开辟全新经营模式 实现业财税融合

左军成

企业经营状态与财务工作息息相关，新经济环境下，市场竞争激烈，企业需要承受更大的市场风险、经营风险，必须保持稳定的财务状况。但随着企业财务管理要素的增多，业务、税务、财务相互割裂的管理模式逐渐无法满足企业发展需求，为提升管理效能，企业应构建业财税一体化的管理模式。但很多企业缺乏相关专业人才，内部管理模式落后，部门整合难度大，难以取得预期融合效果。因此，本文将针对企业财务管理中业财税融合问题展开探讨，并提出建议。

财务部门是企业经营管理的核心部门之一，监管企业财务运营、税务缴纳、业务收支等多项经济业务，企业的稳定经营离不开财务部门的支撑和配合。近些年，随着中国经济的高速发展，市场经济环境日趋复杂。新经济环境下，企业要想实现持续发展，形成竞争优势，必须与时俱进，改革经营管理模式，提升业财税管理水平。业财税融合可强化企业预算控制能力，降低企业整体经营管理成本，使企业有限资源得到充分利用，为企业带来更大利益。为开辟全新经营模式，实现业财税融合，企业应优化人才结构，加强财务信息化建设，革新内部管理机制。

一、业财税融合的本质

企业经营管理中，业务、财务、税务是核心经济业务，关系到企业的经营状况，影响着企业的运营实力。业财税融合是指，业务、财务、税务的充分融合。业财税融合打破了业务、财税固有的职能壁垒，将财务与税务融入到业务决策、执行、变更与交付等各环节，构建了一种一体化管理模式，在业务、财税的“双轮驱动”下，可创造更大的组织价值。当前经济环境复杂，且社会信息化程度不断提高，传统记账、报账方式将逐渐被淘汰，传统管理模式已无法满足企业发展需求。业财税融合需要得到企业高层的支持，因此管理者需树立业财税融合的意识，基于业务要求、数量、类型，借助信息技术，对财税业务进行管控，根据财务指标变化，及时调整业务，解决财税管理滞后于业务管理的问题，提高业财税管理水准，强化企业整体运营效率，提升企业市场响应速度，塑造竞争优势。

二、企业业财税融合的重要意义

（一）帮助企业正确规避风险

业务管理不当会给企业带来经营风险，影响企业营收;财务管理不善，会诱发财务风险，如：债务风险、资金风险，使企业遭受损失;而税务管理不当，则会产生涉税风险，可能导致多缴、重缴、早缴、漏缴等涉税风险的发生。发生风险事件，势必对企业经营状态造成负面影响，甚至使企业陷入危机。实行业财税融合管理，基于业务发展管控财税，提升财务管理的高度、深度，进行全方位、全过程管控，便可提早发现潜在风险，提前对相关业务作出安排，正确规避风险。

（二）助推企业战略目标的实现

业财税融合是财务转型、战略管理的指挥棒，可助推企业战略目标的实现。传统管理模式下，业务、税务、财务相互脱节，三者之间工作协调效率低，导致各项经济业务管控具有一定滞后性。而业财税融合背景下，基于企业价值链对内外部各项业务、财务、税务事项进行管控，实时掌握物流、信息流、资金流、工作流，将财务深入业务，以财务信息作为业务决策依据，通过财务手段引导业务发展，高效管控业务流程，便可实现精益化管理，加速企业战略目标的推进。

（三）促进企业内部管理的优化

业财税融合改变了企业财务管理方式，改变了业务处理流程，提高了企业整体经营管理效率，使管理控制和效率的矛盾得到了改善，促进了内部管理优化。在实际工作中，企业可通过业务指标达成率，找出财务管理的问题，并通过财务指标的变化，找出业务发展存在的问题，从而明确业财税管理制度完善的方向，促进企业建立健全管理系统，使企业财税管理走向制度化、规范化、科学化。

（四）促使企业资源合理配置

当前的市场竞争激烈，企业要想形成竞争优势，就要合理配置有限资源，保障重点支出，从而将企业财务资源和非财务资源的价值最大化发挥。而在业财税融合背景下，决策者可及时掌握业务真实发展状况，并根据业务规模、分布、人员的配备，调整预算指标，优化资源配置的结构，更好地完成对各项资源的控制，从而合理管控各项费用，减少企业的非刚性支出，促使企业资源的合理配置。

三、企业业财税融合存在的问题

（一）缺乏专业人才

业财税融合后，财务人员不仅要承担事后会计核算工作，还要参与事前的预算预测，为业务决策提供依据，为税务管理提供数据，其工作重心、工作难度、工作方式都将发生根本性变化，工作复杂性将大幅度地提升。这将对相关工作人员能力和素质有更高的要求，需要的是复合型管理人才，相关财务工作人员不仅掌握财务会计知识，熟悉企业业务流程，还要具备法律意识，了解税务法规。然而，大多数企业财务人员知识结构单一，思想固化，不熟悉业务发展规律，不了解税收法规，难以准确判断业财税融合的关键点、控制点，业财税融合难度大。

（二）財务信息化程度建设低

要想实现业财税融合，就要消除业务、财务、税务之间的信息差，应用信息技术，实现业财税相关业务信息的互通、共享，通过信息管理系统监控业务状况，为业务、财务、税务的沟通、协作、配合创造基础条件。然而，国内的企业大多财务信息化建设程度低，缺乏信息建设意识，很少在财务信息化建设方面投入资金，仍以人工管理为主，财务信息化停留在会计核算的初级阶段，未构建配套信息管理系统，导致业务、财务、税务信息汇总具有滞后性。业财税融合后，财务数据量增大，缺少信息技术支持，势必增加管理难度、管理成本，降低管理效率。

（三）内部管理模式落后

内部控制是规范企业经济业务，预防财务风险的重要措施，直接关系到企业业务管理、财务管理、税务管理的质量，在企业经营管理中发挥着重要职能。业财税融合后，各项工作流程、工作标准都已发生转变，业务、财务、税务等相关业务出现相互交叉的情况，易出现权责混淆、职权不清的现象，必须更新配套内控制度，完善内控体系，确保业务、财务、税务等工作都在内部控制范围内。然而，多数企业未根据业财税融合需求，完善内部控制体系，现有内控制度无法完全适用于业财税融合管理，造成诸多经济业务未受到监控，给企业带来了风险。

（四）部门整合难度大

传统管理模式下，各部门相对独立，企业组织结构臃肿，各有各的系统，各自负责各自的工作，相互交流少，工作协调性较差。而业财税融合后，业务、财务、税务相关工作流程需要进行融合，就要根据融合程度，对各部门工作进行整合，构建全新的联动工作机制。若缺少配套工作机制，工作分歧多，就会造成部门整合难度大。但业务部门、财务部门、税务部门的工作方式、工作内容、工作理念都有明显的差异。业务多是关注生产、销售、服务;而财务则关注资金、资产、成本、预算;税务关注发票管理、税率、税款，这给部门整合造成了障碍。

（五）工作目标不统一

要想实现业财税融合，打破部门职能壁垒，就必须统一工作目标，解决工作协同问题。但业务、财务、税务工作标准不同，诉求点不同，工作目标一致性差，难以达成共识，导致业财税融合规划与实践“两层皮”，切断了业财税融合线路。而造成这种现象的主要原因是，未利用好工作重叠内容，工作目标不统一，导致业财税融合中不知道由谁牵头、由谁主导，造成内部管理混乱，工作协同困难。

四、改善企业业财税融合问题的具体策略

（一）优化人才结构，引进复合型人才

业财税融合后，财务人员不再局限于会计核算，更多是参与企业运营管理，关注企业的业务发展、财务资源、税务管理。若相关的管理人员能力不足，不能准确识别管理要素，无法正确把握业财税融合的界限，就可能给企业带来财务风险，造成企业经营管理的混乱。因此，业财税融合首要任务是优化人才结构，引进复合型人才，构建专业管理团队，从而为业财税的融合提供人力资源的支持。企业要梳理业务、财务、税务工作流程，整合工作流、信息流、业务流，从而科学定位岗位职能。明确任职标准后，要制度岗位说明书，根据业财税融合涉及到的专业技能，定向引专业人才，要求应聘者懂业务、懂财务、懂税务。而且在人才招聘后，要做好岗位培训，实行配套的激励机制，通过适时激励，留住人才。

（二）加强财务信息化建设，解决信息沟通问题

解决业财税融合的信息交流问题，离不开对信息技术的应用，不论信息互通，还是部门整合都需要应用信息管理系统。21世纪是信息时代，财务信息化是必然趋势，为适应新经济环境，加速业财税融合，企业有必要加强财务信息化建设。具体来讲，企业可构建“财务+共享”的信息化管理平台，通过共享平台汇聚信息，提供财务核算、在线支付、税务管理、业务操作等服务，从而实现业务、财务、税务的纵横贯通，为业财税融合提供技术支持，奠定基础条件。另外，要加强对大数据技术的应用。业财税融合后，企业经济活动数据量增多，数据加工、提纯难度大，传统技术手段已无法满足需求。企业可借助大数据的数据分析功能，预测业务发展，分析财务指标，估算财务风险发生概率，为税务管理提供依据，强化企业对财务资源与非财务资源的控制能力，使企业保持最佳财务状态。

（三）革新内部管理模式，监控融合进度

若缺少内部控制的监督、约束，业财税融合只会停留在表面，无法取得预期融合效果。因此，企业要根据业财税融合后相关工作内容的变化情况，革新内部控制的模式，完善内部控制制度，通过制度来明确责任。具体来讲，企业要组建独立的内部控制部门，专门负责对业务、财务、税务工作的监控，根据制度的要求，对业财税融合进度、收益进行考核评价，定期检查融合效果，并对业财税融合提出整改建议，逐步推进业财税融合进程。具体的考核评价过程中，要从企业整体发展状态、业务情况、财务状况出发，让业务、财务、税务都参与评价，提高考核评价的客观性、准确性、权威性。而且要根据评价结果，对直接责任人进行奖惩，惩罚履职不到位的工作人员，从而使相关工作人员能重视业财税融合。

（四）构建配套工作机制，降低部门整合难度

业财税融合工作复杂，部门整合难度大，必须要有配套的工作机制，清晰的管理主线。因此，企业要从全局角度出发，引导各部门正确认识业财税融合的内涵，准确理解业务、财务、税务之间的相互关系。为了使各部门能相互了解工作流程、工作内容，可实施轮岗制度，建立财务与业务部门骨干人才交流的机制，组建跨职能的虚拟团队。在通过轮岗后，财务人员就能准确判断业务要素，参与项目管理、经营分析、预算预测，可基于财务指标来正确指导业务的发展，运用BC矩阵分析利润率、销售额，分析业务状况，帮助企业提升业绩。而业务人员也能了解到财务指标影响因素，知道工作的努力方向，明确自身具体工作目标。

（五）統一工作目标，提高工作协同性

离开企业高层的支持，业财税融合制度难以落地。因此，企业管理者要正确认识业财税融合的意义，找准业务管理、财务管理、税务管理三者融合的平衡点，统一各部门工作目标，主动减少业务、财务、税务之间的分歧。管理者要加强融合统筹，组织各职能部门召开工作会议，制定明确融合计划，确定融合重点，为业财税融合提供导向，使融合工作有序推进。另一方面，要以“增利润、保资金、提效率、控风险”为主线，以“增收、降本、节支、控投、变现”为目标，以工作重叠内容作为切入点，提高业务、财务、税务管理目标的关联性，使三者管理目标达成一致，降低冲突发生的可能性。例如，在开展某一项业务前，就工作重叠部分进行有效沟通，统一工作目标，从而使大家达成思想上的共识。

结 语

现代企业经济业务复杂，且各项业务的关联性强，实行业财税融合是主流趋势。因此，企业应优化人才结构，加强财务信息化建设，解决信息沟通问题，为业财税融合创造条件。同时还要革新内部管理模式，监控融合进度，构建配套工作机制，统一工作目标，降低部门整合难度，从而促进业财税融合目标的实现。

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