基于风电EPC总承包全过程WBS编制

刘凤盈 谭聪睿 陈蕾

现在EPC总承包工程业务面广，其中风电EPC总承包工程占有很重要的比例。风电EPC总承包工程显著特点就是工期短、施工强度大。风电EPC总承包工程工作环节多、牵涉面广，工作人员要在短时间把涉及到的各个方面理顺是一个难度非常大的挑战。另外，标准化管理文件中还没有风电EPC总承包完整的工作分解结构清单（WBS）。综上，编制风电EPC总承包全过程WBS是非常必要的。基于风电EPC总承包全过程WBS编制有以下两点具体说明：

（1）工作分解结构清单（WBS）被认为当今工程项目管理的非常有效的方法，其作用：①尽可能明确清晰工程项目内容；②保证工程项目框架的系统性和完整性；③有效建立完整的工程项目保证体系；④明确与工程项目相关的各方责任。WBS是工程计划的核心，它能达到分工细化、责任到位的效果，对帮助项目团队迅速有效地管理工程项目提供巨大的作用。为了让更多的年轻人又好又快地熟悉风电EPC总承包工程，我们选择WBS编制。

（2）基于风电EPC总承包工程，首先研究风电项目本身的特点以及EPC工程总承包运行模式，然后运用EPC工程总承包管理思想，将风电过程各个阶段的任务分解，最后编制风电EPC总承包全过程WBS。

1 风电EPC总承包全过程WBS

1.1 风电EPC总承包工程

风电工程一般包括风机、箱式变压器、集电线路、进场道路及升压站。风电EPC工程建设管理部负责项目的勘测、设计、科研、试验、施工、安装、调试、试运行等组织管理工作。

1.2 风电EPC总承包前期管理

风电EPC总承包前期管理可以分为3个阶段：投标阶段、总承包商筹备阶段和施工准备阶段（如图1所示）[1-4]。

图1 风电EPC总承包前期管理WBS

1.2.1 投标阶段

风电EPC工程总承包企业。招投标前应该通过各种途径收集大量的工程项目信息，然后结合公司自身条件，对这些工程项目进行初步评估，选择性进行跟踪，最后由相关领导决定是否投标。投标一旦决定，应从各相关部门抽调业务能手组成投标小组。投标小组成立后，为了发挥每个人最大作用，部门领导与投标小组的人员明确分工。除此之外，投标过程中，相关职能部门也应该提供一些必要工作支持。在投标报价时，应该充分研究招标文件，并且认真考察现场并把握住业主召开的投标人答疑会议，最终结合搜集的信息以及团队成员的意见，编制并递交投标文件。

1.2.2 总承包商筹备阶段

一旦中标，部门领导委任工程建管部一级领导班子，接着再由建管部领导组建二级机构。刚刚成立的建管部，每个员工对自己的工作范围不会很清楚，因此建管部要明确每位员工的责任和义务，与此同时建管部要向政府工程主管部门和规划主管部门进行工程报批与备案，并向国土资源管理部门申请征地许可证，待拆迁方案获得审批便开始进行征地。除此之外，建管部要对该工程质量、进度和费用做好初步的规划，同时管理和协调设计部门做好与设计有关的各项工作。

1.2.3 施工准备阶段

在施工准备阶段，建管部应对施工单位进行招标以及施工合同的谈判与签订，中标的施工单位也要向政府工程主管部门进行备案。开工前，建管部应按照施工设计图纸对施工单位进行设计交底以及相关问题答疑。同时，建管部应该调查落实开工情况，包括人机料、“四通一平”、施工用水、施工用电、施工用风、分包单位施工组织计划等。

1.3 风电EPC总承包实施阶段

风电EPC总承包实施可以分为4个阶段：施工阶段、试运行阶段、竣工验收阶段和质保阶段[5-12]。

1.3.1 施工阶段

风电EPC总承包施工阶段是非常重要的一环，建管部对施工阶段的管理主要是对设计管理、采购管理、施工管理、质量控制、进度控制、费用控制、合同控制、风险控制、信息控制、团队建设和HSE管理。

1.3.1.1 设计管理

在研究并熟悉合同相关内容的前提下，设计工作人员再编制详细的设计计划（包括工程项目的质量目标、设计进度安排、设计评审等）。待准备工作做好后，召开设计联络会，向参建方说明设计的规范、内容、目标以及设计进度安排等。EPC总承包是设计、采购和施工三方紧密相关的共同体，所以设计部也要与其他单位和部门协调。另外，随着施工不断推进，发生设计变更也是无法避免的，因此，为了让施工部门与设计部门更好地交流与协调，建管部还要建立关于设计的交流、反馈与评审机制。最后，建管部要按照相关要求对设计资料和设计成果进行妥善的管理。综上设计管理的流程如下：熟悉合同文件→编制设计计划→召开设计联络会→设计部与其他单位的协调→建立设计的交流、反馈与评审机制→设计资料和设计成果的管理。

1.3.1.2 采购管理

在充分了解合同中关于采购的内容和要求前提下，采购工作人员要编制工程设备材料购买计划，然后进行采购招标以及进行招标答疑会。待招标工作结束后，采购工作人员与中标的供货商进行采购合同的谈判和签订，同时，为了确保供货商的设备和材料能按期保质保量供应，采购工作人员应该及时催货、验货并要做好材料设备的运输工作。除此之外，EPC总承包是设计、采购和施工三方紧密相关的共同体，所以采购部也要与其他单位和部门协调。综上采购管理的流程如下：编制采购计划→对供货商招标和评标→与供货商合同谈判和合同签订→催货、验货、运输及验收→采购部与其他部门的协调。

1.3.1.3 施工管理

首先，建管部施工监理人员编制详细的施工计划，说明本工程的施工内容、施工范围、施工方法、施工目标等。同时，建管部施工监理人员应该时刻关注工程现场情况，及时处理施工过程中出现的问题，适时检查和核实分包商的施工进度。除此之外，建管部还应建立安全生产责任制并在施工过程中落实安全措施。另外，工作人员还应该填写工程日志、工程月报以及施工材料的归档并对施工现场设备、文件和材料进行妥善管理。又因为EPC总承包是设计、采购和施工三方紧密相关的共同体，所以施工部也要与其他单位和部门协调。综上施工管理的流程如下：编制施工进度计划→关注工程现场情况，检查分包商进度计划→处理施工现场出现的问题→现场施工安全管理→对施工现场设备、文件和材料管理→填写工程日志、工程月报以及施工资料的归档→施工部与其他单位的协调。

1.3.1.4 质量控制

在工程开工前，建管部要确立适合本工程项目的质量方针和目标。接着，建管部应编制本工程项目的质量管理体系文件（主要是质量手册、程序文件和作业文件），并对设计方案、施工图纸、采购物资和分包单位的施工质量体系等进行审核。同时，对施工现场质量、施工工序和关键控制点进行严密监控，不能有丝毫马虎。最后，建管部也要按照相关规定和要求对建管部内部实施内部审核。综上质量控制的流程如下：确定工程项目质量目标→编制质量管理体系文件→设计方案、施工图纸和采购物资的审核→审核分包单位的施工质量体系→严密监控现场施工质量、施工工序和关键控制点→建管部内部考核。

1.3.1.5 进度控制

根据合同文件、工程现场情况和可获得资源的情况，建管部要编制适合本工程项目的进度计划和实施进度计划。与此同时，建管部还应该对设计进度计划、采购进度计划和分包商进度计划进行审核。随着工程不断往前推进，工程进度出现一些变数也是不可避免的，为了让工程按照计划有序推进，分包商和建管部进度计划要进行适时的优化和调整。为了保证工程优化和调整取得成效，建管部还应建立有效的进度计划反馈调整机制。除此之外，对于因进度产生的各种索赔，建管部要按照合同规定及时处理。综上进度控制的流程如下：编制工程项目进度计划→编制工程项目实施进度计划→审核设计、采购和分包商进度规划→分包商和建管部进度计划的分析、优化和调整→随着工程推进、分包商和建管部进度计划反馈并调整→处理因进度产生的各种索赔。

1.3.1.6 费用控制

根据本工程项目的内容，建管部要编制本工程项目费用总计划以及项目实施费用预算。同时，建管部还应该监测项目费用实施过程并编制工程项目费用报告。随着工程的不断进行，工程变更也是不可避免的，因此，对产生的设计与进度的变更费用，建管部也要与相关参建方进行商讨。此外，建管部要严格控制设计、施工、采购和试运行阶段的费用。另外，建管部要按时整理费用资料和报告。综上费用控制的流程如下：编制工程项目费用总计划→编制费用预算→监测费用实施过程→编制工程项目费用报告→工程设计与进度的变更费用商讨→严格控制设计、施工、采购和试运行阶段的费用→整理费用资料和报告。

1.3.1.7 合同控制

签订任何合同前，建管部工作人员要对合同进行一个整体规划，从而才能在起草合同时抓住重点，然后才进行合同谈判、评审、签订和实行。对于违约、索赔及争议解决的具体方案，合同内容一定要仔细明确，并对工程变更适应范围与程序要有清楚的解释。待工程结束后，合同内容终结时，合同相关资料要及时按要求归档。综上合同控制的流程如下：合同整体规划→合同文件起草→合同谈判、评审、签订和实行→合同违约、索赔及争议解决方案→合同解释工程变更适应范围与程序→合同终结及其资料归档。

1.3.1.8 风险控制

在该工程项目开始前，建管部应该识别、评估和分析可以预见或潜在的工程风险以及这些风险产生的可能性及其危害性。接着，建管部应制定相应的控制和保护措施，尽可能消除风险或者把风险降低到可以接受的程度。此外，随着工程的进行，建管部也要对工程风险一直监控并适时做一些风险趋势分析。另外，建管部应购买工程项目所需的保险。综上风险控制流程如下：识别工程项目的风险→评估与分析工程项目的风险→工程项目的风险响应→工程项目的风险监控→投工程项目风险保险。

1.3.1.9 信息控制

首先，建管部要编制本工程项目信息管理计划。然后，在信息管理计划的基础上，确定本工程项目信息的收集范围和时间以及内外部的信息处理方法，同时建管部要编制和确定工程项目信息发送与回执的文本要求。最后，建管部要建立与本工程相适应的信息归档、节约和保密管理制度。综上信息控制的流程如下：编制工程项目信息管理计划→确定工程项目信息的收集范围和时间→内外部信息的处理方法→编制工程项目信息发送与回执的文本要求→建立信息归档、借阅和保密管理制度。

1.3.1.10 团队建设

建管部要编制项目团队管理体系文件并为员工培训做好准备。因为工程涉及面比较广，所以建管部要明确员工在团队中担任的角色以及担负的责任。此外，建管部要建立高效的沟通与反馈机制并建立项目团队员工考核机制以及与此配套的奖惩机制。综上团队建设的流程如下：编制项目团队管理体系文件→组织员工培训→明确团队员工的角色和责任→建立高效的沟通与反馈机制→项目团队员工考核→建立公平公正的项目员工奖惩机制。

1.3.1.11 HSE管理

在工程项目开始前，建管部要编制一个与工程密切相关、目标明确和可持续发展的HSE管理体系文件，并且要识别、评估和监控HSE因素。在确定影响HSE的因素基础上，建管部编制相关的HSE管理方案，最后实施并检测HSE运行状况，达到工程项目HSE可持续发展的目标。综上HSE管理的流程如下：编制HSE管理体系文件→识别、评价和监控HSE因素→确定影响HSE的因素→编制HSE管理方案→实施并检测HSE运行状况→工程项目HSE可持续发展。

1.3.2 试运行阶段[13-14]

在试运行实施前，建管部要编制与工程相适应的试运行计划以及配套的方案。接着与业主协商后，对参与试运行的工作人员进行试运行培训。最终，在建管部确定试运行资料、人员、设备和系统调试等一系列准备工作就绪前提下开始试运行。综上试运行阶段流程如下：编制试运行计划→编制试运行方案→对试运行工作人员培训→确定试运行资料、人员、设备和系统调试就绪→进行试运行。

1.3.3 竣工验收阶段

按照合同要求，建管部应该明确该工程项目竣工验收所包含的内容。在分项、分部和单位工程验收通过的基础上，建管部开始编制竣工验收程序，并按照要求编制竣工验收资料、文件等，最后建管部与业主签订竣工验收书，标志项目进入质保期。综上竣工验收阶段流程如下：明确竣工验收内容→编制竣工验收程序→按要求编制竣工验收资料→编制竣工验收文件→签订竣工验收书→项目移交进入质保期。

1.3.4 质保阶段

质保阶段开始时，建管部与业主签订工程质量保修文件。按照合同以及相关文件要求，建管部对该工程项目实行保修方案。待质保期结束，建管部收回质保金并对保修资料进行整理和归档。综上质保阶段流程如下：签订工程质量保修文件→实行保修方案→保修结束及质保金归还→保修资料整理和归档。

2 贵港市高传风力发电项目实例

贵港市高传风力发电项目是中水北方勘测设计研究有限责任公司牵头承担的EPC总承包项目，位于广西贵港市覃塘区。工程范围约35km2，共安装风电机组18台，其中16台单机容量3.3MW、2台单机容量3.6MW，总装机容量60MW，风机叶轮直径164m，轮毂中心高度140m。项目年均等效满负荷运行小时数2418h，容量系数0.276，年上网电量约14506万kW·h。

该风力发电项目时间紧、任务重，而且建设单位要求进行多种方案技术经济比选，按照工作内容进行WBS分解，非常清晰确定各个分部分项工程内容，从系统的可操作性和工作内容的完备性提供保证，最终确保项目有序推进，始终处于可控、在控、能控状态。

2022年9月26日12∶18，伴随着风机启动信号的发出，贵港市高传风力发电项目最后12台风机成功开始运行，标志着“9·30全容量并网发电”节点目标提前圆满完成。

3 结 语

随着国家发展，风电EPC总承包的规模会越做越大。相应参与EPC总承包的人员也会越来越多，虽然风电EPC总承包工期短，但是工作环节多、牵涉面广，要让工作人员在短时间内适应工作节奏是比较困难的。通过风电EPC总承包全过程WBS编制，工作人员能更好更快地把握风电EPC总承包工作流程，从而尽早进入工作节奏，为风电EPC总承包做出更多的贡献。