业财融合视角下企业全面预算管理体系的优化——以GS公司为例

夏 飞 安徽国盛商业运营管理有限公司

引言

全面预算管理作为财务管理手段，逐渐成为企业财务管理的重要手段。不可否认的是目前我国的企业都以财务为主体，无法跳出“财务主导”框架，与业务联系性、互动性不强，导致企业经营业绩下降。业财融合是以业务与财务相结合为基础的财务管理与企业管理理念，在注重结合企业价值信息的基础上，从业务的视角来解读企业的运营管理结果，是推动企业财务转型的重要途径。

一、以财务为主导的全面预算管理的缺陷分析

(一)全面预算管理基础工作薄弱

我国企业的预算管理体系不够健全，因此，预算管理中的预算管理工作缺少硬性依据，各业务部门的参与程度也不高。同时，由于全面预算工作工作环境较差，组织体系不健全，企业将其看成是财务部门的工作，导致责任划分不明确、预算任务分配不当等情况。

(二)预算目标设定不合理

全面预算管理的首要目标是推进企业发展战略的执行，而这一过程的首要任务就是将预算目标与企业的发展战略联系。由于企业预算目标的不同，预算管理缺乏统一的设置，导致企业整体的财务目标与内部各项业务目标产生了矛盾，因而，“开源增量”的目标常常与财务上的“节流增值”相背道而驰，难以从根本上实现预算目标。同时，由于管理层进行预算管理时，往往会产生短期行为，从而造成每个阶段的预算联系不够紧密，导致战略目标无法得到有效落实。

(三)预算编制不全面、不科学

全面预算是以财务预算为中心，因此易导致企业各个预算中只对特定的经营活动进行详尽的预算与规划，使得预算编制不完整。此外，由于企业多以增量预算为主，编制方式单一，缺乏对环境、发展趋势的重视与预测，对预算的精确度不够，经营计划与相关的财务成果之间的联系不紧密，导致预算出现松懈。

(四)预算分析考核不深入

财务“领导”下的全面预算管理多以财务指标的简单分析为主，且仅限于财务层面，无法对其进行深度的挖掘。同时，由于预算评价体系不够健全，缺乏一套完整的与预算绩效挂钩的激励机制，使其难以推进全面的预算管理。

二、案例：安徽GS商业运营管理有限公司

安徽GS商业运营管理有限公司(以下简称“GS公司”)系“XX”品牌运营管理机构。公司依托高效的运作管控、前瞻的管理思维，通过多年的经营实践，建立了经营管理一体化服务商，并形成了自己独特的经营模式。建立了一支高效、团结、具有极强战斗力与核心竞争力的专业团队，在激烈的市场竞争逐渐形成了公司独特的核心竞争优势。GS公司依托Shopping Mall商业综合体为载体，下设专业商场运营管理团队、智能化停车管理团队、电影放映经营管理团队等多领域经营；在各自不同的经营模块领域，设置专业化的投资事业部，各投资事业部独立经营、预算控制、单独核算、自负盈亏；各投资事业部在前期规划投资、职业经理人年度考核、经营执行情况的分析等各个环节，全面预算管理工作尤为突出重要。

GS公司依托线下商业综合体为平台，投资运营多项商业领域，各投资事业部在初期筹备阶段至后期运营管理阶段，对各经营模块力争全面预算管理工作从无到有、从有到优、从优到精。在前期摸索过程中，预算的编制与实际执行往往产生部分偏差；如在电影放映板块，需结合考虑次年排片情况、贺岁档、爱国档、国外大片数量、该地市前期城市票房大盘、地市电影院数量、所处商业地段等诸多因素的影响，故全面预算管理工作的难度及质量凸显的尤为重要；公司决策层意识到全面预算管理的工作并不能仅以财务为主导部门，需各执行层联动参与，多轮研判，方能更为精准地完成全面预算管理工作。

三、业财融合视角下企业全面预算管理体系优化建议

(一)业财融合视角下全面预算体系构建

1.制定长期的发展战略目标

企业要根据自己的实际，制定长远的发展战略目标，加强内部的业务整合，使企业战略目标与企业经营实现同步发展。企业管理层要对全面预算管理有更深层次理解，并对其战略制订中指导作用及合理运用，使其始终企业的运作中起到关键作用。

2.为实现“业财”融合的理念，营造有利的环境

企业要积极建立包括业财融合思想的信息化平台，实现财务、商业数据、金融、商业等方面的信息交换。确保各部门之间的相关信息能被及时获取。利用信息平台接口将各部门所需的各种业务信息格式进行转化，以达到即时、无障碍的数据传输与共享，从而加快各部门的业务传输速度，确保预算工作的高效运行。

3.优化财务集中化制度，实现业务的协同发展

企业根据自身独特的经营模式，制定符合我国国情的财务集中管理体系。明确各管理方式的实时流程和需求，使财务预算相互融合，设立统一的行政机构，确定各种财务职能，将财务集中的理念贯彻到各个层面，从而为企业财务与运营服务。坚持以“一体化”为指导，以“业财融合”为手段。从总体上来说，更好地实现业务的协同发展，可将所有的管理费用与成本都减少到最小。业、财融合的观念与整合更是相辅相成，以整合的观念进行发展，将会有很大的推动作用。

4.细分业务类型，实现预算标准化

明确业务类型将企业各种业务进行细分，管理运作的各个环节中，要将每个业务进行归类，并根据规范的标准与模式，保证业务的全面、精确、无疏漏，避免业务交叉和重复。将各部门所承担的业务进行归类时，应着重考察各业务之间的承接与联系。不同目标具有不同内涵，深刻了解其相互关系，可更好地实现预算变化与任务的分配。

5.GS公司全面预算体系构建

在全面预算体系构建的框架下，GS公司结合自身实际情况，财务部门结合各板块实际情况，拟定标准化的预算管理模板，分版块、分业务领域、分职能部门制定各项目经营收入预算、经营成本费用测算、年度经营情况预算、年度资金动态分析预算等各类框架预算模板，各职能部门结合自身分管的业务领域以标准化的模板作为基础表格，逐项填列各部门、各中心的预算数据，上报至财务管理中心，逐级上报汇总审批定稿。

(二)业财融合视角下全面预算管理架构构建

1.预算管理架构的完善

健全的预算机构可极大地提高整体预算管理水平。企业要建立完善的预算机构，确定各层级的主管与具体的工作，积极与各部门沟通、协商，并将预算编制、预算执行、预算监督、预算检查等工作落实到位，并将每个预算工作的责任分配到各方面，保证财务与业务的衔接。

(1)组建预算管理委员会。主管的工作职责包括：制定预算政策及预算管理制度，并在特定条件下修订与改进预算管理中的紧急与重大问题。

(2)设立财务管理处。企业成立独立的、专门负责企业日常预算的机构，即预算管理部门，需要财务部的积极配合，保证日常的预算管理工作。工作内容有：预算总目标分解，预算执行单位上报预算草案，预算执行方案的平衡汇总与编制等。企业预算管理部门应对各业务部门预算职责进行分层分解，并将其分配到各个工作小组和员工，并对其下级的预算实施单位实施监控。

(3)设立预算监察处。预算监督是预算管理工作不可或缺的一环，其包括财务部、审计部与审计中心。预算监管能够保证预算的平稳运行，避免因种种原因而产生的财务漏洞，并能及时地发现与反馈。

2.预算管理组织职能的细化

新预算管理机构应该使预算管理办公室能够将财务与商业预算结合起来，预算管理人员可将他们专业技能运用到实际的工作中。业与财的融合是透过最优的资源分配来达到，而此过程中业财融合需要财务进入基层。因此，在这些结构的完善下，还需要对其进行更多的改进和细，如图1所示。

图1 业财融合视角下预算职能细化

(三)业财融合视角下全面预算编制体系设计

1.编制预算的过程

全面预算编制的核心思想是上下相融、层层均衡的预算编制流程，自上而下、自下而上的重复周期是其整体的特点。“上”和“下”的连贯是其关键问题，而非“偏重”。预算目标多自上而下，便于指导；预算从下往上，便于总结；各层级责任中心都执行特定的编写目标。因此，“先下后上”与“二下二上”是通用上下结合的层层均衡式预算编制方法。

2.编制预算指标

引进“对标”思想运用业财融合预算管理系统实现对预算指标的分级管理。根据指标的时间设定，市场柔性指数具有差异性，例如柔性评价、控制和编制；与之相对的是成本等刚需，如刚性考核、控制和编制，从而提高工作效率、市场应变能力以及市场适应性。在具体编制中，财务指标包括产负债类、现金流量类以及损益类是三大类，由财务部牵头经各个业务部门制定，结合企业市场定位及年际战略规划将具体指标细化为二级、三级。此外，业财融合下的预算管理编制指标，不仅要有财务指标，还要有业务指标。企业层次的数据主要是财务指标，功能方面的数据则是指经济方面的，而商业部门的预算中，则要根据不同的业务，设定不同的经营指标，例如：业务量、收入结构、消耗率、代理商盈利能力等。

(四)业财融合视角下全面预算执行体系与考核

预算执行总体战略目标分解企业预算执行的第一要务是将战略目标分解，在财务和业务数据中添加XBRL业财系统，将预算执行的战略目标分解分为四个层次：财务层面、业务层面、预算执行流程和发展层面。

业财融合视角下的全面预算控制体系，由审计，编制预算报表，并送交财政监察处，经审计后送到财政部门。如果预算外支出超出预算20%，将直接向财务监督处报告，经审计，并将其转交预算管理处。超出20%以上的支出，将直接向预算管理委员会报告。

业财融合的全面预算管理，预算分析的过程中，必须利用高效的现代分析手段，深入挖掘数据，深入挖掘企业的深层动机，以引导企业的改进与调整，提升企业预算分析的准确性与及时性。企业按照经营活动来反映企业的经营状况，并根据企业的财务状况进行相应的调整，从而形成从“经营向财务”到“财务向经营”的闭环。综合的业财融合的预算评估就是这一闭环的最终环节。所以，设计预算评价指标时，不能只局限于表面的财务指标，而要不断地向业务层次延伸，设计多维度、差异化的评价指标，并根据财务分析的结果对实现企业战略目标的各个重要指标进行评价，从而深化预算评价。

(五)业财融合视角下GS公司全面预算编制流程

GS公司下设的各投资事业部分属的经营领域各不相同，其全面预算编制时间并不能单纯地以自然会计年度作为时间节点，如电影放映业务想准确全面的编制年度预算，需结合次年预计爆款影片数量、电影档期等诸多因素综合考虑，确定最适合本投资事业部所属经营业务领域的全面预算工作。

1.GS公司全面预算编制流程要求

GS公司由预算管理委员会或财务中心下发的通知自行编制下一年度的全面预算，初稿提交财务中心预算部，预算管理委员会对预算初稿进行初审，初审通过后财务中心下发预算数据由各投资事业部负责人根据初审结果进行修正；财务中心对调整修正过的预算进行决议，并下发到各相关部门执行备案；全面预算的编制，需采取上下结合、分级编制、逐级汇总的方式进行。

2.GS公司全面预算编制调整

正常情况下不得擅自调整预算和挪用预算，如遇重大经济环境变化，确实对年度经营预算产生重大影响的，先要在经营中调整方法和策略，调整后仍无法完成的，由受影响的公司及部门提出申请，经预算编制委员会实地调查、评估、审议后，对年度预算进行调整，并下发到各相关部门，各投资事业部每年申请调整不得超出1次。

四、结语

本文以业财融合的经营理念与实际应用为切入点，结合当前企业全面预算管理现状，依托业财融合理论对其产业、财融合的基本框架进行梳理，建立以业财融合为核心的全面预算管理体制，将业财融合基本思想与原则贯彻预算管理的各个环节，明确相关责任主体的具体权利义务，对促进企业全面预算管理科学化及规范发展具有实质意义。