企业外部网络赋能对中小企业数字化转型的思考

2022-03-14肖宝嘉广西大学

品牌研究 2022年2期

文/肖宝嘉（广西大学）

数字化转型是一种商业模式，是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及企业的核心业务，以新建一种商业模式作为目标的“高层次”转型。具体而言，企业应当开发数字化技术及相应的支持能力，重新构建出一套具备更大活力的数字化商业模式。需注意的问题为：数字化转型并不仅仅是企业引入互联网、IT技术或设备即可，而是应该对各项业务流程及模式、组织活动、员工能力进行全面重新定义，才能真正实现数字化转型。

一、中小企业数字化转型能力分析

（一）中小企业数字化转型的行动能力

王重鸣对“行动能力”的定义是：“有一定的意愿、目标作为指导，能够践行某种行动策略、行动调节、行动升级的能力”，包含“策划推进能力”和“调节升级能力”。在生活中，任何一个项目若要进行“转型”，除了一小部分“水到渠成”之外，绝大多数转型者都会面临极大的转型压力及挑战[1]。比如一家中小型企业需要进行全面数字化转型，首先需要购置一定数量的PC电脑，并从第三方公司处购买智能管理软件。涉及的费用少则数万元，多则数十万元甚至上百万元。对中小型企业而言，额外支出大量资金意味着企业的流动资金减少，一旦有项目的回款出现问题，则资金链断裂的风险必定大幅度增加，情况严重时甚至会使企业蒙受极大的损失。因此，很多中小型企业迟迟不开展数字化转型的根本原因并不是没有认识到此种转型的必要性，而是承担风险的能力较低[2]。

所谓的“策划推进能力”包含三个要素：第一，行动目标。要求企业的决策者首先围绕“数字化转型”进行全面思考，将企业完成转型后应该呈现出什么样的状态，在哪些方面有所改变，相关的管理规则是否需要调整等，均需要统一考量。在行动目标确定之后，才能正式启动数字化转型项目。第二，主动行动。对一个企业而言，“转型”的过程如果充斥着“被动性”，那表明转型之前的准备工作没有做到位，甚至完全没有准备，只是因为企业的日常运转很可能已经受到严重阻滞，不得不进行调整的“无奈之举”。而“主动行动”则带有主观意愿，是企业管理者对数字化转型团队的组建与之后的运作、资金的筹措与投入、市场的变化情况以及未来展望、有关产品的生产技术（包含研发）及产量、销售相关事宜等进行全方位规划且认为方案可行之后，主动启动转型[3]。不仅如此，企业管理者必定做好了相对完善的准备，在转型过程中出现突发情况时能够及时应对，达到“全程有效控制，平稳完成转型”的目的。第三，反馈推进。“转型”是企业为了更好地经营，适应市场新动向、政策调整新方向而主动采取的措施，不能“为了转型而转型”。因此，是否进行转型，转型过程中出现特定的情况需有效反馈给企业管理者。总体而言，中小企业进行数字化转型本身存在一定的风险，转型过程中会有一定的“未知”，故“反馈推进”是数字化转型行动能力中的重要因素。

行动升级能力是中小企业数字化转型临近完成阶段的一种“高阶能力”。具体而言，当企业数字化转型的团队已经组建完毕，已经完成数字化转型且启动了某些项目，得到了正向反馈时，为了进一步对数字化转型有关行动进行监督、回顾、调整，需要做深度部署。此种“高阶能力”同样包含三项具体内容：第一，前瞻警觉。不同企业的内部运转情况、人员综合能力、面临的压力及外部环境等均存在一定的差距，故其他企业的数字化转型成功经验不能百分百地直接应用于本企业。因此，转型过程中经常会出现一些新的问题，如人员行为、项目进展情况与预期结果之间差异过大等。对此类情况，企业管理者应该有所预估，并提前做好应对机制。第二，行动调节。阶段性的成果出现之后，针对其中的“正向”信息，应进行“促进式”调节；对“负向”信息应进行“防范式”调节。前者的目的在于更好地拓展新业务，后者则是对意料之外的情况进行总结、分析，避免再犯相同的错误。第三，行动升级。前文提到，中小型企业数字化转型的目的在于使企业更好地发展，能够获得更多的经济收益。因此，转型结果如果没有达到预期，或是在一定时间内甚至还出现超出预期的亏损，则企业管理者需要及时转变思路。如果反馈结果较好，则企业经营者需要进一步提升效能、扩大成果。

（二）中小企业数字化转型的团队能力

决定中小企业数字化转型成果的另一个重要因素为企业的团队能力。具体而言：第一，团队协同能力。在我国伟大的历史转折阶段，邓小平同志首先提出“将党和国家的工作重心全面转移到经济建设方面”。这一观点得到了很多老同志的赞同。但由于“以阶级斗争为纲”的观念在很多人的心目中已经根深蒂固，如果不解决这个问题，则“以经济建设为中心”便是一句空谈，在实际工作中必定会面临各种各样的阻碍。因此，在当时的中央政治局会议上，叶剑英元帅便说道：“工作重心转移，那么大的事情，不统一思想怎么能行？”可见，在任何一个团队中，如果团队成员的思想不统一，便不可能形成“合力”；如果团队协同能力较差，团队的凝聚力和竞争力自然有限。因此，企业管理者若要进行数字化转型，则必须统一员工思想（特别是企业中高层管理者的思想）。第二，企业数字化转型过程中的团队能力可分为“目标角色”以及“协同问责”两个大方面[4]。前者包含：（1）目标整合，即数字化转型团队需要在个人和群体目标之间完成协调和整合；（2）任务协调，需要注重提高团队多任务、跨职能、综合项目、新创业务处理能力，并关注资源分配、人员调配相关事宜，不能厚此薄彼；（3）角色塑造。转型期间，团队内各个成员之间都应有新的角色定位，而每个成员的定位都伴随着资源的重新划拨，需整体保证“公平”。“协同问责”包含：（1）项目协同，即团队需要具备“技能互补”“合作目标”“绩效关联”的能力；（2）交叉职能，高效率的团队必须是一个对交叉职能目标负责人的团队，且需有人负责；（3）团队问责，企业数字化转型如果失败，且被证明是转型方向、方式方法有问题，便意味着决策阶段出现问题，需要问责；此外，还包含局部利益问责和分管职能问责。

二、外部网络赋能对中小企业数字化转型产生的影响

（一）外部网络赋能的特点

所谓“赋能”最早是一个网络用语，是指“赋予能量”“给予帮助”，是指灵活运用网络平台，增强业务能力、提高业务效率。对现代企业而言，对“外部网络赋能”理解可以分为两个层次，且两者之间存在很大的关联性。其一，企业在发展的过程中，在内部管理以及业务开展模式方面均需更加重视智能化、网络化、现代化的建设。如一些中小贸易企业，日常以代理经营为主要业务。在电商、网商的大环境下，由于实体店经营模式已经受到了前所未有的冲击，而网络销售、直播销售等模式异军突起，故企业必须探索新的业务开展方式。其二，“外部网络赋能”是表象，核心内容为“数据赋能”。当前社会已经进入“大数据分析”时代，任何事物的本质都是数据。而通过对数据进行收集、分析之后，有助于找到潜藏在数据背后的客观规律，最终有效利用这种规律，解决实际问题。

（二）中小企业基于外部网络赋能的数字化转型难点分析

很多中小型企业的数字化转型是失败的，原因在于盲目“跟风上”，没有学到精髓。比如一家中小型销售公司定期对特定商品（很可能是一些十分流行，销售量能够得到保障且利润较高的商品，并未无人问津的过时商品）进行打折销售，或者配以辅助销售用品（以手机为例，卖手机的同时，不仅能够保证手机都是正品、新机，还在价格不变的情况下，额外赠送蓝牙耳机、充电宝、手机壳等物，会大幅度吸引消费者的注意力）。这家公司对竞争对手售卖的同等价位商品进行分析后发现，对手的商品即使不打折也能出现火热的售卖爆点，其新品流通速率比自家企业快20%，其热门商品从未出现“二次跟进数量少一半”的情况。表面看来，两家企业采用了不同的销售模式，但实际上，对手基于数据赋能进行的数字化转型程度可能远远超过自身企业，区别之处在于，竞争对手从“需求”和“痛点”两个层面着手，对市场高阶数据进行了全面收集，已经摸准了消费者的消费习惯以及市场的动态变化情况。因此，对中小企业而言，基于外部网络赋能（数据赋能）的数字化转型的最大难点在于，能否真正做到“从需求出发”以及“从痛点出发”。如图1所示为“从需求出发”的相关要素，图2所示为“从痛点出发”的相关要素。具体而言，第一，从需求出发，推导可行解决范围，落实到一个具体问题上。第二，从痛点出发，先找到需求背后的真实痛点，再找解决痛点的方案。而若要达到上述目的，需要借助网络平台广泛收集数据，最终找到背后的客观规律。

图1 从需求出发的要素

图2 从痛点出发的相关要素

（三）中小企业数字化转型后必须形成的业务开展模式

现代中小企业的通病在于，真正能够静下心来围绕各方数据进行分析的人十分稀少。以外部网络赋能（数据赋能）为例，尽管口头上经常谈到“重视数据、科学利用数据”，但实际情况是“中小企业业务能手不屑于看数据，普通业务员看不懂数据”。由此导致的结果是，最后的数据报表或者根本没人看，或者成为一种能够令人产生“高大上”之感的摆设，完全无法起到实际作用。为了简化数据赋能下中小企业数字化转型的步骤，笔者编制了一个“顺口溜”：一量化现状，（为赋能，下同）打好基础；二梳理问题，指明方向；三筛选方法，优化效率；四监控进度，保驾护航；五总结经验，积累成果。利用数据赋能进行数字化转型，开展相关业务的核心要素实际上集中在以下三个方面：第一，对过去的经验教训进行总结，应用的业务场景为：曾经处理过类似问题，已经有一定的套路可以使用。过去的数据和本次新产生的数据之间还应进行分析，找出“引导成功”的行为特征及实际效果；第二，对新形成的方法进行测试，应用场景为：没有过往经验作为支撑，但现阶段已经形成一个或多个解决方案；第三，找到有能力解决问题的人或团队，应用场景为：企业目前经营的某个项目面临困难，且当前负责的团队无计可施，有关领导已经很不满意。面对此种情况，只有从团队中找出能力强的人并参考他的做法，以解决问题作为首要任务，应顾全大局。