事业单位转企财务管理探索

摘 要：文章以事业单位转企改制、组建企业集团为时代背景，对企业集团财务管理的重要性从两个方面进行阐述，对财务管理中涉及的重要内容分三个方面进行论述和分析，并提出财务管理方面的突出问题和优化措施，为相关实践工作提供参考。

关键词：企业集团; 财务管理;事业单位转企改制

中图分类号：F253.7文献标识码：A文章编号：1005-6432（2022）06-0130-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.06.130

1 引言

随着事业单位改革步伐的不断加快，体制机制改革不断深化， 按照国家事业单位改革的总体部署，事业单位采取多种形式逐步完成转企改制工作。一些事业单位采取横向合并模式，通过整合经营性业务、剥离公益性职能、组合转企改制后成立集团公司，一些事业单位采取整体转企模式，完成整体转企改制并进行整合的方式组建企业集团。企业集团与事业单位在战略定位、价值目标、管理模式、财务核算等方面存在巨大差异，旧有的事业单位财务管理已经不能适应企业集团财务管理需要，可以支撑企业生存和发展的新的财务管理模式呼之欲出。

2 企业集团财务管理的重要性

2.1 是企业集团建立和发展的必然要求

企业集团建立和发展要求建立与之相适应的财务管理机制。企业集团财务管理是对企业价值的全面管理，涉及人事管理、经营管理、财务管理等诸多方面，而财务管理处在企业集团管理的核心地位。从财务管理的定义看，财务管理是一种价值管理，是对资金流转全过程的管理，贯穿于整个企业集团的业务中，是企业集团管理的重要子系统。因此，企业集团管理要围绕财务管理为中心。从财务管理的组织形式看，财务部门是企业集团内部非常重要的组织机构，负责集团内资金的日常运行与管理，对日常经营行为实施事前计划、事中监督和事后的总结评价。

2.2 是建立健全公司治理结构，优化内部机构设置的有力支撑

根據公司治理结构、内部机构设置、管理理念、经营状况、管理水平等内容，采用适合的财务管理体制和财务管理方式，是建立健全公司治理结构、优化内部机构设置、有效提高经营效益及规避财务风险的有力保障。采用符合企业集团战略需要的财务管理模式，能够实现企业集团可持续发展并迅速做大做强。

3 企业集团财务管理内容

企业集团的财务管理主要围绕资本运营、预算管理、资金管理、会计管理、风险管理及政策环境建设六个方面开展，每个方面看似独立却又相辅相成，贯穿于企业生命周期的始终，是企业集团赖以生存发展的内在动力。研究事业单位转企改制成立企业集团的财务管理，从三个重要方面出发做更深入的研究。

3.1 企业集团的能量核心——资金管理

资金是企业集团最重要的能量储备，拥有持续稳定的资金流，企业才能得以正常的运行与发展。许多现代化的大型集团公司将分散于各个成员企业的资金集中起来，发挥资金的规模效益，更高效地实现集团战略目标。在资金集中管理的模式中，一是通过在财务管理部门以集团的名义，在银行开设一个结算账号来设立资金结算中心，统一办理各个成员企业资金收付款业务，将集团内部成员单位暂时闲置的资金集中起来，用于内部调剂使用，发挥资金的规模优势，降低了资金使用成本，提高了资金使用效率。二是通过建立财务公司作为实施内部资金集中管理的运转平台，履行集团“结算中心、筹融资中心和资金管理中心”等多重职责。“结算中心”亦可称为“结算平台”，通过提供优质高效的结算服务，完善资金结算网络，实现对成员单位的银行账户集中和结算业务集中管理;“筹融资中心”是利用集团的“资金池”内的“资金”为成员单位提供低成本的内部贷款，减少外部贷款降低融资成本;“资金管理中心”是集团的“资金池”，为了保证“池水”的充足，做到及时收款和集中管理成员单位的账户资金。通过提高“资金池”中存量资金的收益率，保证“池水”价值增值，起到平衡集团资金的安全性、流动性和效益性的作用。

3.2 企业集团的能量来源——预算管理

凡事“预则立，不预则废”，预算管理是企业得以正常运转的先决条件，是企业的立身之本。企业集团的预算管理的重要性显得尤为突出，由于集团企业资产规模庞大，经济业务复杂多变，因此对企业集团的预算管理提出了更高层次的要求和更为完善精细的系统模式。全面预算的提出，将企业集团的短期经营目标与长期战略目标紧密地联系起来，将整体资源协调统一，合理配置，通过组织上全员参与、内容上全面覆盖、行为上全程监控的管理运行系统，充分整合业务流、资金流和信息流，促进集团公司整体战略目标的实现。

3.2.1 全面预算内容

企业集团编制的预算往往都是全面预算，包括经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算四大部分。

（1）经营预算。经营预算是全面预算编制的起点，以利润指标为核心，以生产或者销售为基点，以销定产，来编制企业的生产预算、采购预算、人工预算、费用预算和利润预算。

（2）长期投资预算。包括固定资产投资预算、权益性投资预算和债券投资预算。

（3）筹资预算。考虑是以何种方式来筹集资金的预算，是银行贷款、发行债券还是股权上市等，同时要考虑还本付息情况。

（4）财务预算。包括资产负债预算、利润预算和现金预算，形成预计资产负债表、预计利润及利润分配表和预计现金流量表。

3.2.2 全面预算编制流程

根据集权、分权以及集权与分权相结合的预算管理理念，采取“自上而下”“自下而上”和“上下结合”的程序来编制预算。

（1）“自上而下”的预算编制程序。该程序主要适用于大部分决策权掌握在集团总部，属于集权型的预算编制模式。流程是首先由集团母公司董事会依据股东大会的决议，向母公司经营者提出基本预算目标;其次母公司经营者根据董事会的要求，结合集团发展战略、资源要素及市场的需求等因素，向预算管理委员会提出进一步任务分解指标;最后由预算管理委员会根据母公司和经营者提出的任务和指标，在综合考虑资源配置状况等基础上编制年度预算。

（2）“自下而上”的预算编制程序。该程序主要适用于集团的大部分预算决策权下放给基层和中层单位，集团只负责战略层面和宏观利益的重大决策上，对预算有最终审批权，属于分权型预算编制模式。流程是首先基层预算单位根据母公司董事会、经营者和预算管理委员会提出的指导性意见向中层单位提出任务指标等;其次中层单位汇总基层单位任务指标，结合本层的实际工作，向集团预算管理委员会提交汇总整理后的任务指标;最后预算管理委员会将各中层单位的任务指标等经母公司经营者最终报请董事会审议。

（3）“上下结合”的预算编制程序。在预算编制过程中，该程序不是独立存在的，而是贯穿于“自上而下”和“自下而上”的循环往复的过程中。流程是首先由预算管理委员会根据实际工作要求和发展战略提出预算总目标，报股东会或董事会批准;其次预算管理委员会将经过批准后的预算总目标下发到各成员单位，再由各成员单位结合实际工作编制预算草案;最后由预算管理委员会履行多方多次协调职能，最终形成预算报最高决策机构审批通过。

3.3 企业集团的能量调节剂——资本运营

资本运营亦称资本运作、企业重组等，是企业集团进行资本扩张或资本收缩的一种重要手段。一方面，为了在市场中具备更强的生存能力和更多的竞争优势，获得更大的市场份额和更快速的发展，可以通过企业内部自我积累来获得成长，或者通过企业外部的并购、重组、股份制改制与上市等途径来扩张;另一方面，为了改善或增加企业的盈利，通过出售利润低或不盈利甚至亏损的业务，为了获得更大的发展空间，而将部分业务和资产独立出去等途径来收缩。

4 企业集团财务管理存在问题及优化措施

4.1 企业集团财务公司存在的突出问题及优化措施

突出问题主要有：一是缺乏制度完善机制。企业集团在成立财务公司的初期，会建立一定的财务管理制度，但是随着企业集团的不断发展壮大，成员单位越来越多，经济业务越来越复杂，就会出现现有的制度不能完全适用，在资金统筹方面就会出现纰漏甚至差错。二是集团财务公司对资金计划的管理薄弱。由于成员单位编制资金计划报表的人员，不能全面掌握本单位的经营情况和资金情况，编制经验不足、数据信息不对称，导致报表编制不准确，出现错报、漏报等问题。集团公司缺乏对成员单位上报资金计划的核对检查机制，导致上报的资金计划与实际执行之间存在较大差异和缺口。三是集团财务公司融资渠道狭窄。财务公司的资金来源多是内部融资为主，主要是吸收成员单位的闲散资金。外部融资主要是向银行等金融机构拆入的短期资金，融资渠道较为单一，融资量不足。四是集团财务公司获利能力缺乏。财务公司受经营范围的局限，利用资金获得收益的方式单一，主要是对成员单位提供贷款、存放同业、投资成员单位的企业债和金融债，资金运作的空间有限，收益较小。

优化措施：一是建立制度完善机制。“没有规矩，不成方圆”，首先要制定制度，整体把控制约;其次要及时修订制度，动态监督管理。从制度约束上优化财务公司运行，提高资金的统筹管控能力。二是加强资金计划管控。结合集团资金预算的整体安排，预测各成员单位可能上报的资金计划数，预警实际上报数与预测数出现较大差异的资金计划，有效防范由于资金计划错报、漏报等造成的资金安排差错风险。三是拓宽融资渠道，丰富融资品种。有效利用长期金融工具融资，调整债券投资结构和同业存款结构，抓住适合时机发行金融债，提高财务公司的融资能力。四是改善金融服务，提升资金运作能力。为成员单位的上下游企业提供更为优质的金融服务，突破服务范围限制，丰富产业链上的金融服务产品，拓展资金运作空间，创造资金收益最大化。

4.2 企业集团全面预算管理中存在的突出问题及优化措施

突出问题主要有：一是全面预算管理体系不健全。没有建立科学完善的预算管理体系，预算管理如同空中楼阁，不能有效落实。许多企业集团在预算管理过程中缺乏科学的组织体系，预算管理委员会由财务管理部门兼任，很难协调复杂问题，造成预算管理效率低下。二是财务部门牵头编制全面预算难度较大。编制全面预算需要多部门的协调配合，不但需要财务部门，还需要生产、销售、采购等部门的协同合作，但是在实际工作中，往往是财务部门负责牵头编制预算，催收预算基础数据、信息、材料等工作量大，有时需要反复沟通确认，消耗时间较长。三是全面预算编制“不全面”。预算编制工作由财务部门完成，预算局限于思路片面、缺乏宏观思维和长远的发展眼光，造成与企业集团的发展战略目标差距甚远。

优化措施：一是优化企业集团组织结构，建立科学预算管理机构。完善与集团法人治理架构相适应的预算管理组织体系，更好发挥不同层级预算管理组织的职权和作用，共同完成预算编制工作。二是建立各部门协同编制预算机制。编制集团全面预算不仅是财务部门的工作，也是整个集团的一项重大任务，需要集团上下级、各部门之间协调一致，全体员工共同努力来完成。三是需要站在战略的高度编制全面预算。集团要从企业的经营活动出发，以战略为导向，综合考虑自身的行业特点、现状及发展趋势、市场份额等各方面因素，并将各成员单位的预算目标协调统一后编制全面预算。

4.3 企业集团资本运营中存在的突出问题及优化措施

突出问题主要有：一是资本运营缺乏事前的科学论证。在企业集团进行资本运作之前，缺乏相应的论证机制，导致资本运营与集团长期战略规划偏离，没有协调考虑集团整体情况，盲目追求集团规模迅速扩张，造成集团资本运营的效果不佳。二是企业集团对成员单位缺乏监督机制。集团对成员单位的管理缺乏适度的监督，管理权过于松散，对于投资融资情况、对外担保情况等重大资金使用事项管控无力。

优化措施：一是建立资本运营管理机制。集团资本运营要从战略出发，结合生产经营情况，找准生产、原材料、市场等目标定位，做到事前充分科学论证，协调各方资源，使资本运作达到最佳效果。二是加强对集团成员的监督管控。特别是对重大投资、融资事项等进行管控，规定投资额上限、投资最高比例等，对成员单位发展各自的子公司进行适度控制，增强资本约束力。

5 结论

随着事业单位改革工作的不断推进，越来越多的企业集团组建并不断发展壮大。企业集团财务管理模式和管理方法也在不断完善和优化，为最终实现集团战略目标提供更强有力的保障。

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[作者简介]王颖（1981—），女，汉族，北京人，高级会计师，研究方向：事业单位财务管理、企业集团财务管理。

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