转型期钢铁企业职工培训创新研究

彭喜英

（唐山工业职业技术学院，河北 唐山 063299）

钢铁行业作为我国制造业的重要支柱产业，“十四五”期间，“双碳”背景下，去产能仍是钢铁行业的重要任务，直接体现在资源环境的约束不断强化、人口红利逐渐消退。在这样的困境下，如何提高钢铁企业的竞争力，实现钢铁行业高质量发展，迫切需要通过技术创新、管理创新来增强钢铁行业的发展动力。这些只能通过“人”来实现。《中国制造2025》也第一次从国家战略层面描绘了建设制造强国的宏伟蓝图，并把人才作为建设制造强国的根本，对人才发展提出了新的更高要求[1]。这些都表明人才作为第一资源的重要性更加凸显，如何提高企业员工的职业能力水平，与行业升级、企业发展协调并进，这就要求教育培训工作必须与时俱进，不断创新。

1 钢铁企业职工培训创新的必要性

1.1 转岗培训助力职工成功分流

“十四五”以来，以中国宝武为代表的很多大型钢铁企业进行兼并重组，受“碳达峰”“碳中和”政策影响，钢铁行业已开启新一轮“供给侧结构性改革”。行业集中度的提升和节能减排的压力，使得钢铁企业需加快限产步伐，进一步压缩产能，这直接导致更多的职工面临人员优化、转岗分流。企业转岗分流的职工中大多数人年龄较大、家庭负担重，且学历较低、工作技能单一，在现代劳动力就业市场上优势不大。同时，大部分钢铁企业面对去产能、环保趋严和经济下行的压力下，围绕钢铁主业大力发展非钢产业，发展工程技术装备、仓储物流配送、金融投融资服务等非钢产业，这些产业中存在人力资源短缺、用工不稳定等状况。对于转岗分流的职工而言，正是难得的机会。所以，对这些转岗分流的职工进行有针对性的、能够尽快适应新工作的技能培训尤为重要。

1.2 一岗多能培训助力企业“两化”发展

随着技术的进步和互联网手段的应用，钢铁企业加快转型升级。大部分钢铁企业将着眼点放在了提高工业化和信息化的融合发展水平上。“两化”发展程度的提高，对钢铁企业提出了新的挑战。如何使企业在这样的态势下获得高效的发展、保证企业在同行业竞争中立于不败之地，需要依靠技术进步和管理创新。而二者的实现离不开职工学习理念的提升、专业知识的加强和专业技能的提高。这就对基层职工提出了一岗多能的任职要求。职工不仅要具备较高的技术水平，而且每个岗位的职工要掌握多种技能。企业要实现一岗多能就必须对职工加大培训力度，增加培训类型。

1.3 职业生涯规划培训助力企业留才

近年来，钢铁企业中人才流失现象日益严重。企业在人才使用方面，存在“重视使用，忽视开发”的问题。尤其是国有钢铁企业，在人才的招聘引进阶段，十分重视学历、专业。而进入工作岗位后，这些人员很难获得继续深造的机会，也不会获得和自身相符的、有价值的系统培训。尤其是大学毕业生会感到实际工作与自己的理想严重脱节，纷纷辞职另谋他路。基于马斯洛的需求层次理论分析，人在满足基本的经济需求的基础上，往往会有个人发展需求，希望企业能够提供更多深造学习的机会，提升自身价值。因此，企业想要留住人才，可凭借完善的培训机制，加大教育培训的投入力度，建立基于职业生涯规划的教育培训体系，实现企业和职工共同发展。

1.4 安全培训助力企业安全生产

钢铁企业作为生产型企业，安全生产始终是第一要务。在职工培训安排中，“安全培训”是永恒的培训主题。这是因为职工培训是实现企业安全生产的重要保障。通过安全培训，职工的安全生产素质才会提高，才会明确个人现场安全，熟悉安全岗位规程，提高应急处理的能力。总之，通过实施规范化的培训才能进一步提高职工的安全防范意识，从而助力企业安全生产。

2 钢铁企业培训体系中存在的问题

2.1 缺乏有效的培训需求分析

企业在开展培训前，首先应进行培训需求分析。只有确定了需求分析才能根据需求去制定相应的培训计划、培训内容。而现阶段大多企业的培训部门忽视了这一问题。甚至有的企业还混淆了培训需求和培训要求两个概念。培训要求是职工自己提出要求，想参加某个方面、某个课程的学习。换言之，若职工未提出任何的培训要求，并不表示他没有培训需求。当前钢铁企业不管是外部环境还是企业自身，处于不断地发展变化中，不同岗位的工作内容相应地发生变化，为了适应这种变化，必然会产生培训需求。而大多企业并未对引发培训需求的因素进行充分地调研分析，而是盲目设置培训项目、培训内容，缺少系统性、计划性，严重地与企业需求、岗位需求脱节。

2.2 缺乏对培训方式的创新

钢铁企业的培训方式比较单一，主要是讲授式培训和传统的师徒制。师徒制培训在一线职工的培训中尤为多见，一般由工龄较长的老职工担任新职工的师傅，由于他们工作时间较长，累积了一定的技巧、经验，故由他们对新职工进行言传身教。但对于大部分工种而言，老职工的占比并不高，常常一个师傅带多个徒弟，大大加重了授业师傅的负担。而且对于师徒制培训，企业也没有出台相应的激励措施、考核手段，一些职工比较懈怠，就不积极主动地向师傅学习，技能提升效果缓慢。

现在钢铁企业中讲授式培训，大多是通过企业内部有经验的技术人员担任培训讲师，或者外聘技术专家、职业院校的教师，对职工进行理论知识的讲授、设备操作演示指导。但这种培训方式，存在的弊端就是培训过程中讲授人员和参训人员的交流沟通比较少，缺乏积极的讨论和互动。而参训的职工大多培训时不会接触、操作设备，只是听理论课，难以真正提高职工的操作技能。此外，企业内部的培训讲师大多未进行选拔、培养，尤其对一线职工的培训讲师，由基层的管理者班组长、作业长来担当，这部分人员虽然对现场的技术、设备问题比较精通，但由于缺乏专业的指导，授课水平有限，授课方式不科学，授课内容无计划，难以激发参训人员的积极性。

2.3 缺乏有效的培训效果评估

培训效果的评估在整个培训体系中是关键的一步。钢铁企业对职工进行培训效果评估，大多通过笔试的形式，来获得培训的反馈信息。这样就会导致评估停留在对知识的掌握程度这一学习层面上。而实际上，培训效果有一定的间接性和滞后性，尤其是一线的生产操作人员，需要经过在生产现场的反复操作才能展现培训效果。由于培训评估局限于课堂效果的评估上，后期没有进行跟踪评价，职工的技能、知识和培训前相比，是否改进与提高也就很难知晓[2]。而且有的企业未将培训评估与职工的绩效考核、晋升等挂钩，这也就导致职工对培训缺失兴趣、敷衍了事。因培训评估流于形式，企业无法获得关于培训项目开展情况的反馈信息，也就难以对今后的培训内容进行优化完善。

3 钢铁企业职工培训创新路径

3.1 充分调研培训需求

企业只有明确职工的培训需求，才能根据培训需求制定培训计划。钢铁企业的部门、工种种类众多，且不同工种的职工其工作方式、所处工作环境差异较大，人力资源部门难以精准获得职工的培训需求。所以因人因岗进行有针对性的培训就变得尤为重要。

钢铁企业职工构成比例中，占比最高的是一线的技术工人，而班组长是他们的直接管理者，他熟悉每一位职工工作中的优劣势。而且班组长大部分是从一线职工中选拔出来的优秀人员，熟悉岗位操作规程。他们对培训重点、培训内容，培训时间等的确定，也能提出切实可行的方案。因此，相较于由不了解现场工作的人力资源部门来制定培训计划，而改由班组长来制定培训计划，可以充分了解职工的培训需求，更有利于培训工作的开展。

然而以班组为单位制定培训计划，也有一定的弊端。因为班组长的视角有限，不会从长远考虑。人力资源部门的视角更为广泛，能够围绕一线职工的职业生涯和岗位工作，结合公司的未来发展方向，进行培训需求分析，对培训课程的设置、培训规划的设计等方面有一定的优势。因此培训计划由班组长制定出来后，应逐级上报、审核把关。最后人力资源部门根据一线职工的职称、技能等级进行划分，结合各个等级的特点和岗位要求再进行需求分析、确认，进而制定出针对性更强的培训计划。

3.2 丰富培训方式

3.2.1 优化师徒制培训

针对师徒制培训中存在的一个师傅带多个徒弟的弊端，企业应重新对职工的职业能力进行系统的评估，选出多个师傅，建立多个师徒关系组合。这样不但避免了一个师傅带多个徒弟降低培训效果的问题，而且给予一些年轻人锻炼的机会，加强其责任心，有利于综合能力的提高。此外，企业要出台相应的考核、激励措施。比如，除了对考核优秀的徒弟进行奖励外，还要对其师傅进行奖励。还可以定期举行技术比武大赛，参赛对象为一对师徒，以培养师徒间的默契。

3.2.2 引入单点课程培训

单点课程，简称OPL，又称一点课，是一种在现场进行培训的教育方式。针对现场某个问题解决或说明的一则改善提案，可现场书写、现场讲解、现场分享经验[3]。其培训方式比较方便，在工作岗位上就可进行，而且时间较短，不超过10分钟，避免了过长培训时间引起的乏味。培训的内容和岗位工作相关性较强，容易调动职工的学习积极性。创新性的一点是讲授者和受训者可相互转换，无形中加强了职工相互之间的培训交流，极大提高了参与度。单点课程培训融合了与同事交流、向师傅学习、案例分享等几种培训方式。目前沙钢集团的单点课程培训已取得不错的推广效果，可学习并借鉴其成功经验。

3.2.3 开展VR体验式教学培训

VR体验式教学，是通过计算机生产仿真的三维场景，模拟钢铁生产全流程。通过人机交互式的培训模式，为受训人员提供与现场作业环境一致的演练环境。相比传统被动的文字灌输，VR体验式教学培训，变换受训人员为主体，通过在仿真环境的互动体验和考核回放来获取知识及技能。并且VR体验式教学培训不受场地限制，不但提升了学习效率，而且避免了设备上的误操作。

3.2.4 深化线上培训

企业要利用钢铁企业网络大学平台，丰富线上课程资源，通过自主选课、线上比赛、微课学习、知识下载等方式，实现职工的在线学习[4]。

3.3 建立四层培训评估模型

培训评估是检验培训效果的重要途径，是整个培训流程中必不可少的一个环节。目前大多企业采用柯克帕特里克的四级评估模型对企业培训进行评估。该模型按照反应层、学习层、行为层、效果层逐级进行评估。钢铁企业可依据此模型，结合培训工作的开展情况，建立符合自身的培训评估模型。模型中的评估内容应包括与培训相关的各方面，涉及受训职工、培训讲师、人力资源管理部门。对受训职工，评估的是对本次培训的感觉和培训的效果；对培训讲师，评估的是讲师的培训水平；对人力资源管理部门，评估的是对本次培训的组织管理水平。具体评估要求如下。

第一层，反应层的评估，在培训课程结束后，可通过调查问卷的形式了解受训职工对讲师、课程、培训组织等的满意度。所讲内容是否为培训需求内容，对讲师授课形式、授课内容等的评价。通过部分人员座谈的形式，进一步了解对培训内容、培训方式的合理性评价和意见建议。第二层，学习层的评估，可通过考试、模拟操作、现场提问的方式，了解受训职工在此次培训中获得的知识和技能。通过学习层的评估，使受训职工找出自身的不足之处，并进行职业生涯规划，使其能够更加认真地投入到今后的培训中去。第三层，行为层，主要评估的是受训职工结束培训后，其行为是否有所改进。评估内容包括岗位技能操作的熟练程度、理论内容的记忆程度、设备的操控情况、应急处理能力等方面。评估方式可通过讲师评价、同事互评的形式进行培训前后的比较。第四层，效果层，可通过量化指标来进行评估。量化指标具体包括：设备故障率、事故率、设备巡检维修次数、产品实际产量等。通过观察指标数据得出培训前后的对比变化，掌握培训的效果。