海外水利工程项目的立体式属地化管理策略研究

周泽沛，孙建斌，欧萌波，杨 宁，赵东波，徐 枫

（中国水利电力对外有限公司，北京 101100）

0 引言

近年来，随着我国“走出去”战略和“一带一路”倡议的实施和推进，我国工程公司参与国际工程承包业务的领域和规模不断扩大，在国际承包业务的压力也在日益剧增[1]。实行属地化经营是在国际工程背景下的大势所趋[2]，也是提高企业竞争力、推动企业长远发展的重要保证。本文主要以厄瓜多尔圣埃伦娜水利工程项目为例，分析属地化经营管理优势，从人力资源、合作伙伴、社会关系和企业文化属地化的角度，提出国际工程实现属地化管理的具体措施和建议。

1 属地化管理的意义

1.1 属地化经营的定义

国际工程属地化经营指立足国际工程背景下，充分了解所在地政治、经济、文化、法律环境，结合企业自身管理水平，因地制宜利用当地的人力资源、企业资源、材料资源、社会关系等资源，对国际工程项目进行科学管理，以达到降低工程成本、规避运营风险、增加企业效益的过程[2]。

1.2 属地化经营的优势

1.2.1 控制工程成本

建筑工程行业平均利润率较低，对于成本的控制显得尤为重要。国际社会政治、经济环境相对复杂，东道国制度、文化和社会环境也与国内差异巨大。在国际工程背景下，通过属地化经营是降低材料、人工和机械等各项成本重要途径。由于中方员工人工成本往往比本地高，还涉及国际差旅费和额外的管理费用[3]；国际采购材料运输周期长，运输成本高；对于使用频率小的设备，购买自有设备会增加设备采购和折旧成本，因此实现资源的属地化，可以有效降低工程成本，扩大企业利润，提升企业的市场竞争力[4]。

1.2.2 规避运营风险

国际工程项目会受到当地政治环境、法律法规、社会关系等因素的影响，对工程项目的运营带来巨大风险。比如，厄瓜多尔政坛斗争激烈，政府部门高层人员调整频繁，财政部、海关、移民局等部门领导均频繁调整，导致项目需要的审批缓慢，并且意见反复变化；再如，厄瓜多尔对跨国企业有明确的法律法规限制，要求跨国企业必须雇佣超过80%以上的本地员工；同时厄瓜多尔人权意识强，工程建设涉及的征地及社区问题等较为复杂，属地所在社区往往存在诸多诉求。实现属地化经营，雇佣熟悉当地情况的本地员工可以有效规避风险，雇佣社区周边的当地工人可满足其就业需要，大大减少社区阻工问题，此外属地化经营还可以加速企业与当地的融合，促进企业发展[5]。

2 人力资源属地化

2.1 敢用活用当地雇员，节约成本发挥优势

圣埃伦娜项目充分发挥厄瓜多尔本地劳动力价格低廉优势，雇佣当地员工在项目成本节约方面具有显著的优越性，例如圣埃伦娜项目中方人员的平均人工成本是当地雇员平均人工成本的6.75倍。项目部实现人力资源属地化，从当地培养、招聘人才。再如项目部投入资金，帮助当地人在驾校学习，然后在驾校招聘司机，开展施工机械操作手培训班，与当地相关机构开展合作，帮助其快速获得相关技能，项目建设期内累计培训超过800人次，不仅帮助本地提高就业率，更实现了对本地人就业技能的培训，促进属地协同发展。通过属地化人力资源，解决当地就业问题。项目高峰期为当地提供1100余个直接就业岗位，与之相关的餐饮服务行业也能提供相当规模的工作岗位，对于一个失业率高居不下的南美小国，这些就业岗位不容小觑，此举得到了当地政府和项目沿线居民的大力支持。另外，当地雇员还具有先天的语言优势和文化传统，他们往往比中方人员更善于与当地人沟通和交流、更容易站在当地人的角度，从当地人的思维出发，有针对性的思考和解决问题。

2.2 搭建合理组织结构，发掘当地管理人才

圣埃伦娜项目部设置合理的组织结构，使当地雇员在项目中充分发挥其作用，除大量聘用当地建筑工人及保安、保洁等非核心岗位雇员外，也有人事主管、外账主管、社区协调员和环境工程师等核心岗位的当地雇员。通过“当地人管当地人”的管理模式，培养出高素质的本地雇员，有效避免中方员工与本地雇员之间的直接冲突。以项目部外账主管为例，她熟悉当地法律法规，有效帮助项目合理合法避税，降低项目不必要的财务成本，同时对其他本地雇员的思想动态做出及时判断、提出相关建议，加速了中外员工的融合，提高了项目管理水平。

3 合作伙伴属地化

3.1 分包商属地化，利益共享风险共担

圣埃伦娜项目在投标阶段选择与本地有实力的企业合作，引进水利、机电分包，签署意向性合作协议，建立了合作关系。通过与当地分包商建立合作关系，一是能共享社会关系，搭建和其他企业的合作资源，增加项目中标概率；二是能更加便捷地获得本地的市场信息，包括人工成本、设备成本价格变动等；三是能合理享受当地政府针对当地企业政策的扶持，比如获得对民生工程的补贴。项目部在管理、技术上给予分包商指导，在资金上给予支持，在施工上给予监督。这样不仅有效减少了分包带来的风险，同时培养了有能力的长期合作伙伴，实现项目公司与本地企业共赢。

3.2 供应商属地化，控制成本长远发展

为规避国内采购海运、清关周期长影响施工进度的风险，项目部与本地供应商合作密切，混凝土、管道等大宗材料均实现本地供应。通过与当地供应商建立良好合作关系，物资设备部建立了完整的材料价格信息数据库，其包含当地大部分通过严格考核的供货商信息。一方面能及时掌握当地的市场信息，便于控制采购成本；另一方面，面对工程变更时能够迅速采取应对措施，减少材料采购的时间，避免发生因缺乏材料导致的工期延长。从长远看，供应商的关系管理有利于承包商为投标报价搜集市场信息，增加今后在厄瓜多尔乃至南美市场投标时中标的可能性。

圣埃伦娜项目根据进度安排，施工强度存在较大的不连续性，为了在施工高峰期弥补自有设备资源的不足，项目部实现设备的属地化管理。对于需求数量较少或使用周期较短但在某个时期项目急缺的机械设备，比如平土机、交通车等，与当地较大的设备租赁公司建立合作关系，灵活运用短期租赁的属地化管理，提高机械使用效率，从而降低机械的使用成本。

4 社会关系属地化

国际工程项目中，由于外围关系处理不当导致的阻工和停工情况几乎每个项目都曾遇到，如果处理不好，将会导致较大的经济损失和工期拖延。作为外来公司天然受到项目所在国政府和居民的不信任，因此相关单位必须严格规范自身行为，遵循项目所在国的法律，融入当地社会，树立良好形象。圣埃伦娜项目注重和当地政府、社区的合作往来，保证良好的施工外围环境。第一，加强项目宣传，扩大文化影响。项目部联合业主通过当地广播电台、新闻报纸等媒体，开展工程项目效益和生态环境治理计划等宣传，把项目建设意义传到千家万户，拉近了与当地社区居民的距离。第二，增进沟通交流，促进社区协同发展。项目部在节假日走进社区活动，为社区孤寡老人或贫困家庭赠送食物等生活必须品，力所能及的帮助社区居民；在工程建设中，项目部积极配合当地政府开展医疗卫生宣传及社区卫生防疫工作，为社区居民购买常用药品有效防止传染病的发生；关注当地教育，为当地的学校提供课桌、书籍、给当地学生发放糖果和营养餐，构建了友好和睦的邻里关系。第三，注重惠民利民，落实企业责任。项目部主动协助当地政府、社区建设基础设施项目，修缮当地学校房屋、社区公共道路等，通过承担社会责任，拉近与政府、社区的关系，获得他们的信任和认可，项目建设中多次得到当地政府部门的表彰，为深耕当地市场和公司的长远发展打下良好基础。

5 企业文化属地化

项目部立足国际工程视角，建立符合当地雇员的企业文化，树立了有综合实力、有责任感、可信赖的国际工程承包商形象。项目部尊重本地员工的工作风格和处事态度，制定符合当地法律规定和习惯的员工管理办法，在项目日常运行中强调“异”中求“同”，建立了“工作中是同事，生活中是朋友”的和谐良好关系。此外每逢当地的重要节日，还会举办冷餐会、聚会组织员工团建，体现对本地雇员的关怀，提升了当地雇员工作的积极性。鼓励中方人员学习西班牙语便于工作和交流，也向愿意学习中文的当地员工给予帮助，增强属地员工归属感，减少文化冲突[6]，带动属地经济发展，促进中外文化融合，从而更好实施“一带一路”倡议。

6 结语

国际承包过程中，承包商要通过属地化管理尽快融入当地社会，加强与当地的联系，创造良好的施工外围条件。因地制宜地制定规章制度、企业文化，文明管理、友谊协作、凝聚人心，营造良好的内部环境。最后合理利用当地资源，加强与当地政府、社会的合作，赢得他们的认可和支持。本项目在属地化经营方面的创新获得中国对外承包工程企业社会责任绩效评价“最佳实践案例”。