财政危机背景下美国公立研究型大学治理策略研究

梁会青 朱洪洋

摘要：财政资源限制条件下高校如何有效进行财政治理，同时兼顾高质量发展成为值得深入思考的重要议题。本研究以亚利桑那州立大学为例，分析财政危机背景下美国公立研究型大学不同阶段财政治理策略，提炼其核心特征，为高校应对危机和持续良性发展提供有益借鉴。亚利桑那州立大学采取局部适应、整体战略性调整和双轨制转型策略应对财政危机，在财政危机应对过程中贯穿组织长期战略发展规划，灵活整合适应性策略和解释性策略，坚持教学和研究优先原则。

关键词：财政危机;公立研究型大学;亚利桑那州立大学;财政治理策略

一、前言

2020年政府工作报告数次明确提出要进行财政节流，“各级政府必须真正过紧日子”;《教育部2020年部门预算》落实中央过紧日子的要求，调整高等教育领域预算，2020年预算数为10576257.15万元，比上一年度减少1279810.52万元。[1]另外从美国、英国、德国等国的趋势来看，政府对大学财政拨款的减少是世界范围的共同趋势。高校如何进行财政治理，有效应对可能的财政危机需要提前筹备和布局;同时，还要保障高等教育质量依旧坚挺，不打折扣。财政危机下高校如何有效进行财政治理，同时兼顾高等教育质量成为值得深入思考的重要议题，以往的有效应对经验或许可以提供有益借鉴。

2008年，美国经历被称为“大衰退”的经济危机，引发了美国经济和高等教育的大动荡。严重的宏观经济危机不仅造成高校财产和投资的损失，还引发了州政府对高校资助的不同程度削减，其中亚利桑那州对公立大学的拨款削减幅度排名前列，且连年大幅下降，以至于其高等教育财政拨款在美国各州排名垫底。[2]亚利桑那州立大学作为公立研究型大学，肩负着服务亚利桑那州的公共使命，传统上州政府拨款（State appropriations）应该是亚利桑那州立大学的主要经费来源，因此州政府拨款史无前例的大幅削减造成严峻的财政危机。从表1的亚利桑那州立大学2006-2015年度财政主要收入指标的数额和占总收入的比例可以看出，2008年之前州政府拨款是亚利桑那州立大学最为重要的收入来源，且连年增长，从2006年的3.69亿美元增长至2008年的4.83亿美元;2008年经济危机之后，州政府拨款从4.83亿美元降至2013年的3.12亿美元，降幅高达35%。州政府拨款占亚利桑那州立大学总收入的比率从2008年的33%降至2015年的17%。高等教育被视为州预算的平衡轮（a balance wheel），经济形势好时，高等教育对各州来说是一个有吸引力的投资领域，往往能获得比其他预算类别更多的资金;经济不景气时，高等教育通常是第一个被削减的类别，且比其他类别削减得更多。[3]

面对巨大的财政危机，亚利桑那州立大学转“危”为“机”，在危机中开拓思路、寻求机遇，重新振作并飞速发展。在过去的10年，亚利桑那州立大学成为美国发展最快的研究型大学，2016-2020连续5年被《美国新闻与世界报道》（U.S.News & World Report college rankings）评为美国最具创新力的大学。财政危机对高等教育产生的影响具有缓慢性和累积性，需要从较长的时间跨度进行全面分析。本研究以亚利桑那州立大学为例，通过对亚利桑那州立大学2008-2016年度财务报表、年度报告、校长报告等资料分析财政危机背景下美国公立研究型大学不同阶段财政治理策略，提炼其核心特征，为高校应对重大财政危机提供有益借鉴。

二、亚利桑那州立大学不同阶段财政治理策略（一）财政危机初期——局部适应性策略

2008年财政危机初期，亚利桑那州立大学主要采取局部适应性策略，以削减开支（主要是行政开支）来适应外部环境变化，确保资源得以生存。第一，合并跨校园和同类行政服务单位，提高服务效率。如取消学校一级教务管理单位，将教务和学术指导服务转移到学院;将卓越学习与教学中心与大学评估办公室合并等。[4]第二，削减行政岗位，降低人员支出。如减少夏季和冬季学期办公人员;取消2个院长、18个系主任以及大约28个行政和辅助职位，停止招聘新人。第三，合并学术单位，减少运营开支。2008年8月，亚利桑那州立大学在保证教学、学术不受影响的情况下进行首次重大学术重组，具体措施为：（1）合并不同校区相似的学术单位和项目，如将凤凰城校区的教师教育项目管理工作整合到西校区的教师教育与领导学院;（2）合并同校区相近的学术单位，如将工业设计学院、室内设计学院和视觉传达设计学院合并为设计学院;（3）合并同校区有助于跨学科合作的学术单位，探究新型教学、研究模式，如将文理学院9个学术单位整合為政府、政治和全球研究院，社会转型学院，历史、哲学和宗教研究院3个学院。[5]通过此次学术重组，亚利桑那州立大学每年节省600万美元，同时保证学生入学机会、学术项目、教职岗位等不受影响。[6]

（二）财政危机中期——整体战略性调整策略

短期的财政危机应对策略集中在行政单位，但当危机持续，局部适应性策略已不能够应对。2009-2011年的财政危机中期，政府拨款持续削减，但替代性收入还没有强劲增长，亚利桑那州立大学进行整体战略性调整，多方面开源节流。

1.重构学术结构，控制学校规模

亚利桑那州立大学在2009-2010年进行多轮战略性学术结构调整，以提高资源利用效率，同时推动从研究人员驱动的、学科约束的知识生产，到项目或问题驱动的、高度跨学科和应用的研究的根本性转变。新一轮的战略学术重构策略包括两方面，一是进一步合并不同校区、同校区的相似学术单位，同时推动跨学科合作和应用型研究。如通过解散原有的设计学院、赫伯格艺术学院和舞蹈学院，并将建筑与景观设计学院、设计创新学院、音乐学院、艺术学院、戏剧与电影学院等整合到赫伯格艺术学院和设计学院;解散教育创新与教师教育学院，将整个大学的所有教师培训和发展项目整合到教师教育和领导学院。[7]二是整合、关闭分校区，控制学校规模。如关闭理工学院校区（Polytechnic Campus）和西校区、谭佩校区（Tempe Campus）的大部分学术单位和项目。[8]三是通过取消收益较低的学术项目、提前关闭申请等限制学生人数，控制学校规模。亚利桑那州立大学在2009年3月1日关闭了2010年新生的入学申请，比平时提前了5个月，另外还关闭了涉及7个学院的52个学术项目，具体包括消防管理学、工业技术学在内的19个学士项目，运动机能学课程和教学等29个硕士项目，艺术历史和理伦、体育教育等4个博士项目。[9]

2.精简人事，降薪增效

員工工资、福利支出占公立研究型大学支出的比重很大，2009年教职工的工资和福利约占总预算的77%，因此面对持续、巨大的财政危机，裁撤岗位、精简人事成为很多大学采用的途径。财政危机初期，人事精简只涉及行政管理岗位，不涉及教师岗位，财政危机持续深入的中期，教职岗位也不得不受到影响。2009和2010年，亚利桑那州立大学不仅停止招聘新人，还共削减了近600个行政职位和220个教职岗位。[10]为了降低人员减少对教学和学校日常运转造成的影响，亚利桑那州立大学对在职教职员工的工作负荷进行了调整，如将原计划由教师助理教授的课程重新分配给终身教授、终身教职轨道教授和合同教授;对行政单位和学术单位的行政管理和辅助工作进行改组，以填补空缺的岗位造成的影响。

另外，亚利桑那州立大学实施所有员工无薪休假。无薪休假时间按照岗位不同，从10天到15天不等，一般而言，教职人员和一般员工为12天，高级管理人员为15天。为保证大学的日常运转和教学、科研正常进行，要求员工在不同时间交错进行休假。[11]通过实行无薪休假，预计年剩余薪资减少9.3%到14%，约节约2400万美元支出，同时不用继续削减人事。

3.调整收入来源，替代收入增长

亚利桑那州立大学还调整收入结构来源，积极寻找收入增长点。一是寻求科研收入增长。亚利桑那州立大学2009、2010和2011年度财报显示，2009年亚利桑那州立大学科研相关收入首次超过3亿美元，经由2010年的3.317亿美元增长至2011年的3.436亿美元。二是转变学费模式，将学费由低收费转变为中收费/高资助模式。2009年之前亚利桑那州立大学州内学生基本学费在全美综合型大学都非常低廉，年增长率保持在6%左右。州内学生基本学费由2009年的5661美元增长至2011年的9720美元，涨幅为72%;学费总收入从2009年4.995亿美元增长至2011年的6.393亿美元，学费代替州拨款成为亚利桑那州立大学占比最重的资金来源，2011年占比为38%。[12-13]同时为学生提供多样的资助，学生资助支出金额从2009年的1.398亿美元增长至2011年的1.757亿美元。另外亚利桑那州立大学还积极扩张附属企业增加收入，如2011年将亚利桑那州立大学书店业务外包给福利高等教育集团（Follett Higher Education Group），与商标管理公司合作向使用ASU商标生产商品的公司发放许可证等。附属企业收入从2009年的1.31亿美元增长至2011年的1.366亿美元。

（三）财政危机后期——双轨制转型设计策略

亚利桑那州立大学虽然在2012年仍然面临州政府拨款削减，但替代性收入增长已经跟上，进入财政危机后期，即恢复期。亚利桑那州立大学在财政危机恢复期主要采取双轨制转型策略（dual transformation design strategy）帮助大学恢复活力，并快速发展。双轨制转型设计策略指组织从两个彼此独立且巧妙联系的转型路径入手，一条路径是对组织的核心业务重新设计，通过对核心教学和研究领域的资源的重新配置，提高教学和研究的能力，帮助组织保持竞争优势;另一条路径旨在设计和实践颠覆性创新，回应社会新需求和市场新要求，为组织的未来成长、灵活反应能力和迅速回应能力提供基础。[14]

1.持续加大研究投入，巩固和发展优势学科集群

科研是研究型大学的核心业务，增加研究投入反映创新文化。亚利桑那州立大学持续加大研究投入，2012年的研究投入为3.86亿美元，经由2014年的4.27亿美元增长至2016年的5.1824亿美元。美国国家科学基金会（National Science Foundation）2016年数据显示，就科研总支出而言，亚利桑那州立大学在美国719所没有医学院的高等教育机构的研究支出方面排名第九，超过卡内基梅隆大学和普林斯顿大学。2016年，亚利桑那州立大学的科研经费总额为5.18亿美元，是增长最快的研究型大学之一。从2006年到2016年，美国所有大学的研究支出增长了大约45%，而亚利桑那州立大学增长了145%。[15]

亚利桑那州立大学不仅仅是简单增加研究投入的额度，还善于围绕自身特色优势学科构建知识体系，强化特色，形成优势明显的知识集群，寻求差异化发展。2015年以来，亚利桑那州立大学战略性地提升了在特定领域的研究水平。一是与当地发展息息相关的领域。亚利桑那州沙漠面积较大，气候变化和水资源对该区域的社会和经济发展有重大影响。亚利桑那大学长期研究集中于分析和测试在不确定性和未来增长条件下管理优质供水的实际策略。如亚利桑那中部—凤凰长期生态研究项目（Central Arizona-Phoenix Long-Term Ecological Research Project）通过跨学科的项目，结合自然科学、社会科学和工程，研究城市化对沙漠生态系统的影响;沙漠城市决策中心（The Decision Center for a Desert City）进行气候、水和决策研究，开发创新工具，为城市发展决策提供科学建议。二是国家重大战略发展领域。对于亚利桑那州立大学来说，“定位”不仅仅是地理上的概念，还涉及在国家创新体系中寻求独特的主导地位，成为美国以知识为基础的技术创新的领先中心之一。亚利桑那州立大学在地球和空间科学、可再生能源、国防和生物技术等领域进行了前沿研究。如亚利桑那州立大学拥有美国高校规模最大的太阳能项目，量子能量和可持续太阳能技术中心（the Center for Quantum Energy and Sustainable Solar Technologies），专注于开发高效率、可扩展的光伏技术的新方法，以满足大规模可持续发电的需要。

2.调整生源结构，增加教育供给

学费替代州政府拨款成为亚利桑那州立大学最重要的收入来源。亚利桑那州立大学学费自2012年后涨幅较小，2013-2014年基本学费为9861美元，明显低于全国平均水平的11561美元。亚利桑那州立大学在小幅提高学费的情况下，扩大学费收入，主要采取以下措施：（1）调整生源结构，扩大州外和留学生数量。相比于亚利桑那州本州学生，州外学生和留学生的学费要高额很多。如2013-2014年，州内学生基本学费为9861美元，州外和留学生基本学费为23654美元，是州内学生学费的近3倍。因此亚利桑那州立大学扩大州外学生和留学生规模，留学生招生人数从2012年的7228名，增长至2016年的10281名。州外本科生招生人数从2012年的16230名，增长至2016年的35194名。[16]（2）创新多种途径，创造转学文化。亚利桑那州立大学与亚利桑那州的社区学院签署合作协议（Memorandums of Understanding），创建各种项目帮助社区学院学生顺利转学并完成学业。如“从马里科帕社区学院到亚利桑那州立大学”（Maricopa to ASU Pathways Program ，MAPP）项目为马里科帕社区学院学生在亚利桑那州立大学获得学士学位提供清晰的途径，学生在社区学院学习期间修读受认可的通识教育课程和副学士学位，并接受亚利桑那州立大学提供的咨询和支持，从而顺利转学，并在亚利桑那州立大学获得学士学位。转学项目效果明显，社区学院转学生从2012年的5660名，增长至2016年的10797名。（3）扩大线上教育规模。为了满足不断增长的高等教育需求，亚利桑那州立大学利用科技加速在线教育的发展。2015年，ASU与edX合作创建全球新生学院（Global Freshman Academy），为学生提供正规大学课程学分，每学分不超过200美元，第一批注册前10门课程的人数超过了35万。亚利桑那州立大学通过“教育+”提供超过100个全程在线课程，在线课程注册人数从2012年的6266名，增长至2016年的26200名。另外ASU还于2014年与星巴克签订合作协议，由星巴克支付在校教育学费，ASU通过在线教育的形式为25000名星巴克员工或合作伙伴服务，帮助他们获得学士学位。

3.引入科技调控培养过程，提高培养质量

亚利桑那州立大学通过更新学期设置、将科技引入培养过程等方式努力提高人才培养质量。2012年，亚利桑那州立大学修改传统的校历安排，实行三学期制（春、夏和秋季）。春季和夏季学期为七周半的小学期，秋季学期为15周的传统学期。学期设置更新，学生不仅可以在小学期专注于一到两门课程，提高学习效率;另外学生在两个七周半的学期中学习六门课程的价格与在15周学期中学习五门课程相同，这有利于学生降低花费，减少毕业所需时间。

另外亚利桑那州立大学将科技引入培养过程，开发在线学生咨询系统、职业探索课程、创新技术辅助的数学和英语课程等，满足学生独特学习需求，提升培养质量。如名为eAdvisor的在线咨询系统可以根据学生个性化发展需求，监控学生学习进度，帮助学生顺利完成学位课程要求。如eAdvisor会为有转专业意向的学生提供自动在线咨询，列举已经学过的课程如何匹配新专业，以及完成新专业需要哪些额外的课程;eAdvisor还会为职业发展方向不确定的学生匹配专业和职业探索课程，推荐学生修读适合的时间管理、批判性思考等课程，帮助学生明确职业目标，确定职业发展方向，助力学生成功。将科技引入培养过程还表现在大学数学课程学习。亚利桑那州立大学学生发展数据库显示，学生的保留率和毕业率在很大程度上取决于学生在第一节数学课上的表现，如在发展数学（developmental math）中成绩低于C的学生保留率为49%，而6年毕业率仅为20%。成绩为C或更好的学生保留率为81%，六年毕业率为50%。基于此，即将入学的新生被要求参加在线数学分级考试，根据得分，学生被分配到与能力相匹配的“数学教学实验室”中，数学教学实验室为学生提供允许自我调节的学习环境和成功所需的个性化学习工具。从数学课程中退学的学生比例从13%下降到6%，通过率从66%上升到75%。

亚利桑那州立大学的人才培养创新设计在提高培养质量方面取得了显著成效，2012-2013年，亚利桑那州立大学第一年保留率为85.7%，明显高于美国大学平均第一年保留率的73.9%;亚利桑那州立大学4年毕业率为53.1%，6年毕业率为70.2%，明显高于美国大学平均4年毕业率39%，6年毕业率59%。[17]亚利桑那州立大学的毕业生能力和水平也受到社会广泛认可，87%的毕业生在毕业90天内会收到工作邀请，《2016年全球大学就业能力调查》（Global University Employability Survey 2016）显示亚利桑那州立大学在美国大学毕业生就业能力排名前十，排在麻省理工学院、加州大学洛杉矶分校和哥伦比亚大学之前。

4.推进学术创新创业，打造综合知识型企业

亚利桑那州立大学将自身定位为综合知识型企业，持续推进学术创新创业，通过研究产生新知识，并进一步通过技术开发转化为产品和业务，既有利于突破资源限制的束缚，寻求多元资源支持，获取经济收益，也有利于为提升大学社会影响力、为区域社会和经济发展做贡献。

亚利桑那州立大学创业支持、知识产权管理等由专门的知识产权管理组织天歌创新（Skysong Innovations）负责。天歌创新从创业平台、资金募集、合作机构对接、成果轉化等方面为学生、教师等创新创业提供支持，为处于不同成长阶段的公司提供服务，推动大学文化从带有官僚特色的“代理人模式”向跨越边界的“知识企业模式”转型。如2015年启动“创业引擎计划”（The Startup Mill），为亚利桑那州立大学的学生、教师和研究者的创业计划对接当地匹配的企业，提供创业加速、风险支持、风险投资等机会。为了帮助初创企业解决资金需求，天歌创新为ASU的分拆公司启动了新的加速计划，为初创企业提供为期14周的专业导师指导和培训项目，助力初创企业成长壮大。目前亚利桑那州立大学在知识产权投入（发明披露）和产出（许可协议和初创企业）方面已成为美国一流大学之一。2016年，ASU有269项发明披露，创办了13家初创公司，并获得了60项美国专利;2018年创造了285项发明披露、123项专利、78项许可协议和17家初创企业的新纪录。目前亚利桑那州立大学已经成立超过100家分拆公司。学术创业也带来了客观的收益，亚利桑那州立大学附属企业收入从2012年的1.055亿美元增长至2016年的1.497亿美元。基于亚利桑那州立大学研究人员开发技术的分拆公司在2013年获得了6800万美元的外部资金，2014年获得7600万美元的外部投资。亚利桑那州立大学作为知识型企业不断发展，不仅为自身突破资源限制、丰富资源支持、开拓发展空间提供了支持，也为区域社会和经济发展带来了可观收益。威廉塞德曼研究所（William Seidman Research Institute）对亚利桑那州立大学相关企业的区域影响进行评估，结果发现，自2016年，天歌创新和相关企业创造了5.75亿美元的州生产总值、5200万美元的州和地方税收、2.716亿美元的劳动收入和5842个全年工作岗位。[18]

三、亚利桑那州立大学财政治理策略核心特征（一）贯穿以“构建新美国大学”为目标的长期战略规划

当高校面对财政危机需要削减成本时，战略性削减比全面削减更有效。当高校持续发展时，战略发展规划比短期即时举措更为有益。战略规划对于高校长期可持续发展既起到锚定目标的作用，也对实现过程中的资源配置有导向作用。面对财政危机，每一所高校都需要根据自身长期发展战略规划制定匹配的策略和发展路径，以期促进高校长期可持续发展。亚利桑那州立大学虽然在财政危机不同阶段采取了不同策略，但本质还是以其“构建新美国大学”这一长期发展战略规划为核心。亚利桑那州立大学时任校长迈克尔·克劳（Michael Crow）致力于将亚利桑那州立大学打造为复杂的、适应性强的综合性知识企业，构建新美国大学。新美国大学理念为“融合社会文化、经济和自然环境，促进社会变革，鼓励知识创业，注重应用导向研究，倡导跨学科发展，促进学生成功，建立和谐关系、助力本地发展，参与本地、国家和国际事务”，这八个愿景致力于实现以下三个方面的追求：（1）扩大学生录取，促进学生成功;（2）推进跨学科组织和研究，实现学术卓越;（3）倡导知识型创业，提升社会影响力。[19]亚利桑那州立大学在财政危机不同阶段的应对策略以长期发展规划为核心，同时利用财政危机这一重要机遇，对分校区功能进行合理分化和定位，明晰核心发展职能，重新分配战略资源，从危机中振作并实现快速发展。如亚利桑那州立大学进行的多轮学术单位重组，是对巨幅紧缩的州政府拨款和不断变化的外界需求的反应，同时也作为重大契机推进教学、研究跨学科发展，强化应用型研究发展导向。

（二）灵活整合适应性策略和解释性策略

适应性策略和解释性策略是组织面对财政危机常用的两种应对策略。适应性策略主要指高校适应变化的环境，识别机会和威胁，保护资源以确保生存，包括削减人力和非人力成本、更改财务/预算流程以管理成本、推迟或以低成本进行项目建设和维护、调整项目和服务、增加收入等;解释性策略指重视意义管理，认识到组织文化和符号对组织发展的重要性，与教师、职员、学生、校友、董事会等重要相关利益群体进行顺畅沟通，共同帮助大学度过危机。[20]面对财政危机，财政能力弹性更强的高校适应能力更高，能够较快从财政危机中恢复，适应能力较强的高校更多同时采用适应性策略和解释性策略。亚利桑那州立大学面对巨大经济压力，也同时采用适应性策略和解释性策略，帮助大学转危为安，进而转危为机。亚利桑那州立大学在财政危机初期主要通过短期行政成本削减;中期通过战略性调整学术结构、寻找替代收入等策略帮助大学增加财政弹性和组织灵活性;恢复期是抓住机会，调整资源分配，寻求快速发展机会。在整个过程中，亚利桑那州立大学管理层都融入解释性策略，重视与教职人员、学生、校友等的沟通，构建共同体，提升组织承诺，共渡难关。学校保持信息公開，通过电子邮件、领导宣言等及时传达学校面临的财政危机的程度、可能会对学校造成的影响、采取举措的具体理由和可能会达到的效果等，增加信息透明度，确保核心相关利益群体的知情权和参与权。如在财政危机中期采取的全员无薪休假就是全员共同参与、决策的结果，以牺牲大部分人员的小利益为代价，确保不再有大范围人员被解聘和学校的正常运转。

（三）始终坚持教学和研究优先原则

决定大学长期成功的决定性因素是科研质量和教学质量。[21]面对财政危机，大学的削减以不触及教学和学术这两大核心为原则。亚利桑那州立大学在任何经济状况下，即使在资源限制条件下也依然坚持教学和研究优先原则。在财政危机的初期和中期阶段，成本削减主要集中在行政单位和行政人员，尽量减少对教学科研项目和人员的影响;财政危机恢复期，加大对科研投入和人才培养质量的资源倾斜，采用双轨制转型策略，差异化竞争，合理定位亚利桑那州立大学科研的地位和影响，追求科研卓越;同时将前沿科技引入培养过程，提升人才培养质量。亚利桑那州立大学研究投入从2009年的3亿美元快速增长至2016年的5.18亿美元，是增长最快的研究型大学之一，在没有医学院的高等教育机构的研究支出方面排名第九。大学层面对科研支持相关经费从2009年的1.809亿美元，增长至2016年的2.61亿美元。同时，在公立研究型大学的资源分配中，研究并没有取代教学成为首要优先事项。[22]亚利桑那州立大学作为公立研究型大学，始终将教学作为其核心使命，并没有以学术卓越替代教育活动，追求“失去灵魂的卓越”。亚利桑那州立大学教学费用始终是其支出占比最高的部分，且连年增长，教学经费从2009年的4.549亿美元，增长至2015年的6.864亿美元，占总支出比例从31.04%增长至33.90%。2015年亚利桑那州立大学教学费用和学术支持总计高达9.341亿美元，占总支出比例为46%。

四、启示

亚利桑那州立大学作为美国知名公立研究型大学，面对严峻财政危机，在不同阶段实行各有侧重的财政治理策略，从而在兼顾教学、科研良性发展的前提下，使高校平稳过渡;还在危机中开拓思路，寻求新的发展机遇，谋求特色化发展路径，达到可持续发展新高度。从亚利桑那州立大学财政治理策略可以透视富有弹性的财政结构和财政能力对高校应对危机至关重要。良好的财政结构需要满足生存能力、可持续性和可接受性三个特征。[23]要求大学财政治理既要提供稳定的资金保证大学的教学、科研等正常运转;还要根据前瞻性战略计划有效分配资源，提升大学竞争力，保障未来可持续发展;财政管理过程中还需保证足够的透明度和责任感，维持政府、教师、学生等重要相关利益群体的信任。另外其不同阶段的财政治理策略及其体现出的治理理念，如教学科研优先、善用组织自主性、重视解释性策略在组织日常运作中的作用等都能为我国高校提供诸多有益借鉴。

一是要努力寻求多样化的财政来源，构建富有弹性的财政结构。我国大部分高校也是公立大学，以政府资助为主要资金来源，高校财政结构较为单调，对政府拨款依赖性较高。虽然目前在资金来源上较为有保障，但不利于高校激发自身活力，实现差异化特色发展;另外如果面临突发宏观事件造成的预算削减，高校则难以根据外部环境的变化及时进行灵活协调。二是在大学的常规运作机制中强化解释性策略，重视组织文化和意义在大学治理中的重要性。在组织的日常运作中强化解释性策略，注重与管理者、教职工、学生、校友等重要利益群体的及时、顺畅沟通，有助于培育受到广泛认同的组织文化和组织承诺，所有利益相关群体相互信任，协调配合，提升组织效能，推动组织日常高效运转。三是构建集权有度、分权适度的大学治理制度。高等教育质量提高与高等教育组织自治直接相关。亚利桑那州立大学也正是在组织、财政、人事和学术方面都享有较高程度的自治，才能灵活制定、实施切合的财政治理策略。我国高等教育体系需要努力构建集权有度、分权适度的大学治理制度，给高校更多探索和发展的空间。

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（责任编辑陈志萍）

收稿日期：2021-07-28

作者简介：梁会青，北京师范大学教育学部高等教育研究院博士研究生;朱洪洋，南京师范大学教育科学学院讲师。（北京/100875）

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