“丰田模式”管理数字化创新与实践（一）

文/程云宁·北京易盛宁洲科技有限公司

导 语

国内研究“丰田模式”的机构和管理顾问很多，也有很多好的成果，但由于“丰田模式”本身的博大精深，再加上各种不同的解读，企业想有好的学习和借鉴又很难。笔者从2007年以来，在运用数字化平台工具为客户服务过程中，一直尝试着把“丰田模式”的管理精髓结合实际进行研究和实践，以期帮助众多干实业的中小企业更好地学习和借鉴这种好的管理方法。

什么是“丰田模式”管理的数字化

把“丰田模式”中的各种管理理念运用数字化技术加以转换，使其变成可以执行操作的流程，再把“丰田模式”管理的精髓融入业务流程的节点设计中，建立起适合企业实际的数据驱动流程体系，让企业在学习借鉴时可以有抓手，从而实现对管理的改善与促进。

“丰田模式”不仅仅是技术与工具，那还有些什么呢？这也是我们为什么要用数字化来诠释和按“丰田模式”来进行操作的一个主要原因。

首先，要将其当作一个技术与工具来用，而且还要用好，这是最基本的，如果连这都没有办法做好，那背后的内涵就更无法发挥了。

其次，在用好的同时，还要能把其背后的底层逻辑挖掘出来，发挥好，让技术与工具发挥更大的作用。

数字化是一种工具，但也不仅仅是工具，与信息化不同，数字化是一种可以承载和体现管理思想和方法的工具，它与“丰田模式”的结合是一种最好的结合。

将“丰田模式”数字化是一种全新的管理实践，是一种可能将企业管理难题化解成一个个具体问题，并加以分解成可以执行的动作。通过化繁为简，找到问题的本质和负责的人，从而建立数据流程固化有效的管理模式，让人和事都动起来。在流动中发现问题并解决问题，这是学“丰田模式”最基本的要求。

数字化从丰田经营之道“4P模式”开始

从哪里切入“丰田模式”进行数字化管理呢？我们从其最根本的，也是最基础的，被冠之为丰田经营之道的“4P模式”开始，如图1所示。

图1 丰田经营之道：“4P模式”

对此，我们的理解是：

⑴企业发展的根基是理念，企业有没有长期的理念是看老板的格局和情怀的，是靠修为和心智才能通达的。

⑵企业发展的保障是流程，而流程在一定程度上也是企业要自主做出确定的，即必须定出规矩和要做的正确的事。虽然企业的发展会受到很多内外因素的影响，但还是靠企业自身的决心和意志来决定的。流程管理的广度和深度，是由老板（一把手）的管理意志决定的，老板（一把手）是不可以推托责任的。

⑶企业发展的依靠是企业与员工、企业与合作伙伴间的关系，是企业必须要认真对待和重视的，而且是要处理好的。唯有有利于他们的精神和实效，才能持久，彼此成就方能成为可能。企业需要对员工/合作伙伴的志趣、利益做出周到的安排，理念和流程能不能得到执行，完全依赖这些关系的处理。

⑷企业要发展，具体靠什么来做到呢？要企业花时间和精力把流程节点中的每个动作都要做对。如何才能做好，那就必须为每个岗位人员处理业务提供全面、准确及时的数据（信息），供岗位人员自主决策和自我管理，为企业长治久安打下坚实的基础，并在此基础上进行持续改善。

企业能不能系统全面地学会“丰田模式”，关键要看如何将此“4P模式”中所涉及到的内容转化成可以建立的规范标准、可以执行且能衡量的数字化管理体系，让“4P模式”以一种易于理解且能操作的模式来解决企业实际问题。

对于众多的企业而言，如何建立一种更易于解决问题，又能随需而变、快速响应变化的管理系统是至关重要的。我们研究“丰田模式”十多年，对比众多软件和平台，发现有一种基于“表格”的“中文编程”数字平台是很适合的，以此作为“丰田模式”管理数字化的载体，不但在功能上可以满足实际管理需要，更可以从人才的可得性、软件开发的效率和应用的成效上达到非常好的效果。企业学习“丰田模式”的方法如图2所示。

图2 企业学习“丰田模式”的方法

运用微应用技术实现“三重”管理升级

采用数字平台，可以很好地进行企业的“三重”管理升级，具体的形式内容如图3所示。借助于数字平台的微应用技术，可以帮助企业在学“丰田模式”时快速实现对各种管理的数字化建模，这是解决问题的关键。

图3 企业的“三重”管理升级

如果将“丰田模式”中由老板决定的理念除外，其余部分都能借助数字技术快速实现数据化，就可以降低人们对“丰田模式”认识和理解的难度，从而找到一条路径把自身业务中遇到的问题进行效仿处理。

⑴重构企业管理体系。

用数字平台将企业各种业务在一个平台上进行处理，这是最好的现地现物的解决方案。我们为客户定制的企业数字化管理系统中所用到的业务流程及管理内容如图4所示。

图4 企业数字化管理体系

重构的技术最好是基于“表格”的“中文编程”数字平台，不但可以没有限制地进行业务管理功能的拓展，更可以如搭积木般进行按需设计，随着管理变革而调整，这样能很好地实现企业管理由不完善到完善的过程转变。

现地现物，实际上包括了企业管理的各个方面，要将“丰田模式”学会用好，就必须要有这种将所有的业务都纳入系统进行数字化管理的能力。这也是企业能否掌握系统化管理能力的重要体现，更是管理软件从处理业务转向对组织和人员进行管理最关键的一步。

管理无定式，在进行数字化管理系统构建时一定要运用方法来解决问题，从而可以针对企业的实际进行软件快速开发，并能在试用、使用中不断进行调整、优化。

⑵重建组织。

这也是“丰田模式”中的一个重要内容，基于重构的数字化管理体系，有了数据驱动的流程，企业金字塔式的管理就可以被打破，部门墙就能运用流程管理技术进行化解，从而将企业原本需要人进行协调的工作交给系统来完成，最终实现组织扁平化管理。

“丰田模式”数字化体现在管理上，就是能帮助岗位人员进行业务聚焦，系统会告诉岗位人员要做什么事、事如何做，这些内容就是组织在不断学习、汲取外来技术和经验中积累出来的，以此不断丰富和提高企业管理水平。

要让企业成为员工乐于学习和奉献的精神乐园，同时，又是能得到锻炼和提高的一个平台，这也是企业在新时代需要去研究的。

由此出发，就需要对管理的内涵做出修改，以适应数字时代的要求。即由原来的计划、组织、指挥、协调和控制转变成计划、组织、引领、协同和认可。具体说明如下：

计划，是需要的，而且还要加强，实际上也是可以加强的。任何一个环节都可以快速、低成本做出计划，而且计划的执行也能够跟踪。

组织，依然会存在，但一定是扁平化的。运用数字化管理技术、通过数据驱动的流程是可以很好打破各种墙的，是可以将管理实现自动化的。

领导，还会在的，但要成为深谙企业理念的践行者，要成为引领者。老板一定是要思考在前、战略在前、管理抉择更要冲在前的，各级管理者也必须是部门、专业的领头羊而不是作壁上观的监工。

协调，是要消除的，必须通过有计划的预测，给各个岗位人员制定出要做的正确的事，让企业处在追求目标的导入引领之中的主动协同状态。

控制，是不可取的，要转向帮助员工成功，在取得员工理解和认同公司发展目标的状态下，发挥员工的才能和岗位贡献，实现企业和员工各自的目标。

⑶重塑企业文化。

能促进企业发展提高的最有力的因素是企业文化，在学习“丰田模式”中就是要通过重构管理体系，在重建高效组织的过程中不断强化和提炼出企业文化，这是一个人为主动的文化塑造过程。

企业要以“长治久安持续改善”目标来重塑企业文化，从而实现基业长青。

《“丰田模式”管理数字化创新与实践》（连载二）见《钣金与制作》2022年第2期