保险业客户关系管理问题及对策研究——以太平洋保险公司为例

袁媛 YUAN Yuan

（中国太平洋人寿保险股份有限公司黑龙江分公司，哈尔滨 150000）

1 研究背景

随着近年来人民群众物质丰富的需求不断提升，我国保险市场得到了迅速发展的好时机，尤其是人保市场的发展可以称得上突飞猛进。排除疫情对保险业发展的负面影响，我国人身险市场规模由2010年的8145亿元提升到2019年的20261亿元，十年间整体市场规模翻了一倍有余，年均增长率高达14%，足见市场前景十分广阔。然而，我国保险市场的迅猛发展激发了投资热潮，将一些背后的负面风险因素暴露出来，从长远看来并不利于有序稳定的可持续发展模式，保险业侵害消费者权益的现象时有发生，为了遏制我国保险市场的过热现状，国家保监会接连颁布了多项行业规范性文件，严格准入审批制度，为保险监管扎牢制度的笼子[1]。（图1）

图1 2010-2019年我国人身保险保费收入情况

通过保监会网站公布的相关统计数据显示，截止到2020年底，我国共有93家从事人身险业务的规模以上企业，除此之外，还存在较多兼营人身保险业务的行业外企业通过业务拓展、资本投资等方式参与到人身险的市场竞争中，尤其是阿里、腾讯等资金雄厚的互联网企业纷纷设置保险业务部门，利用算法技术和大数据库优势，占据了一定市场份额，也压缩了传统保险企业的生存空间。随着科学技术的发展，区块链、AI智能、云计算等概念日趋成熟和完善，如何运用高新技术开展保险业务推广和营销，已经成为评价一家保险企业竞争力强弱的核心要素，而互联网的发展也改变了消费者传统的保险消费模式，消费者更注重保险产品的个性化定制服务以及消费服务体验，这为保险企业发展提出了更加严苛的要求。

为了使自身在日趋严峻的市场竞争中始终占据不败之地，拥有稳定、高质量的客户群体显得至关重要，保险企业纷纷重视提升自身的客户关系管理水平。本文在此背景之下，以太平洋保险的客户关系管理为研究对象，运用客户关系管理的相关理论，通过文献整理、数据搜集和重点分析，探寻太平洋保险公司在电销客户关系管理工作中的缺陷和问题，针对这些问题，提出针对性较强的改进措施和改进方案，为太平洋保险公司提升保险业务推广工作效率提供指导性意见。

2 客户关系管理的概念

客户关系管理简称CRM，是涉及市场定位、服务体系建设、服务反馈等全流程的新型管理模式，基于市场中买卖双方不平等地位存在的客观现实，在买方主导的市场中，注重客户关系管理的企业能在竞争中处于优势地位。Tillett L Scott（2015）认为客户关系管理的核心工作是建立客户服务信息数据库，通过数据整理、分析和挖掘为客户服务决策提供支持，同时也可用于优化企业内部管理模式与组织架构，提高企业应对市场风险的能力[2]。

客户关系管理不仅注重客户数量规模，更重视客户质量，通过对客户服务资源的有效统筹利用，以提升客户忠诚度和满意度为最终目标，在有限资源条件下获取更大市场收益，并最终形成稳定的市场占有率。目前我国服务业的整体客户管理水平较低，保险业引入客户管理理论的时间较短，尚未形成完整的管理体制和服务体系，在市场定位、组织管理、过程规范等方面与西方保险业均存在较大差距[3]。改革开放之后，我国学界和企业界引入了客户关系管理理论，并结合我国社会主义市场经济的现实对这一理论进行了吸收和发展，近年来，随着国内外两个市场的融合进一步深入，我国的客户关系管理理论发展与实践检验成果也逐渐被国际社会所认同，目前，研究较多的客户管理理论主要包括客户细分理论、客户终生价值理论、NPS理论、RFM理论等。

3 太平洋保险公司客户关系管理现状及问题分析

3.1 客户关系管理的现状

3.1.1 客户关系管理过程

太平洋保险公司的客户管理分为销售、投保、维护理赔三个阶段。销售阶段主要是对客户进行险种介绍、保费计算等前期基本工作；投保阶段主要是对客户进行条款介绍、义无明确、合同签订等核心工作；维护理赔阶段主要是对客户进行日常关怀和服务，接受客户反馈信息，根据保险合同提供理赔服务，并对流失客户进行挽回等后期工作。

3.1.2 客户关系的建立

客户关系的建立即是指将市场中可能成为客户的潜在群体发掘并发展为公司业务消费者的过程。客户关系的建立是一个层层递进的过程，首先潜在客户通过购买行为的发生成为公司的首单客户，然后首单客户再次进行新的消费后就成为常态化客户，而常态化客户长期购买该公司产品后就成为资深客户，通常情况下资深客户是对企业的产品和文化产生双认同的群体。无论是首单客户、常态化客户还是资深客户，一旦其放弃在该公司继续消费，则成为流失客户，流失客户可再次成为常态化和资深客户。具体如图2所示。

图2 客户状态的逻辑关系

3.1.3 客户关系的维护

客户关系的维护是一个长期工作，也是提升客户满意度和忠诚度最为关键的工作，太平洋保险的客户维护主要包括四个方面。

①信息搜集。信息数据库的建立是客户关系维护的基础，太平洋保险通过在销售和投保阶段电话咨询、填写表格等方式，尽可能的收集客户信息，并建立“一户一档”制度，为后期数据分析和总结建立翔实的客户档案。

②客户分级。根据消费者的消费偏好、消费能力、客户状态等信息，太平洋保险将客户区分为五个等级，随着客户投保金额的增加而自动调整客户等级，不同等级的客户将享受不同等级的服务和让利。

③服务回访。根据银保监会相关要求及太平洋保险公司内部规定，为了保证客户投保后了解保险条款细节，明确自身权利与义务，公司客户都要对投保客户进行服务回访工作，这既避免了后期理赔时消费者因条款不明而拖延理赔过程，也提升了公司主动服务的形象。

④客户关怀。太平洋保险公司的客户关怀主要包括投保关怀和重要日期关怀两种，其中投保关怀是指在客户投保的首月、三个月、半年分别为客户发送所投保项目的简略内容说明，为引导客户向资深客户发展提供前期条件；重要节日关怀主要是在客户的生日、重要节假日，通过短信推送和赠送礼物的方式，提升客户对公司的忠诚度和认可度。

3.1.4 客户关系的挽救

太平洋保险公司针对一线电话客服接线员进行了客户挽救相关内容的专业培训，当有客户通过电话克服的方式对保单进行退订时，客服接线员会详细的询问客户退保的原因，并承诺在与销售部门核实清楚后再回复退保许可。挂断电话后，客服部将相关信息移送销售部门，由负责该客户的销售员针对客户的需求制定挽留计划书并联系客户进行协商。这种“非直接拒绝”的客服流程在2019年为太平洋保险挽留保单近18万件，涉及保费金额近6亿元。

3.2 客户关系管理存在的问题及原因

3.2.1 客户关系管理存在的问题

根据上文中对太平洋保险公司客户关系管理现状的分析可以发现，该公司在实施客户关系管理工作的过程中主要存在如下三类问题：

①客户信息完整化不足。

由于太平洋保险公司的客户管理分为销售、投保、维护理赔三个阶段，各阶段所涉及的公司内部职能部门各不相同，因此客户的完整信息分别被储存在各个业务职能部门中，而各部门之间的业户互动与信息共享并不能完整的将所掌握的部分客户信息进行整合，这就导致了相关数据分析部门无法搜集到足够客户资料，在落实“一户一档”制度时也仅能实现姓名、年龄、性别等基本信息归档，而年收入、年支出、风险偏好、投保经历等信息则未能显示。

②客户细分依据不够多元。

太平洋保险公司在将客户划分为五个等级时主要以年化保费为主要区分依据，这种客户细分的方式过分粗糙，同一年化保费区间内的消费者群体众多，且不能体现客户未来继续投保的期望值，难以为有针对性的客户管理策略提供客户细分基础，应考虑用更加多元化和全面化的衡量指标来细分客户群体。

③客户与企业的双向互动缺乏。

图3(a)为对摆杆角度控制的对比曲线，从图中可以看出改进型ADRC在经过3.19s就可以将摆杆角度控制稳定，而双闭环PID则需要4.5s；图3(b)是对小车位置控制的对比曲线，从图中可以看出改进型ADRC在2.15s就可以达到目标位置，双闭环PID控制器则需要3.5s。

太平洋保险公司在进行客户关怀时忽视了消费者在关怀过程中的参与感，仅仅表现为企业单向的关怀问候，这对提升消费者的满意度效果并不明显。针对电销客户的客户关怀主要是通过电话沟通、礼品邮寄和短信发送等方式进行，由于企业员工无法与客户面对面沟通交流，有些老年客户甚至不会接受短信或退订相关短信服务，导致关怀效果大打折扣。

3.2.2 客户关系管理实施问题形成的原因分析

①客户关系管理未受重视。

太平洋保险公司在员工绩效考核和战略规划时仍以盈利水平为主要参考指标，管理决策层并没有认识到客户关系管理在企业未来发展中的战略性作用，没有形成浓厚的“客户至上”企业文化，导致客户关系管理的相关理念无法在企业员工中形成共鸣。

②客户关系管理专业性不足。

太平洋保险公司缺乏统一专业的客户管理工作职能部门对相关工作开展进行部署和指导，缺乏制度性设计，各部门在开展客户关系管理工作时各自为政、协同性不足，且缺乏全局性思考，导致公司在客户服务时重复投资、服务断层，降低了服务效果。

③员工参与积极性不高。

太平洋保险公司缺乏有效的奖惩机制，导致员工普遍以追求保费提成为主要工作目标，缺乏对常态化客户和资深客户培养的意识，将更多地工作重点放在吸引现有市场中的潜在客户投保成为首单客户而非服务维持现有客户群体，导致公司整体退保率持续居高不下。

4 太平洋保险客户关系管理体系优化方案及保障措施

4.1 太平洋保险客户关系管理体系优化方案

太平洋保险公司应将三个阶段中所涉业务部门搜集到的客户信息进行整合，建立专业化程度较高的数据整理与分析部门，建立客户资源数据库。该数据库面向特定业务部门开放检索，并由专业团队进行日常管理运营，其建立的原则包括：信息数据来源可靠、信息整理标准统一、分类存储分类检索、时时保持客户信息动态更新、数据库安全可靠不外泄。通过建立健全客户资源数据库管理运营机制，便于业务部门开展针对性工作，降低资源消耗，提高工作效率。

②建立客户价值细分识别体系。

太平洋保险公司可根据二八定律对客户群体进行划分，在原来的五级划分基础上，将每一级客户群体进一步区分为重要客户、普通客户和一般客户，使总分级由原来的五级增加为十五级，进一步细化了客户群体。其中重要客户占比约为两成，他们对于高额保费产品和创新性险种的接受程度较高，是企业维持长久可持续发展的重要客户群体；普通客户占比约为三成，他们对一般险种的接受程度较高，一般同时在多家保险公司进行投保，但能为公司介绍其他潜在客户，是企业维持长久可持续发展不可获取的客户群体；一般客户占比约为五成，他们对企业的忠诚度较低，极易发生退保，但他们的口碑是提升企业口碑的重要途径，也是客户管理工作最为重视的客户群体。通过建立客户价值细分识别体系，便于企业针对不同客户群体采用不同的营销战略。

③对员工进行周期性考评并落实奖惩机制。

太平洋保险公司可以季度、半年度和年度为周期对该公司的销售人员、客服人员、理赔人员等与客户管理工作相关的员工开展周期性量化评价，对员工的服务水平、客户评价、退保率等方面进行考核，并根据考核结果建立奖惩制度，鼓励先进惩罚后进，倒逼与客户管理工作相关的员工改善服务水平，提高服务质量。

4.2 客户关系管理优化方案实施的保障措施

①将客户关系管理纳入企业的发展规划。

自上而下推行客户关系管理工作是最为便捷和直接的方式，企业对客户关系管理的重视首先应该引起企业领导层的重视，客户关系管理虽然付出一定成本，并在短期内难以有效转换为企业财务绩效，但从长期来看，重视客户关系管理对于企业的可持续发展具有积极影响，因此企业管理层应在制定发展规划时将客户关系管理纳入未来工作计划。由于客户关系管理基于过程的不同而存在差异，因此在规划设计时应对客户关系管理的具体分工进行划分，明确各部门的主要工作和目标，便于后期落实。企业可拨划专门资金用于支持本企业的客户关系管理工作，避免履行期间因资金问题导致滞后。

②建立客户关系管理长效激励机制。

针对客户管理过程中所涉员工的长效激励机制主要包括两个方面，一个是岗位晋升长效激励机制，一个是奖金制长效激励机制。

岗位晋升长效激励机制，是指在进行职称评选过程中，含有客户评价的考核指标，而职称评定结果则直接影响个人的岗位晋升机会。这种激励方式不仅是对优秀客户关系管理个人的激励，同时也为太平洋保险筛选、提拔了一批在客户关系管理工作中表现突出的管理者，形成良性发展。奖金制长效激励机制，是指对客户管理优化工作绩效评价极优秀的个人进行长期奖金激励，在工资收入之外建立“客户满意年奖”制，不仅针对客户管理工作，在其他客户服务类工作突出的个人也可享有该类制度带来的资金激励。

5 结论

客户关系管理事关企业长期战略发展，是企业维持有效高质量消费者群体的本质需要，尤其在保险行业面临国内外两个市场的竞争冲击，更需要保险企业提升客户关系管理的水平，使客户关系管理体系化、制度化、长期化。本文对太平洋保险公司客户关系管理进行研究，深入剖析该公司目前存在的问题及原因，为企业客户关系管理水平的提升与改进提出建议和措施具有重要的现实意义。