计划确定后需要物资管理部门及时与供应商沟通所需物料的计划以保证供应，并与第三方物流公司做好交接工作，以便可以按时、按质、按量收到施工所需的物资。④不确定性评级。由于施工项目具有其特殊性，受多方面不确定性因素的影响较大，因此，制定出的周物料计划需要可以抵抗多方面不确定性因素的影响，最小化风险。制定出周计划后需要对周计划进行不确定性评级，评价指标主要有天气情况、设备状况、场地、安全性、审批，等等。通过信息收集和实际情况的考察，对计划的不确定性进行评级，不确定性等级越高，则需要对应的周物料计划的容错率越跟，周物料计划中所需要的物料的数量和种类越多，以便产生计划外的情况时可以继续施工，完成施工计划。根据不确定性等级调整周物料计划，制定出最终的周物料计划。另外，如果项目工程较大，可以细化物料计划，如制定3～4天的物料计划，使项目实施更加灵活。⑤偏差分析。每周物料计划执行之后，需要工作人员进行约束条件和偏差分析。需要从多维度分析计划物料与实际使用物料之间偏差产生的具体原因，例如，合同问题的影响、审核流程效率低、计划协调不到位、准备工作不到位，等等。并将问题反馈给项目管理者，项目管理者需要针对非自然因素造成的问题制定出有效的解决方法，以便后续计划顺利实施。另外，物资管理部门应该根据反馈总结经验，以便后续制定的计划更符合实际需求。

在制定和执行物资供应计划时，需要各部门做好沟通和协调工作。这需要公司管理者提高重视程度，制定相应的政策。物资管理部门需要了解各个计划，并依据计划制定对应的物料计划，此外，需要加强考察。因此，物料计划的制定需要和项目施工部、财务部等多部门配合完成，相互保持良性沟通，只有这样才能保证物资的供应稳定。

4 物资的现场管理措施

物料到达后，施工过程中现场物资管理也是有待研究的。将最后计划者体系应用于精益物资供应是为了尽量减少施工现场的库存，减少内部物资管理的工作量，但仍需要设置现场物资管理人员。在建筑施工企业实际的物资管理过程中，很多企业存在严重的重供应轻管理现象，导致很多资源浪费。因为物资部门的主要职责是提供建筑施工所需的物料，因此，他们对于及时地供应物资非常重视，但在这个过程中往往忽略了对物资的管理工作。本文就此提出具体的问题并阐述解决措施。

①物资部门缺乏专业的物资管理人员。物资管理人员素质的高低直接决定了建筑施工企业物资管理水平的高低，但当前大部分企业的物资管理人员素质偏低，缺乏专业知识。因此，需要施工企业对此加以重视，可对现存的物资管理人员进行专业化培训。另外，大力引进专业的物资管理人才。例如，可以与高校签约，从高校直接引进相关人才。同时，物资管理部门的每一位成员都应该始终秉持精益物资管理的理念，不断优化信息技术，坚持6S管理，坚持推进JIT制度，等等。管理者更应该坚持以人为本的管理理念，只有这样物资管理部门才能发挥更大的作用。②物资管理方法相对落后，导致物资管理不妥当，是工作费时费力。只有采取先进的物资管理方法，才能在一定程度上提高物资管理水平。对此，推荐采用ABC分类方法，有针对性地对物资进行分类管理，即根据消耗物资的数量规模与对工程质量的影响程度等来进行分类管理，从而有效地提高物资库存合理性。另外，随着信息技术的快速发展，施工企业可以将计算机辅助设计与管理软件应用到物资现场管理工作中，同时，施工企业要注重物资管理模式的应用与创新。对于先进的物资管理模式来说，大多需要借助先进的管理信息系统来实现，这就要求施工企业不断引进先进的信息技术，并把物资管理模块快速、高效地融入管理信息系统当中。这样一来，有利于提升施工项目物资管理的质量与效率，节省物资管理工作的人力。③施工过程中对呆废料处理不及时，造成浪费。通常，对材料加工的管理是大部分企业的疏忽之处。通过搜集资料发现，由施工过程中对物料的整理不及时，导致的浪费现象很多。施工人员按照工程量获取工资，多劳多得，因此，施工工人清理废料的主动性不足。但施工现场废料中有很多废料是可以继续应用于施工项目的，但由于缺乏相关工作人员，导致废料被直接丢弃，造成不必要的浪费。因此，这就需要设置专门的物资整理人员，有效整理呆废料，以提高物资利用率，节约成本。④很多企业缺乏对工作的监督，对此，应该加强对物资管理的监督工作。监督分为内部监督和外部监督。内部监督主要是实行双责任制，物资的第一责任人对物资管理负直接责任，第二责任人对第一责任人的工作有监督责任，这样可以降低风险。另外，由物资管理部门负责人对管理工作执行情况进行纵向检查，个人对自身工作也需要进行自查。外部监督主要指设置监督部门，这对提高物资管理水平具有非常重要的作用，它主要是借助外力来加强物资管理。监督部门应该由独立于物资管理部门之外的人员组成，只有这样才能确保监督工作的可靠性。监督部门是必不可少的，这样有利于及时发现问题，防止违规问题发生。

5 结语

综上所述，将最后计划者体系（LPS）应用于建筑施工的物资管理领域可以使物资供应更好地与工程施工进度匹配，提高工程的连续性，提高施工效率，更好地控制工程成本。另外，施工企业物资管理中的现场控制工作不容忽视。只有对这两部分工作均给予高度重视，且各部门做好本职工作，才能使施工企业在物资管理方面不出现问题。虽然目前我国许多企业在基于精益建设模式的物资管理方面存在很多问题，但相信在不断改进和完善之下，精益建设模式会不断突破和优化，越来越被建筑业认可，未来精益建设一定会为我国建筑行业作出更大贡献。

【参考文献】

【1】宋霖.建筑工程项目管理中精益建设的应用[J].中国房地产业，2017（9）：96+98.

【2】聂林海.精益建设意识谈铁路隧道施工管理[J].四川水泥，2018（1）：185.

【3】金昊.浅谈精益建设在建筑工程项目管理中的应用[J].项目管理技术，2008（2）：26-31.

【4】杨璐.基于精益建设理念的石油工程进度管理[J].工程技术研究，2019，4（24）：180-181.

【5】黎德成.浅析建筑施工中物资管理的措施[J].中国高新技术企业，2014（34）：152-153.

【6】黄小龙.建筑施工企业信息化建设研究[J].经营者，2020，34（2）：25-27.

【7】许栋.刍议项目施工企业物资现场管理[J].建材与装饰，2018（13）：129-130.