特大型石化工程建设项目管理模式探析

曾玉章

中海油惠州石化有限公司 广东惠州 516086

石化工程建设项目属于高投入、高风险项目，资金、技术高度密集，涉及专业多，关联范围广，集成程度高，质量要求高，工程投资大，建设周期长。工程建设的管理水平，将直接影响投资效益，决定建设项目的成败。采用何种项目管理模式有效进行工程项目的进度、成本、质量、安全“四大控制”，是必须预先考虑的重中之重。

1 国内几种典型项目管理模式的发展

1.1 传统项目指挥部管理模式

传统项目指挥部管理模式是我国最原始也曾是最普遍采用的一种项目管理模式，不仅仅限于石化行业。一般由上级投资单位或政府成立项目指挥部，指挥部作为项目的唯一领导机构，对项目全过程的设计、采办、施工、试车进行管理。工程结束后，指挥部随之解散。随着工程项目的大型化，各方协调工作量大幅增加，传统项目指挥部管理模式暴露出越来越多的局限性，在国内特大型石化工程建设项目中基本已不再采用。当然，由于这种项目指挥部的管理模式存在较强的决策执行能力，对于一些协调工作量不大的小型项目仍是首选。

1.2 PMC+EPC 管理模式

中海壳牌南海石化项目和南京扬子巴斯夫石化项目为代表的大型合资石化项目相继落地国内，也带来了全新的项目管理模式，即西方发达国家较为流行的PMC（Project Manag0ement Contractor，项目管理承包商）+EPC（Engineering Procurement Construction，设计、采购、施工）管理模式。投资方通过合同聘请专业的PMC项目管理承包商，由PMC 项目管理承包商作为业主代表，对项目的整体规划、项目定义、工程招标、EPC 承包商选择、工程监理、投料试车和考核验收等进行全方位、全过程的管理，并对各个标段的EPC 承包商工作界面进行协调管理，其地位基本等同于业主。EPC 承包商则是在项目实施阶段（一般为详细设计阶段），依据合同负责各标段的设计、采办、施工、试运行等具体工作。详见图1。

图1 PMC+EPC管理模式架构图

采用PMC+EPC 管理模式可以减少投资方的人力投入，对业主专业性方面的要求大大降低，并且项目工程的绝大部分风险可由PMC 承包商承担。但这种模式在国内应用中遇到了现实问题，存在一些明显的弊端：

（1）国内的工程公司大多由设计院转型而来，在施工管理和采办管理方面存在明显的短板，项目管理综合能力与国际一流工程公司还存在一定的差距，所以PMC 一般以国外工程公司为主导。但国外公司对于中国标准体系及中国国情不是很了解，很容易“水土不服。”往往生搬硬套国外标准，而具体实施人员基本上是中国人，不同的文化理念碰撞，造成一定的内耗。

（2）小业主，大承包商。业主的自主性差，过度依赖于PMC，对项目工程建设整体情况无法掌控，最终只能被动交钥匙。另外，由于国外公司对“进口”的盲目迷信，绝大多数设备物资从国外采购，无形中增加了项目的投资成本。

（3）PMC 与业主之间一般采用“成本+ 酬金”的合同模式。在项目后期，PMC 为了追求高昂的利润，往往存在拖延进度的倾向。合同执行时间越长，PMC 承包商越赚钱，但业主的成本大幅增加。所以采用PMC+EPC 管理模式的大型项目，一般都会有建设周期长、项目投资大的特点。

1.3 IPMT+EPC+ 工程监理模式

中海壳牌南海石化及扬巴石化的相继建成，虽然均一次性投产成功，但国内业主也付出了沉重的代价。以国内三桶油为代表的业主方痛定思痛，总结了前期项目的经验和教训，不再满足于聘请PMC 承包商作为自己的完全代理人，而是想更深入地介入项目管理过程中，于是一种新的管理模式应运而生。上海赛科石化项目在中方股东中石化的强烈坚持下，摒弃了拟采用的PMC+EPC 模式，大胆探索，结合我国石油化工工程建设的实际情况，推出了全新的IPMT+ EPC+ 工程监理项目管理模式，最终取得了巨大成功。该管理模式一般采用图2 所示的组织架构。

图2 IPMT+EPC+ 工程监理管理模式矩阵式架构图

IPMT（Integrated Project Management Team，一体化项目管理组，又称联合项目管理团队）为由业主方组织并授权的项目管理机构，少数业主代表深度参与（一般为领导层及业务骨干），联合国内具有较强实力的工程公司组成，二者相辅相成、互为互补。并采用矩阵式管理架构，纵向以项目（或合同）管理为主，横向以专业支持（或监督）为辅。IPMT 代表业主对项目的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收全过程进行全面管理，并选择前期各类服务商、EPC 承包商和监理承包商。整个项目根据装置、区域或者功能专业的不同成立若干个子PMT（Project Management Team，项目管理小组），负责对本管辖范围内各标段EPC 承包商的管理工作，对本PMT各标段的进度、质量、安全及成本控制直接负责。同时，IPMT 设置设计、施工、质量、安全、控制等专业管理部门，横向对各PMT 的EPC 承包商进行专业支持和监督服务。另外，聘请第三方专业监理单位作为补充，协助子PMT 对EPC 承包商的工作进行全过程的监督检查。

显然，由于业主深度参与，在这种模式下业主的意志能够得到充分的体现。EPC 承包商和监理单位按IPMT对应的架构进行配置，保证了工程管理协调的通畅性。PMT 对EPC 承包商的设计、采办、施工进行强有力的垂直合同约束和管理，各专业部门对EPC 承包商相应专业人员进行横向专业支持和监督，使得IPMT 的管理团队可以深层次、多角度、全方位管控质量、进度、费用基准，实时掌握项目建设第一线的信息，掌握现场各种偏差，以便及时做出策略调整或纠偏措施，提高了项目管理的效率。

由于业主在IPMT 处于支配主导地位，所以IPMT与业主的利益始终保持一致，不会发生PMC 管理模式项目中后期主观拖延工期引起项目成本大幅增加的情况。

通过各公司官方网站，将同一时期的3 个代表性特大型石化项目的建设数据进行对比，见表1。由表可见，采用IPMT+EPC+ 工程监理管理模式，可让人力并不充裕的业主利用IPMT 为杠杆，对整个项目过程进行强有力地管控，大大缩短建设周期，有效降低项目投资成本，具有PMC+EPC 管理模式无法比拟的优势。国内后续的天津大乙烯、镇海大乙烯、湛江石化、古雷石化等大型石油化工项目均采用IPMT+EPC+ 工程监理管理模式。

表1 3 个特大型乙烯项目建设数据对比表

2 中海油炼化板块项目管理模式的发展及思考

20 世纪末，中海油开始布局中下游产业，大力发展炼化板块以补齐产业链，提高公司整体抗风险能力，使中海油成为国际一流的综合性能源公司。经过多年的酝酿和策划，中海油与荷兰皇家壳牌合资的南海石化项目于2006 年1 月建设完工并正式投产。由于中海油当时中下游基本处于一穷二白状态，所以项目建设期间完全依托于外方的PMC 承包商。由于业主对项目进度和费用的不可控，加上外方股东主要以技术入股，所以项目实际投资费用主要由中方承担。中海油在为国内引进了先进项目管理经验的同时，也付出了昂贵的学费。

与南海项目配套的惠州炼油项目是中海油完全独资建设的特大型炼化项目，在项目概念和规划阶段，同样采用了PMC 模式，聘请美国沃利- 帕森斯公司作为PMC承包商。但在项目执行阶段，发现PMC 明显不了解中国国情，管理体系运转效率低下。随着南海石化、扬巴石化及赛科石化的相继建成，总结了这几个特大型石化项目管理的经验教训之后，中海油及时终止了PMC 合同。考虑到中海油中下游技术人员一片空白，急需大批人才，中海油从国内招聘了大量具有丰富经验的生产运行技术专家及项目管理专家，形成了全班业主人马的项目管理团队（大PMT）。该项目管理团队同样设置了设计、施工、质量、安全、控制等专业管理部门，同时根据装置、区域或者功能专业下设若干子PMT。按照大PMT+EPC+ 工程监理管理模式，采用矩阵式管理架构进行项目管理。

惠州炼油项目管理模式脱胎于IPMT+EPC+ 工程监理管理模式，只是将少数业主主导的联合项目管理团队IPMT 改成了全部业主组成的大PMT。这主要是中海油为中下游人才储备作出的特定历史条件下的一种选择。

随着后续惠炼二期、中海壳牌SMPO/ POD 及大榭石化等项目的相继建成投产，大部分项目人员陆续分流转为生产运营人员，但仍有部分人员留在工程建设部门暂时没有消化。而经过近20 年的发展，中海油炼化板块也已完成了由快速建设发展期向平稳期的过渡转变。

在这种大环境下，中海油炼化板块即将上马特大型石化项目——中海壳牌三期项目（投资近400 亿元人民币），其项目管理模式值得深思和研究。显然全部业主组成的大PMT 项目的管理模式已不再合适，否则项目结束后将会遗留大量的项目管理人员无法安置消化。最可行的模式应该是由少数中海壳牌人员（业主方）、现有中海油炼化工程建设人员（股东方）、中海油内部相关工程公司及国内相关工程管理（咨询）公司组成联合项目管理团队IPMT，采用IPMT+EPC+ 工程监理的管理模式。

3 结语

经过多年努力，国内石化企业立足于现代项目管理模式，学习并借鉴了国外石化项目典型的“PMC+EPC”项目管理模式，结合中国的具体国情，积极探索，创新和发展了全新的“IPMT+EPC+ 工程监理”管理模式。该模式具有高效的管控能力，将是今后国内特大型石化项目首选的管理模式。而在应用实践当中，各个石化项目又应紧密结合自身的具体实际，因地制宜、因时制宜，优化或调整“IPMT+EPC+ 工程监理”管理模式中的一些具体细节，使得该管理模式能更好地为项目服务。