项目成本管理在汽车企业的研究

邵珊珊　刘大顺　张忠

摘 要：在当今竞争激烈的汽车市场环境中，成本是决定汽车厂能否盈利及盈利多少的最重要的因素之一，如何有效控制项目成本，成为当今汽车企业，尤其是自主品牌汽车企业急需解决的问题。本文通过将项目成本管理方法与相应的控制机制相结合，达到控制项目成本的目的。最终以实现提高我国自主品牌汽车公司在当前国内外汽车市场上的竞争力和生存能力。

关键词：自主品牌 汽车 项目 成本 管理

1 项目成本管理概述

改革开放以来，我国先后与“德国大众”，“美国通用”等国际知名汽车公司建立了合资企业，并引进了先进的汽车开发制造工艺。在生产过程中引进了大量的进口零部件，这大大提升了我国自主品牌汽车的整体质量。但同时也增加了项目的开发成本。近十年来，随着国内制造工艺水平的提升，国内汽车公司逐步使用国内零部件代替进口零部件生产，最主要的原因还是想降低整体制造成本，虽说这种模式可以大大降低项目成本，但对于自主品牌汽车企业实现成本最优的目标而言，是远远不够的，所以，加强项目成本的管理，将是实现我国由汽车制造大国转变成汽车制造强国的必由之路。

1.1 项目管理概念及目标

美国项目管理研究会看来，项目管理应是运用管理的知识、手段和技术手段于项目活动上，来达成妥善解决项目的关键问题或是达成项目的需求。国际标准化组织将项目管理界定为“时间表，管理，组织，监视和控制项目各个领域以实现项目必须完成的战略目标的连续过程”。项目管理强调三个主要目的。第一个目的应是项目的品质目的，项目的投资和收入应成份额，预设的品质目的应与最终结果相一致。品质目的应是建设项目信息管理系统的上方，应是关键的目的要求。第二个目的应是项目的進度目的，完成项目的时间和时间表相吻合或是提前完成预设的进度工作。第三个目的应是项目成本目的，预设的成本目的应与最终结果相一致，控制策略应符合项目的财务预算，实现合理的支出和支出控制，并使项目管理更为科学。

1.2 项目成本管理概念及构成

项目成本管理应是在项目开发过程中，对于成本展开控制的一种常规工具，目标在于确保项目成本可控。项目负责人可以经由预测，计划，组织，控制，核算，监视，分析和评估计划战略目标的管理具体任务来控制计划预算内的项目成本。依照成本的属性，项目成本反映了推行项目所消耗人才资源的本国货币价值。能分成直接成本和间接成本两部分。直接成本应是直接设备成本，直接建筑材料成本，直接人工成本以及建设项目所需的别的直接成本。这些应是项目直接消耗的各种教育资源所产生的成本。间接成本应是依照时间表顺利开发建设项目所需的相关管理等等成本。其中，人为因素在间接成本支出费用中起着重要作用，亦应是成本管理的重点。

1.3 项目成本管理的重要性

国际领先的汽车公司都已经明确要求使用项目管理的概念来管理20世纪以来的所有新项目的开发，而且管理中的重中之重是对于成本的管理。美国通用汽车公司是最早提出成本管理的概念并付诸实践的企业之一，其在1990年初就建立了项目成本管理系统，目的在于确保在规定的时间内，花费合理的预算来完成项目内容，同时对这一过程进行监控，这为通用汽车公司成为全球汽车行业的龙头企业打下了良好的基础。当前国内自主品牌车企逐步意识到了成本管理的重要性，但我们和国际上知名车企无论在管理上，还是经验上都是存在一定差距的，这在一定程度上限制了我国汽车产业甚至是制造业的发展与壮大。

1.3.1 资源的可控性

项目成本管理的重要性要求项目必须严格控制其资源使用，以便在有限的资源前提下实现最大的项目战略目标。因而，项目中使用的资源必须应是可控的。资源应是项目所需的工作人员、设备、会议室等等。如果在项目进行过程中资源的实际成本超出了项目的成本预算，则意味着要花费更多的资源来完成项目，这对于项目来讲，是不可接受的。

1.3.2 盈利的持续性

无论是汽车行业还是其他行业，企业的最终目标都是盈利，作为市场经济环境中的主要业务实体，汽车企业在项目实施中实现盈利的主要方式是节省成本。降低成本可以提高公司的利润和投资回报率，长期稳定公司的利润曲线，实现利润的连续性。如今，随着经济形势的不稳定，市场购买力的下降，几乎所有行业都在用降低终端价格的方式来保持市场占有率，这导致了利润逐渐在下降甚至为零，个别企业甚至出现了利润负数，在这种情况下，只有通过成本控制，才能实现利润最大化。因此，加强成本控制至关重要。

1.3.3 资源的稀缺性

企业资源是公司拥有或控制的有效元素的组合，例如做汽车设计应用的账号权限数量、开始使用的会议室资源、必要的项目开发技术人员的数量等等。项目在各个方面对资源使用都应该有严格的限制，这样才能达到最大的投资收益比。同时汽车企业一般会同时进行多个项目的开发，如不对资源使用进行成本规划，那会导致不同项目资源使用的不平衡，资源少的项目会因为资源不足而导致项目失败，资源多的项目虽然项目做成了，但成本却超支了。

2 汽车企业项目成本管理存在的问题

由于我国汽车公司起步晚，技术能力及经验有限等原因，对项目的成本管理工作是存在一些问题的。对内部而言，要么无法在项目初期更科学准确的评估项目开发的成本，要么无法有效的对运行中的项目进行成本管控。对外部而言，没能充分考虑外部消费市场因素的变化对于建设项目成本的影响。以上，均能造成建设项目成本遇到误差，造成成本超支的现象产生，从而影响公司的整体利益。

2.1 成本管理方法单一及延迟

我国汽车企业在做项目过程中或多或少的都已经实施了成本控制，但是经常采用配额或经验管理方法。这些成本控制方法具有一定程度的单一性和延迟性，难以应对多变的项目现状。并且可能仅侧重于生产过程的成本控制，忽略某些非生产过程所需的成本。另外，一般的成本消耗分析通常在年中或年终公告之后进行。这样，如果生产过程中存在偏差，则无法及时进行控制，只能进行事后补救。这就会出现本来就是一个小问题，由于没有得到及时控制，逐渐演变成一个大问题，从而增加解决问题的成本。

2.2 成本估算体系未健全、缺乏相应资源

成本估算在项目成本管理中发挥了重要作用，无论是部件采购的验证、生产设备的选择、人力资源的安排都需要精确的估算。例如，福特的欧洲研发中心拥有一支专业的成本估算团队，这保证了新项目开发中的强大人力资源，同时一系列的标准文件也有效的指导了其开展成本预测。目前，我国自主品牌汽车厂在成本估算这个领域的人力资源十分有限，技术能力也参差不齐，同时没有完善的体系文件支撑大家开展工作，这对于成本估算精确度而言有很大的局限性。

2.3 成本管理意识主体的局限性

目前，大部分自主品牌汽车企业的成本管理意识可以概括为财务部门及主要负责人承担成本管理的责任。财务部门仅根据以往项目经验，不考虑任何外界因素，直接下发指标给各个专业部门，各专业部门的领导和项目负责人对成本负责。出现费用偏差，只考核相关领导及项目负责人。部分员工认为，我只负责质量和进度，成本与我无关。同时，不合理的压缩成本，导致项目推进困难增多，也增加了员工的负面抵抗情绪。因此，如果普通员工缺乏成本管理的概念，虽然也可能完成项目，但会导致项目资源浪费，成本增加。

3 汽车企业项目成本管理改进建议

针对以上存在的问题，可采用以下方案去尽量避免，不同汽车企业可根据自身发展运行状态在以下建议基础上进行拓展及完善，从而达到有效管理项目成本的目的。

3.1 建立科学的成本管理评估体系

选定新的项目战略目标后，项目组需要擬定项目基准，用来计算每项任务的工作量。相关工作部门在技术手段层面上对于项目的具体原材料成本，人工成本展开评估和分析，最终建立自下而上的项目成本评估预测结果。假使项目成本评估与实际项目成本结果之间尚存巨大差距，相关工作部门利用项目管理的协调，控制和战略决策基本功能来实现降本的目标。如仍未解决问题，则可以采取逐级上报的模式，直至关键问题妥善解决。同时，财务部门牵头建立完善的规章制度，并定期组织培训，保证项目成员都清楚的了解项目成本如何管理。

3.2 加强风险管理意识

项目成本管理的主要任务也包含妥善解决因为设计变更或是项目范围变更诱发的成本增加问题。在成本管理中，除了对开发计划的成本状态进行跟踪外，项目经理还需要对风险进行管理以确保提前规避风险或做好应对措施。一旦项目发生变更，需要立即做出响应，重新核算项目成本。对于可能出现的重大成本变化，建立预警模型，确定负责部门，专人负责把控。把风险管理归入绩效评价，而是对于相关项目成本的最终状态展开核查和存档，总结相关项目成本管理和控制过程的实践经验和教训，为后续项目成本管理提供参考。

3.3 设定项目成本阀点评审制度

可参考质量阀点评审流程，对成本也进行阀点评估审核。可以采取化整为零的方式，依照重要节点为每个阶段定义成本评估阀点。如果评估结果成本超支，可控范围的超支可采用扣除下一阶段对应的预算，以实现控制项目整体成本，直至整体成本恢复至正常状态。严重的超支，可立即停止项目，直到找到解决方案。同时对成本超支进行根本原因分析，从而防止问题重复发生。在项目管理过程中，设置阀点检查项目成本的目的是确保持续的监视项目成本，发现问题立即解决，防止问题流入下一环节。

3.4 建立科学的成本核算方法

评估预算时，可以分为直接费用和间接费用两部分，直接费用根据产量、JPH、生产天数、采购价格等进行详细核算。间接管理费用可以采取类比法参考以往完成的建设项目实际花费的管理费用。当然，也不能忽略项目开展过程中存在的许多不稳定性环境因素。根据公司实际运营状态，制定合理的应急储备也是必要的。此外，职能部门为了降低风险，在成本预估时不可避免会夸大了某些成本，这就需要项目组在符合公平匹配的原则下，基于成本核算办法监督各部门提出的预算是否合理。科学的成本核算方法可以有效的协调各部门间的成本及资源分配，同时还可使成本估算结果更贴近实际运行成本。

3.5 积极营造全员节约成本的企业文化

企业文化应是组织的独特文化品牌形象，由其价值观，信仰和处事方法等等组成。好的企业文化带去的收益应是不可估量的。首先，将成本管理归入企业文化来指导公司管理者和公司员工的行为;其二，经由企业文化的熏陶使得职工自觉的遵守公司各项管理制度;最后，要对积极响应成本节约的员工给予奖励，让员工感受到公司企业文化的人性化，这样做既能完成公司的目标，也能激励员工的热情，形成良性循环。通过建立每个人都可以降低成本的企业文化，公司所有员工都建立了降低成本的意识，至下而上的去管理成本，这将提高公司的项目成本管理水平，并为公司带来更多的利润。

4 结束语

综上所述，我国汽车市场目前处于竞争激烈的环境中。如果自主品牌汽车公司希望占据更大的市场份额，那么必须控制售价，售价一旦锁定，为了获取更多的利润，这就要尽可能的降低项目成本，所以必须通过控制管理方法和相应流程的结合以达到降本增效的目的。

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