商业银行对公数字化经营浅析

2022-03-18朱丽雯中国建设银行

环球市场 2022年19期

朱丽雯中国建设银行

当下是数字经济的时代，各行各业都在拥抱数字化的浪潮，寻找新的发展方向和机遇。对于商业银行而言，融入数字经济是大势所趋。现阶段各家商业银行普遍把数字化经营放到核心战略位置，持续加大投入、升级流程、创新模式、优化体验。数字化对银行而言，不仅仅是商业银行战略转型的必然选择，也是落实服务实体经济，扶持中、小微企业的责任担当，更是抢占未来企业数字化转型市场新蓝海的有效手段和方式。

一、商业银行数字化经营的内涵

商业银行数字化经营，一般来说，指的是商业银行依托人工智能、区块链、大数据、云计算等数字科技手段，将围绕客户服务旅程的行为活动由物理界面逐步迁移、模拟至数字界面，不断用数字化模式代替传统经营管理模式，进行业务数字化重塑的行为方式，涉及组织管理、业务流程、经营模式和能力提升等方面，并从根本上对战略、运营和技术进行彻底改造，重新定义并支持经营管理的进化，带来思维模式上的颠覆与产业实践上的系统变革。

商业银行数字化经营的本质仍然是基于信用的金融资源跨时空配置，只是表现形式、组织方式、业务模式、服务手段等发生了一定的改变。数据资源成为驱动发展的核心要素，包括业务数据、客户数据、数据处理方法和工具等。依托数据化，银行经营模式发生根本改变，通过数字化简化业务流程，用人工智能替代简单的重复劳动，以现代信息技术取代传统工具，以模型、算法等替代过往经验，以场景、生态、平台、线上替代物理网点、线下和人力，服务流程更多由数据流转完成。

二、商业银行同业对公数字化经营的经验

数字化转型不仅是银行内部的自我变革，更重要的是整个产业链和生态场景的数字化建设。在零售业务领域，各家银行在数字化经营方面都总结出了不少优秀的做法和案例。然而，不同于零售业数字化经营，由于企业决策流程繁琐，对公金融产品种类多、流程复杂、信用风险和合规风险大，法律法规监管政策多等原因，对公数字化经营相较于零售数字化显得更为复杂。面对如此困境，各家银行都在积极探索与尝试，也积累了一些值得借鉴的做法和经验。

（一）Z银行对公数字化经营经验

Z银行自2014年提出“一体两翼”策略（一体：零售金融、两翼：公司金融和同业金融）。近年来，Z银行不断完善对公客户经营体系，分层分类经营，全面提升客户体验。

2021年8月，Z银行对外发布全新的企业数字化服务体系，该体系以企业网银、企业APP、小程序、公众号、企业服务门户、云直联、CBS七大渠道为主体，数字金融管家和数字经营助手为两大抓手，助力企业数字化转型。通过统一的底层基础服务，中台辅以数据、技术方面的支持，并进一步对各种能力进行整合，多角度精准触达客户。这种开放共享、互联互通的服务体系，支持客户个性化选择，满足企业客户差异化的需求。

Z银行将其零售行业的能力复制到其批发业务中，在银行同业中线上化水平一直处于领先地位，推出了一套体系化的公司线上服务，覆盖客户账户、现金管理、结算、融资、外汇等经常性业务需求。企业客户仅需一次到柜台，后续90%以上业务都可以自助在线开通、线上一站式办理。另外，在新冠肺炎疫情的催化之下，Z银行还推出“产品一点通”小程序，让客户在线“了解-试用-开通-使用”该银行的对公产品。该小程序涵盖了Z银行全量对公产品的介绍，客户可线上完成产品开通，无缝对接使用。并配备专属线上客服，多角度提升用户体验。

不仅在金融方面不断提升客户体验，Z银行跨界深耕非金融领域。2021年10月，Z银行正式对外发布“薪福通3.0”，为企业提供人力资源、供应链管理等金融+非金融的综合解决方案，实现企业开箱即用，节约企业的时间成本、开发成本。Z银行通过不断拓展服务角色边界，从传统服务的财务人员，延伸至法人、高管、采购、销售甚至客户的客户，将对公产品有效地输入到企业的生产经营圈、产业上下游以及产业链集群中去。薪福通横跨零售和对公条线，不仅是面向企业经营提供服务，也面向个人客户服务，实现了B端、C端资源之间互相贡献、相互引流。

借助金融科技优势，Z银行将其“端到端线上服务”能力延伸触达至企业客户的销售、采购、存货、物流、发票等核心产业链环节，助力企业降本增效、实现数字化转型，为企业提供全场景生态服务。招行以开放API形式，组件化、标准化地输出金融与泛金融能力，企业可根据自身情况，灵活使用嵌入自建平台。打造快速的对接流程，减少企业的开发成本。

（二）P银行对公数字化经营经验

P银行对公业务近年来开始逐渐聚焦对公业务。2019年上半年提出对公业务“3+2+1”经营策略，聚焦“行业银行、交易银行、综合金融”三大业务支柱，重点发力“战略客群、小微客群”二大核心客群。2021 年P银行对公业务通过数字化转型，重点打造“数字银行、生态银行、平台银行”三个亮点，将金融服务与产业连接起来。P银行发展的总体目标之一就是对公客户经营，并将“对公客户经营”提高至全行发展的战略高度，凸显其重要性和必要性。对公客户经营主要由交易银行部和公司银行部来主导，其他相关部门配合完成。交易银行依托产品系统打造线上渠道，公司银行部主要通过线下方式进行客群经营。围绕基础体系建设，且将银行内部的存量客户往数字化渠道转化激活。

以物联网服务实现业务数字化。2019年，P银行依托物联网、区块链、大数据等技术，搭建了“星云物联网平台”。帮助银行了解中小微企业真实的商流、资金流、信息流等，从而掌握企业生产经营的实际情况，缓解了中小微企业的融资难问题。同时帮助中小企业提升数字化经营能力，助力其数字化转型。

搭建敏捷中台实现经营线上化。通过物联网等科技手段、经企业严格授权接入银行的各类数据如何有效支持业务发展，例如，P银行在交易银行事业部内部成立一个二级中心，叫“智能平台中心”，各个模块、各个维度的数据都可以通过这个团队统一输出。实现了运营成本更低、服务效率更高、客户体验更佳。

推进经营管理自动化。P银行通过数据资产、行为表现、经营资质、营收贡献和生态溢价等5大维度，搭建起SCORE模型，探索衡量综合金融收入、生态综合价值、全生命周期价值的全新用户价值体系，重塑了数字经济环境下对公用户价值评价与分层经营体系。打通账户、数据、产品、权益等，并构建统一的基础架构平台。将复杂的人工操作环节线上化、数字化，进而实现信息贴标签、采集，后续跟踪进展。

在产品与服务方面，P银行丰富对公客户经营平台，以“数字口袋、数字财政、开放银行”为主要抓手，全面升级客户触达能力，实现从服务平台企业到服务平台用户的转变，从金融服务到场景化服务的转变，并打通用户向客户的转化路径。（1）数字口袋主要针对中小微企业，客户只需注册一个互联网账户，就可以直达全集团的各类金融、非金融服务。可为不同领域的企业提供场景化、个性化的金融服务；同时还能为企业提供税务、采购、报账、考勤、员工培训和云服务等非金融服务，成为企业随身数字经营管家。（2）数字财资作为大客户服务抓手，定位做中大型企业的隐形CFO，涵盖所有的对公产品服务，集成现金池、资产池等业财税一体化服务功能，实现了从单一的资金管理到经营管理的升级，将服务融入企业的交易流。拥有资金中心和财务共享中心，资金中心提供账户监控、跨行管理、代理结算、投资理财、集中融资等服务；财务共享中心提供报账集中、核算集中、审核集中等服务。数字财资涵盖所有的对公产品服务，均可组件化输出，支持公有云、私有云等多种部署方式；采取微服务架构，弹性可拓展，最快一天上线。（3）开放银行借助应用程序编程接口（API）、软件开发工具包、H5等手段，将金融、科技能力组件化、标准化开放输出并嵌入场景。将现金管理、票据、供应链金融等服务整合并嵌入企业生产经营全流程，打通企业产业链数字化的各个环节，通过“科技+生态+渠道”的赋能，助力企业客户发展。基于数字口袋及数字财资两大平台，P银行以开放银行为纽带，加强外部生态合作，实现生态批量获客及客群深度经营。另外，在销售方面，P银行打造了一个面向客户经理的经营分析工具——“赢家”App。App可动态展示经营指标、客户及产品的结构和收益，以及多维度打分排名，针对不同岗位提供了个性化的主页和功能菜单。通过后台大数据和算法所自动生成的报告，决策层和管理层可以得到实时的对公业务经营分析，提高管理人员的工作效率。自动生成的制式化业务指引和客户价值智能分析，则可以指导一线客户经理的营销。支持使用者一键到底查看全面翔实的业务数据，以及系统自动生成的对比分析报告。E派小程序主要功能是营销为主，方便客户经理快速查看营销物料，完成查询、管理业务，打通了微信、企业微信等平台。

三、商业银行对公数字化经营思考

随着数字经济时代的发展，银行与用户的交互愈发丰富，依托互联网和移动技术的快速发展，银行与企业用户的触达关系发生了实质性的改变，线上渠道逐渐代替线下渠道。站在银行的角度，要实现充分挖掘企业的数字化价值，应以更主动、更开放的方式，与用户发生更多的交互。一方面，银行应以更主动的服务方式，以用户的理念经营客群，主动与企业产生更多的交互，创新银行服务模式，在优化用户体验的同时，积累更多的经验。比如打造综合服务生态，为企业用户提供除金融服务以外的非金融服务。另一方面，让企业与银行的交互更加的便捷，可以借鉴互联网经营用户的经验，充分挖掘企业的数字价值，为银行自身提供各类高频的企业数据，从而帮助银行更好地了解用户，支撑服务模式的创新，反过来更好地服务企业。但是鉴于对公经营的复杂性，为更好地推动对公数字化经营，有以下几个方面的问题值得关注。

（一）全行统一战略，确立数字化经营核心地位

由于对公经营涉及产品、条线较多，需要协调的部门较多，只有全行统一战略，自上而下统一思路，贯彻执行，才能保证较好的推进效果。对公条线各部门要明确具体任务时间表，同步推进，互相促进，共同提升。同时，要进一步强化开放、共享、协同意识，在全行员工中形成“无处不中台，无处不数字化”的工作理念和习惯，全面提升数字化经营的能力，用企业级思维推动对公数字化经营。

（二）培养数字化经营人才队伍，提升自身数字化经营能力

在银行内部，加强培训和自主学习，积极培养、储备具备数据分析能力的人才，持续提升现有员工数据处理、数据分析、数字画像等数字化经营能力，打造数字化经营的工作氛围、将数字化经营的思维深入到各个层级的员工中，还可以积极引入外部技术人才。另外，可以考虑把数字化经营能力纳入考核。

（三）提升中台能力建设，为数字化经营提供坚实基础

提升中台能力建设，通过中台，把产品、风险等信息参数化、组件化、标准化，生成通用模板，实现模块自由组合搭配、随时取用。实现前中后台的高效协同，为用户赋能。打破封闭生态圈的封锁，聚焦于金融服务入口，通过服务的组合增加服务的价值，增强服务的黏性。同时各渠道场景相互引流获客，实现数据交互和能力复用，提升企业经营服务水平。

（四）成立开放敏捷组织或任务性柔性组织

打破部门和条线壁垒，压缩管理层链条，推动建立扁平柔性化组织，经营管理平台化、开放化。围绕对公数字化经营，成立跨业务条线、跨层级的专项任务小组，减少沟通环节，提升效率。

（五）构建全方位的企业经营综合服务平台，满足企业“金融+非金融”场景需求

聚焦企业的生产经营活动，针对企业数字化转型的痛点，以“平台+场景”的服务视角，创新服务形式，全方位提升企业经营服务水平。从用户视角出发构建企业金融、非金融服务生态。实现手机银行、网上银行与开放银行等内外场景相互引流获客，赋能对公客群。

围绕核心企业产业链，场景化输出定制化行业解决方案，可以考虑联合第三方机构共建产品，全面覆盖采购、销售、财务、政务等多场景，以满足企业的差异化需求。

（六）整合会员体系，实现统一的会员服务体系

整合内部对公金融业务系统，打通注册用户与签约用户体系，完善用户升级流程以及建立完整地用户权限体系。为注册用户提供唯一、通用的“ID”，注册用户只需通过一个手机号、一套密码即可直达对公条线所有的金融、非金融产品和服务，享受便捷平台服务。“ID”连接用户服务与场景，帮助用户实现数据流转及管理，凡是可以接触到客户的地方都可以提供服务。