海外矿业工程EPC项目全过程材料控制实践

林建奎

（中国恩菲工程技术有限公司，北京 100038）

目前，我国具有国际竞争力的企业逐步融入矿业全球化配置格局，纷纷涉足海外矿产资源投资开发项目，充分利用经济全球化﹑市场国际化的大机遇，积极开拓国际矿业市场，开辟业务战略发展的新天地，同时带动中国技术﹑设备和材料的出口，促进国内劳务的输出。

海外矿产资源项目具有工程投资大，建设周期长，设计标准多，质量要求高，工期要求紧迫，施工条件复杂，进度﹑质量﹑费用控制的矛盾比较突出等工程特点。工程设备﹑材料作为建设项目的重要资源，以其周期长﹑环节多﹑涉及面广﹑要求高而成为工程管理的重点和难点内容，材料管理成效对于实现工程项目的进度﹑费用和质量目标至关重要。

国际工程建设项目通常采用各工程领域主流通行的EPC总承包模式开发建设。传统模式下的工程建设项目，设计﹑采购﹑施工分属于不同的合同管理主体，无法实现工程材料全过程﹑全方位的系统管理，而EPC总承包管理模式则为实现工程材料全过程一体化管理提供了合同基础。EPC总承包模式的优势体现在设计﹑采购和施工过程的深度交叉和有机结合，有利于实现各阶段的合理衔接和有效协调[1]，便于实施项目全过程的进度﹑费用﹑质量﹑材料等一体化统筹控制[2]。

本文结合在海外矿业工程EPC项目的材料管理实际，探讨了EPC总承包模式下材料控制的实践应用，以期对类似工程项目的材料管理和控制提供参考。

1 海外矿业工程EPC项目概述

1.1 项目概况

位于大洋洲的某红土镍矿项目是集采﹑选﹑冶为一体的世界级矿业资源开发项目，建设总投资约20多亿美元，是中资企业在南太平洋地区投资最大的镍钴矿项目。项目开发利用红土镍矿资源，生产镍钴中间产品，设计服务年限为20年，远景储量有望支持40年。

项目由红土镍矿露天开采﹑矿浆管道长距离输送﹑高压酸浸湿法冶炼﹑深海尾渣填埋排放等主体工艺工程和硫酸厂﹑发电厂﹑码头等其他配套公辅设施组成。项目所在区域海拔均在1000m以下，属热带雨林气候，5～10月为旱季，11～4月为雨季。矿山位于高地山区，冶炼厂位于海湾岸边，矿浆长距离输送管道是连接矿山和冶炼厂的矿浆输送系统，途径沼泽和丘陵地带，全长135km。

1.2 项目材料管理特点

项目建设采用国际工程通行的EPC总承包管理模式，总承包商承担所有工程的设计﹑采购﹑施工﹑试车工作，通过施工招标委托多家施工分包商分别负责矿山﹑冶炼厂﹑矿浆管道和配套码头工程的施工任务。

项目为采选冶一体化的矿业工程，涉及专业众多，工艺流程复杂，中外标准交织，工程不确定性因素多，施工环境条件差，设备材料数量庞大，规格型号繁杂，质量要求高，费用投资大。

项目所在国的工业和基础设施薄弱，物资匮乏，陆路交通不发达，水运港口规模小，几乎所有设备﹑材料都需要从中国或第三国采购，通过海运或空运运抵现场，项目专门自建一座5万吨级物流码头。项目采购管理界面广，供货周期长，风险因素多。

现场施工在矿山﹑冶炼厂和矿浆管线三地同步实施，施工区域的气候和交通条件各异，给物流运输和现场仓储带来不少困难。

特别是项目的核心设备高压釜﹑电站重（柴）油发电机组﹑码头门机等超大型设备，设备价值高，制造标准严，供货周期长，运输困难大，采购与设计深度交叉，且处于项目总体网络进度的关键线路上，这些核心关键设备材料能否如期运抵现场，成为制约整个项目进度和其它目标实现的关键。

2 材料控制理念

工程设备﹑材料组成的项目物资流贯穿于项目实施的全过程，涉及到设计﹑采购和施工各阶段及进度﹑费用﹑材料控制等多方面，是项目统筹控制中最基础的管理对象。材料控制作为工程项目管理的新兴学科，是项目一体化统筹控制的有机组成，与进度控制﹑费用控制一起成为总承包项目一体化统筹控制的三大控制内容[3-5]。

材料控制主要对项目实施过程的材料数量﹑进度实施监控，协调设计﹑采购和施工等部门完成各自职责范围的材料管理任务，并将监控情况及时向相关部门反馈，协调处理材料管理过程中发现的问题，确保工程材料在规定的时限内完成设计请购﹑采购订货﹑到场交货﹑现场收发，使正确的材料﹑在正确的时间﹑用在正确的位置，确保工程依项目计划顺畅进行，为实现项目总目标服务。

3 海外矿业工程EPC项目材料控制实践[6-10]

EPC项目实施过程主要包含工程设计﹑采购﹑施工和试车等阶段，工程项目全过程各阶段的实施，也就是围绕项目所需的工程设备﹑材料进行设计﹑组包﹑订购﹑施工以及调试的过程，对项目实施全过程进行有效的材料管理与控制是一项非常重要的项目管理工作。

按照EPC总承包项目管理的要求，在项目组织体系中建立材料管理组织，设立材料控制工程师岗位，明确项目控制﹑设计﹑采购和施工各部门的材料管理职责。在项目管理系统中建立材料控制系统，包括材料统计控制系统﹑请购控制系统﹑采购控制系统﹑现场控制系统。材料控制工程师负责材料控制日常工作，管理协调其他相关部门，监控材料控制全流程的执行成效及偏差纠正。设计﹑采购和施工各部门相关岗位人员执行各阶段材料管理具体任务，及时提供有关材料管理过程信息数据。通过EPC项目实施全过程的控制管理，达到项目进度﹑费用﹑质量和材料一体化控制的总目标要求。

3.1 设计过程材料控制

国际通用设计程序通常将设计阶段划分为工艺设计﹑基本设计和详细设计三个阶段，材料控制从项目实施准备阶段即工艺设计阶段开始就介入项目管理，开启项目材料控制的序幕。

3.1.1 工艺设计阶段

材料控制的首要工作是进行项目材料控制策划。从物资资源角度出发研究材料供应的来源及可靠性，评估材料供应的风险及避险对策；从技术管理角度出发确定设备﹑材料的选型标准﹑备品备件原则﹑设计裕量及材料编码规定，编制材料控制统一规定；从承包范围出发划分总承包商和施工分包商的材料供货范围，明确供货责任分工；编制项目材料控制计划，明确材料数量和进度的控制基准；建立初步材料管理数据库，搭建材料集成数据管理和跟踪控制的统一平台；对需要提早采购的长周期关键设备材料，发出设计请购文件。

3.1.2 基本设计阶段

设计部门提出各专业的设备﹑材料汇总统计表，分期分批提交设备﹑材料请购文件。

材料控制工程师督促设计及时提出材料统计和请购文件，动态更新材料数量估算，修正材料进度计划，审核设计请购文件，更新材料管理数据库信息，监控材料数量和进度执行情况。

3.1.3 详细设计阶段

设计部门提出各专业的最终版设备﹑材料汇总统计表（含设计净量和分列的材料裕量），分期分批提出全部的设备﹑材料请购文件。

材料控制工程师动态更新材料数量估算，建立最终版设计材料表，作为施工材料数量控制的基准；修正材料进度控制计划，作为下一阶段材料进度控制的基准；审核设计请购文件，更新材料管理数据库信息，监控材料数量和进度的执行情况。

3.1.4 设计变更控制

设计变更本身包含着对材料需求的变更，对于设计变更所需材料的规格﹑数量和供货进度等的需求，按专业和工程单元分别进行统计汇总，并修改原设计材料的预算数量，结合施工进度要求调整变更材料的请购﹑供货进度，纳入材料跟踪监测系统进行跟踪控制。任何变更都必须按规定的变更处理程序运作，并经有关部门负责人签字生效后才能执行，业主变更应有业主代表签字才能生效，对影响项目目标实现的重大变更，必须由项目经理和业主批准才能生效。

3.2 采购过程材料控制

采购过程是根据设计技术要求，通过采买﹑催交﹑检验和运输等环节，从组织外部获得工程设备﹑材料的过程。采购纳入设计程序并对采购过程实施跟踪控制，是国际工程公司项目管理的普遍做法。

3.2.1 采买阶段

采购部门进行设备﹑材料组包，编制采购进度计划，组织开展招标﹑询价，落实采购订单合同，并提交订单完成状态信息。

材料控制工程师审核采购进度计划；核查招标/询价文件中材料的数量和进度是否满足请购单要求；检查厂商报价文件中的数量﹑进度是否满足招标/询价文件的要求；参与商务报价评审和采购合同评审，检查采购材料的数量﹑进度是否满足材料控制计划要求；监控材料订单进度完成的执行情况。

3.2.2 催交及检验阶段

采购部门编制催交﹑检验计划，组织开展设备﹑材料的监造﹑催交﹑检验，并提交催交状态和制造/检验状态信息。

材料控制工程师核审催交﹑检验计划是否满足采购计划的数量﹑进度要求；监控催交进度，检查被催交材料的数量和进度实际情况，重点保证厂商确认图满足设计要求，保证材料制造和出厂时间进度；监控材料检验进度，对照检验计划检查未被通过检验的材料数量和进度情况，提出需要补充的材料数量和进度要求。

3.2.3 运输阶段

采购部门编制订单运输计划及关键设备运输方案；组织实施设备﹑材料物流运输，并提交运输状态信息。

材料控制工程师核审运输计划是否满足采购计划的数量﹑进度要求；监控运输进度，对不能按计划发运的材料提前发出预警，对不能按计划发运或运输损失的材料数量做好统计，协调相关单位采取控制措施。

3.2.4 采购变更控制

采购过程中各种因素导致的材料变更，包括设计变更﹑采购变更（缺﹑损﹑漏）﹑工程变更（即施工变更）等引起的材料规格﹑品种﹑数量和供货进度的变更，都须经过审批手续确认后，及时纳入材料的跟踪监测系统，由采购实施重新订货或调整订单，如果变更需求数量在已计划的裕量之内，则不必增加采购量。需对重新采购的材料制定专门的进度实施监控，必要时采取特别措施予以保证施工进度的需要。

3.3 施工过程材料控制

施工阶段是指从现场施工开工至机械竣工的现场工作阶段，采购部门将工程材料运抵现场后交付施工现场，即进入材料现场管理环节。材料控制工程师对现场材料实施控制，并指导施工部门进行开箱检验﹑库房管理和使用管理。

3.3.1 材料接货验收

施工部门落实设备﹑材料到场接货和开箱验收，办理交接和开箱检验手续，并提交材料到货验收和开箱检验的状态信息。

材料控制工程师监控材料到场及开箱检验进度，对不能按期进场和按期检验的材料提前发出预警，协调相关单位采取控制措施；审核到货验收状态报告，检查实际到货的数量，了解缺损的设备﹑材料数量，制定急需补充的设备﹑材料表返回采购部门落实。

3.3.2 材料入库保管

施工部门对开箱验收后的设备﹑材料分类储存保管，办理入库手续，做好仓储管理和维护，并提交材料入库和库存状态信息。

材料控制工程师审核材料入库清单，检查实际入库数量，掌握设备﹑材料库存数量，对比分析材料库存和施工需求状况。

3.3.3 材料领用发放

施工部门根据施工需用计划和领料申请单发放材料，办理出库发放手续，并提交材料需求计划﹑领料申请﹑出库和库存状态信息。

材料控制工程师审核施工材料需求计划﹑领料申请单，核对领用材料用途﹑订单数量﹑入库数量,签认后交施工部门实施发料；处理现场施工变更导致的材料增减，审核现场请购文件和材料代用报告，跟踪监控现场请购材料的交货状态。

3.3.4 施工变更控制

现场施工阶段材料变更的因素较多，设计变更﹑统计错误﹑采购错误﹑保管损坏﹑材料代用﹑错领错用等，都会引起材料变更的要求，现场材料变更控制在施工阶段尤为重要。全部材料变更信息都应输入材料控制系统，材料控制工程师应及时对比分析，发现问题及时协调处理。

3.3.5 竣工交付

项目完工后，施工部门仓库管理人员将库存材料分类清点﹑统计造册，对多余材料确认来源，并配合处理剩余材料。

材料控制工程师确认并协调处理多余材料；编制建成系统材料分类汇总表，为设备﹑材料费用结算提供基础数据，参与项目费用结算；总结考核项目材料控制工作，为后续项目提供参考。

4 海外矿业工程EPC项目材料控制成效

01本项目工程设计有约4500多台套工艺设备，约6000余套工艺阀门，约9000余套电仪设备，约135km长距离矿浆管道，约4km特殊材质管道，约12万件特殊材质管件。项目实施历时30余月，签订供货合同约360多份，全部圆满完成了总承包商负责的供货任务。

工程竣工后对项目材料管理进行考核，设备﹑材料采购差错率为零，到货及时率98%，开箱合格率95%，剩余材料不超过5%，基本实现了按照“适时﹑适量﹑适质﹑适地﹑适价”的“五适”要求供货的目标。

5 结语

EPC项目的材料管理贯穿于项目实施的全过程，是顺利实现进度﹑费用和质量等项目目标的关键保证，必须根据项目自身材料管理特点做好提前策划和过程管理。本文结合具体项目的材料控制实践，对EPC项目实施阶段的材料管理过程进行了梳理和提炼，明确了材料控制在项目物资流中的统筹控制地位，做到了设计﹑采购和施工阶段的材料管理过程的有机统一，实现了EPC项目全过程的材料管理和有效控制。从实战角度验证了材料控制在海外矿业工程EPC项目的运用，积累了国际矿业工程材料管理的宝贵经验，期望为类似项目的材料管理和控制提供参考。