“丰田模式”管理数字化创新与实践（三）

2022-03-30程云宁北京易盛宁洲科技有限公司

钣金与制作 2022年3期

文/程云宁·北京易盛宁洲科技有限公司

《“丰田模式”管理数字化创新与实践（二）》见《钣金与制作》2022年第2期

导语

“丰田模式”虽然博大精深，但有一点却是浅显易懂的，那就是需要通过一系列管理举措让组织更具活力、让团队更有生机，让企业逐步转入一种新的文化氛围中。把“丰田模式”管理数字化可以对企业管理做出引导性的改变，可以让更多的企业学以致用、知行合一，可以为企业管理提供一种可借鉴的、行之有效的管理方法。

用业务流程化专门小组打破部门墙

企业管理中最普遍存在的一个问题就是部门墙，部门墙会因各种原因而存在。传统的做法是以强人或能人为主导进行管理，试图以此来解决这类问题。然而，靠人的权威或制度的强硬等来处理总会出现这样或者那样的新问题，很难突破部门利益上的桎梏。

在为客户导入精益生产系统过程中，实施了一种旨在打破现有存在问题的科层制组织机构，如图1所示。日常的生产管理是必须要保证的，交由现行科层制的部门管理人员负责，他们的会照开，高效或低效也任由他们自己来处置。

图1 科层制组织机构

为此，需要从客户的管理层和骨干人员中选拔配合数据驱动流程建设的人员。对于这些人员是一大挑战，既要保证当下的业务照常进行，又要把各种需要建立的流程及数据进行整理和测试验证新的业务流程，借助于此过程可以让企业更全面、客观地对企业所需要人才加以识别与评价，从而为更好地进行组织变革和管理变革做好充分准备。

实践证明该方法是行之有效的，特别是基于现有的岗位人员，通过不断培训与赋能，能够让各个专业小组的人员快速成长起来，也为后续的组织变革打下坚实的基础。

企业管理不能没有部门，也离不开流程，二者既能融合起来又能彼此分工，这是数字时代给传统管理带来的变革机会，运用数字化管理技术建立起数据驱动的流程化管理之后，部门就可以演变成技能管理部门。与岗位人员一样，部门也是可以有两种角色的，部门在不同时代的功能作用演变如图2所示。

图2 部门功能作用演变

强化组织的学习能力并给员工赋能

“丰田模式”是一种典型的组织学习模式，企业在知识普及和传播又快又多的状况下，如何取得让自身能力提高、组织效能提升的知识和技术，已经成为影响和决定企业发展快慢、竞争力升降的关键要素。

我们的实践经验来自于数字化的流程体系建设，可以帮助企业建立以CSO（首席学习官）为主的流程管理机构，将所有的业务纳入系统后，企业便掌握了对组织变革和流程重组优化的主动权。

将所有业务纳入系统进行管理，这是将“丰田模式”数字化的一大举措，这个过程更是学习型组织重建的一个机会，为企业创建了一个全面学习和参与变革管理的机会。

以CSO为首的学习小组建立是根据业务实际和企业管理需要而进行的，是灵活的、可以充分结合企业实际的，某公司设置的业务流程管理小组如图3所示。每个小组均需要围绕数据驱动的流程建立并开展工作，既有小组内的工作内容，也有协作其他专业流程所进行的业务。

图3 业务流程管理小组

与系统未完全融合前跟单部门需处理的工作如图4所示，运用系统后，通过流程和具体业务处理的表单，就可以更好地帮助岗位人员快速掌握管理的本质需求、减少软件操作上的培训，就可以为岗位人员进行赋能，如图5所示。

图4 与系统未完全融合前跟单部门需处理的工作

图5 岗位人员操作的功能导航图

通过BOM物料清单的维护就可以看到，在系统的支持下，跟单岗位人员就能系统地对产品的信息进行收集、处理，以及与生产相关的数据也有了规范的操作，如此一来，犯错的机会就会大大减少。

用岗位工作任务清单完善制度管理

“丰田模式”本质上就是通过一系列的举措要为企业找到要做的正确的事，强调现地现物，在现场进行观察，甚至是长时间的观察才能获得真相等。同时，又想办法持续不断地对如何把正确的事做得更好做新的研究。

道理是比较容易懂的，但要做好这一点，对于很多企业而言都是很难做到的，很多时候人们所说的执行力低，其根本原因也在于此，无法让所有人都明白该干什么，如何干。可以采用一种较为科学的办法，就能比较容易地实现这种效果。这就是我们所采用的“岗位工作任务清单”来完善制度管理，是运用好数字化管理技术来达成的。其实，这也是企业管理中最需要解决的既艰难又正确的事。某企业部门岗位工作任务清单见表1。